某矿业集团电力公司是由某集团公司下属的三个相对独立的单位整合组建而成的。由于原有三个单位的薪酬分配办法各不相同，无法适应企业的新环境、新情况。为了尽可能地给予员工最大的激励，使员工积极地工作，为企业增加效益付出努力。公司本着尊重历史，注重现实的原则，制定了新的岗位效益系数工资制，对员工薪酬分配实行动态管理。

    一、 岗位效益系数工资制实施过程

    公司实行岗位效益系数工资制构想，经过摸底准备、制定方案、实施三个阶段，其过程如下：

    （1） 准备阶段：公司主要领导亲自挂帅，组成由人力资源部为主的薪酬分配方案领导小组，在收集各单位薪酬分配办法的基础上、综合三个单位合并前2007年3月份工资收入等相关资料，对现有在岗职工岗位、工龄、各项津补贴进行调查、摸底和测算。

    （2）制定阶段：为使统一薪酬分配方案科学、公正、合理，公司在尊重原各单位薪酬分配办法的基础上，既要考虑企业的经济承受力，又要达到预期的目标。为此，公司领导召开十多次涉及各个层面的座谈会、讨论会、征求意见会等等，收集情况，讨论方案，纠正问题，完善条款，取得绝大部分职工的理解和支持，新的薪酬分配方案在公司职工代表大会上获得高票通过，并于2007年10月起开始实施。

    （3）实施阶段：为保证薪酬分配办法的顺利实施，公司认真组织中层干部学习新的分配办法，同时讲解和释疑其操作过程，并要求通过在进班会对职工进行宣传和讲解。与此同时，人力资源部接受职工来访，电话咨询，使薪酬分配办法人人皆知，个个会算，也得到多数职工的理解。

    二、岗位效益系数工资制基本内容

    职工岗位效益系数工资由五部分组成：岗位工资、效益系数工资、各项津补贴、保留工资及总经理奖励工资。

    1、岗位工资在定岗定员基础上，根据岗位差别，按照同岗同酬原则，实行一岗一薪，从480元到630元共6档，每档级差30元。

    2、效益系数工资等于各岗位系数乘以基本效益工资。各岗位系数根据岗位的劳动强度、技能要求及工作地点环境确定，从0.7到1.85不等，基本效益工资以高坑发电中心、安源发电中心、用电管理中心三个单位完成公司内部考核指标的情况确定。当本月正好完成公司安排的月利润指标时，本单位基本效益系数为400元/点。若本单位在完成公司安排利润指标的前提下超额完成，基本效益系数上浮即可为每点450元、500元、600元……，否则，不浮动，若出现严重效益不好，向下浮动。

    3、各项津补贴中，三班津贴按3元/工日，工龄津贴按3元/年，其它津贴按萍矿集团公司有关政策规定执行。

    4、保留工资：以合并前2007年3月的个人工资额为依据和本方案（以单位工资总额相同为同度量）计算的个人工资额相比，相差部分作为保留工资，保留工资最高为200元。

    5、总经理奖励工资是总经理根据车间、部室管理工作情况给予分配各单位的总经理奖励工资，由各单位自行奖励车间领导除外的当月生产中较为突出的人员及处理本单位一些内部问题。

    中层管理者车间正职干部以所在单位职工平均工资的1.8—2.0倍，部室正职干部以高、安两发电中心职工平均工资的1.7—1.8倍；副科级干部以本部门正职的80%计取。中层干部每月以80%为基本工资，20%为绩效考核工资。

    高层管理者按集团公司年薪制管理办法实施。

    三、岗位效益系数工资制的特点

    （1）照顾历史，建立新的激励机制

    原三个单位薪酬分配办法都有其特定环境下的合理性，而合并成立后，从整体考虑就有其不合理的地方。本着尊重过去，照顾历史，新的薪酬分配办法考虑到可能触及部分人的利益太多，采取包容稳妥的政策，用保留工资形式保留一些，也就是说在07年3月工资总额相同时，98%的人在新老分配办法上算出的工资是不会少的，只有当基本效益系数点越高时，才能更体现新分配办法的合理与公正性，这样才有效保证广大职工队伍的利益。

    （2）加大“活”工资的比重，与企业经济效益紧密挂钩

    薪酬分配办法在总结原三个单位分配办法的基础上，吸取其好的方面，并且找到其平衡点，除岗位工资和各项津补贴固定外，其它都是“活”工资，基本效益系数为400元/点时，活工资占到总工资的60%以上，当基本效益系数点越高时，活工资占的比重越大，而基本效益系数一点的多少与独立核算单位的生产经营指标紧密挂钩，完成指标效益好就上浮，否则就下降，真正体现工资分配与企业效益挂钩的原则。

    （3）同岗不同技不同薪

    同工种岗位，按不同技能效益系数分为一、二、三级，按本工种岗位定岗人数的1：2：1控制，每季或半年度可根据其绩效考评变动，实行动态管理，级差为0.10—0.20。这样在技能水平和工资之间建立起一种紧密的正比联系，有利于激发职工积极参与岗位技术培训，坚持自我开发性学习，不断进行学习新技术和技术创新，更好地体现了按劳分配的原则，进而促进企业生产力的发展，其实也是对职工在学习技术时所耗费的时间、体能、智力等的一种补偿。

    （4）同岗同技不同绩不同薪

    同岗同技，虽然岗位工资相同，技术等级也相同，相应效益系数也相同，若独立核算单位效益不同，基本效益系数1点的工资多少就不同，个人工资额也就不同。这样有利于增强职工的效益意识、成本意识和责任感，工作仅有质有量还不行，还要成本少，有效益才是最好，单位效益好，职工的工资才会得以提高。

    (5) 同职不同岗不同薪

    同等职务级别管理干部、同等级技术专业人员薪酬不一定相同。车间的中层管理干部就要比部室同等职务的中层管理干部倍数高；车间技术专业人员就要比部室同等级技术专业人员效益系数要高。体现了工资分配向车间一线倾斜，突出以岗位贡献为主的原则，使车间管理岗位价值得以提升，进而更能安心、全力地做好车间管理工作。

    （6）同职同岗不同绩不同薪

    同等职务、同样的岗位的中层管理干部，若绩效考评不同，绩效考核工资也会不同，长期考评不太好的到变动时会降级执行。绩效考评是以个人素质、能力、业绩、对企业的贡献为考核项目，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥，更是促进合理竞争的重要手段，促使管理干部能够实心实意地为企业工作。

    四、薪酬分配办法实施后的几点体会

    该薪酬分配办法实施一年多来，在经历冰冻灾害、煤炭和原材料价格上涨，在电力行业整体不景气的情况下，经公司全体员工的共同努力，能够完成集团公司下达的各项经营指标，在岗平均工资同比增加15%以上，基本上达到薪酬分配新方案的初衷。由此，对此薪酬分配办法实施有如下几点体会：

    （1）薪酬分配方案必须充分考虑广大职工的利益

    薪酬分配方案要想稳妥通过职代会，顺利实施，关键是要看是否得到广大职工的支持和认可。因此，要多层次、多渠道征求意见，让职工明白，薪酬分配方案不是加工资，只是统一算法，对于可能受到冲击的，以合并前2007年3月的个人工资为依据和本方案（以单位工资总额相同为同度量）计算的个人工资额相比的差额部分作为保留工资，采取保留工资方式弥补这部分人的利益，充分保护广大职工的利益，从而得到广大职工的认同，职工工作起来心情舒畅，企业呈现出一派和谐融洽的氛围。

    （2）薪酬分配方案要充分考虑职工思想稳定的过渡

    每次薪酬分配方案的变革都引起了职工思想的波动，若想稳定过渡，在设计分配方案时，充分考虑职工的一些习惯性思维，采取逐步渐进的方式，不要超过职工的心理承受能力，便于职工更好地接受。如岗位效益系数工资是采用原三个分配办法的一些长处，保留一些原有的结构模式，方案中的各项津补贴按集团公司规定执行等，只有尽可能地让薪酬分配趋向合理，让员工最大限度地感受到公平，才能使其行为最终向企业目标倾斜。职工思想稳定工作是压倒一切的大事，虽然该薪酬分配办法不是最理想的形式，但就目前来讲，是最适合的，合适的就是最好的。

    （3）薪酬分配方案要给予基层管理者一定活力

    绩效管理给予员工机会，同时也赋予管理者权力。只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济效益，管理者才能更好地分配工作及实施各种管理行为。发电企业各工种岗位要进行绩效考评的难度较大，对于部室管理人员尚可。分配方案中给予基层管理者一定的分配权是非常必要的，因为他们直接管理，更知道谁做事做得好，谁更吃苦耐劳。通过基层班子集体考评，给予奖励，更具有现实意义。另外，车间内部总有这样那样的一些问题，需要一定分配权便于解决，总经理奖励工资就是这样一种基层管理者分配的弹性工资。

    （4）薪酬分配方案需要在实施中不断完善

    任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。薪酬分配方案要与企业及社会发展相适应，在实施过程中，反映的问题应认真研究对待，在全盘整体考虑的基础上，该修改完善的应修改完善，如保留工资本身就存在不公平现象，保留下了一些原来就不合理的，待工资水平增加到一定程度，保留工资所占比例越来越少时，应逐步取消。再就是技能差别工资分配体现还较小，在适时要进一步加大。只有做到与时俱进，才能更好地发挥薪酬分配的激励作用，才能真正起到促进企业经济效益的提高的作用。