前些年，三百六十度考核被炒作的沸沸扬扬，十分的流行，我在和许多企业进行交流的时候，也经常会听到很多管理者对三百六十度考核推崇备至，不过这些推崇的人大部分是只是听说过360度考核，但是没有用过，或者正准备要用。而另外一些使用过三百六十度考核的企业管理者则是有苦难言，发现三百六十度考核不仅没有达到预期的效果，反而对企业管理造成了很多不利的影响。

      尽管如此，还是有很多“理论家们”在大力推行三百六十度考核，什么有10%的美国企业在用三百六十度考核，大部分世界五百强的企业都有三百六十度考核，等等。

      而三百六十度考核的优点“似乎”也“显而易见”，既然是全方位的评估，那么肯定是能够体现民主，并且大家都来评估，肯定能够评价的比较全面，等等，然而实际情况的确如此吗？

让我们先来听听那些用过三百六十度评估的企业是怎么说的吧。

      企业中人力资源部对三百六十度考核最多的评价就是繁琐，数据太多，原来一个人最多两份考核数据，现在每个人都有至少四份考核数据，甚至有的时候还要有权重划分，更给数据统计带来麻烦。有些企业开始的时候是把KPI 和三百六十度结合起来，发现“不是那么回事”，后来就改成民主评议，看上去好像简单了不少。

      老板怎么说呢？很多老板对三百六十度考核的看法就是“困惑”，原来做三百六十度考核的目的就是为了客观公正，就是为了提升员工的满意度，并激励员工，而现在，基层员工的满意度似乎有所改变，而工作积极性好像反而下降了。有的老板就会把三百六十度考核的失败归咎到团队文化有问题，甚至员工素质有问题上。

那么，平常大家理解的三百六十度考核到底出了什么问题呢？

      首先，三百六十度考核是违背了直线指挥和权责对等的原则。

      一般企业都习惯于将考核结果与薪酬发放、职位晋升结合在一起，也就是说，考核结果会对员工最为关注的“钱”与“权”的分配造成影响，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在三百六十度考核中，这项权力被分别分配给了上级、下级、同事、客户，每一个员工需要同时看这些人的“眼色行事”，而责任和权力却并没有对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任作为约束，而上级对下级是有责任和权利的匹配机制的。举一个例子，当一个员工工作中出了严重问题的时候，其直接上级往往要负有连带责任，而下级、同事甚至客户则可以完全置身度外。那么，这种没有责任约束的权力会产生什么后果呢？——后果就是权力的滥用。我们经常会看到，在某些实施三百六十度考核的企业中，员工会因领导对自己的态度打出“感情分”，客户会因为采购员坚持原则不提价故意把分数降低，质检会因为怕得低分对质量事故睁一只眼闭一只眼。久而久之产生的结果就是，三百六十度考核不是在进行“绩效考核”，而是在进行“人缘考核”，企业上上下下一团和气，人际关系成为企业的工作主题，而那些敢于直面问题的员工，那些对下属严格要求的领导则成为被排挤的对象。

      第二点，三百六十度考核很难与员工业绩相挂钩。

      我们知道，很多企业一说考核马上就会联想到绩效考核，也就是通过绩效评价来激励和约束员工。然而三百六十度考核就很难公允的评价业绩。不同方位的员工对某一岗位的业绩评价角度是不同的，也就是说，即便大家都认为评价是公平公正的，也会造成不同的业绩评价结果，有的企业会采用取平均数的方式，这无疑是一种掩耳盗铃的折中方式，论其业绩来，谁也不会比当事者本人和其直接领导更清楚，相关度较低的人参与考核也许会从某个侧面把实际情况反映的更为清楚，但是会更大程度让考核结果偏离实际情况。

      那么，三百六十度考核是不是就是错的呢？也不尽然！没有错误的工具，只有错误的使用方法。

      首先，三百六十度考核不能作为业绩考核的工具。目前业绩考核更多的采用主观性低，客观性高的KPI考核模式。而三百六十度，其实更好是作为员工能力和素质的评价方式，特别针对企业高层管理人员尤其适用。因为素质能力和业务业绩不同，不会有专业门槛，只要经常有接触的同事甚至客户，都有发言权，全方位的采纳各方的意见，也有利于被考核者自己能够全方位的了解自己的优势和不足。

      其次，三百六十度考核“绝对”不能和员工利益——金钱、权力、生涯相挂钩，没有了利益的涉入，评价者会能够更加客观公正的进行考核，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见。如果一旦和利益挂钩，那么，这就真的成为“工具了——不是绩效考核工具，而是人际关系工具了。正常的使用方式是人力资源部门将考核结果汇总之后发放给被考核者本人，被考核者针对这些意见总结出自己在未来需要改进的要点和方向，当然，人力资源部门也可以将考核结果用于培训计划的设定，以帮助中高管人员不断提升自己的能力和素质。

以上是咨询工作中的一点体会，请各位同行指正。