职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同
2013-04-30 15:45:49 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
原总经理的排挤没有拣到芝麻还可能丢了西瓜，毕竟自己也是股东之一，应该庆幸有人来为企业服务。员工的消极抵抗只会对自己不利，原总经理联合员工排挤新上司其实是害了员工。抵制新总经理开展工作的行为实质上是抵制了董事会的决策，因为总经理执行的是董事会的决议。当然，最主要的原因是董事长缺少使用高管的经验。新聘任的总经理最好从高位置的助理开始，然后再到低位置的正职，不应该让其"一步到位"。
一个企业的董事长聘请了原来自己的政府上级主管局长做总经理，结果发现这个总经理做事很被动，只能够执行，不能够主动做事情。不喜欢与外部接触，因此营销工作很难展开。由于这名政府官员在当地比较有知名度，还不能轻易辞退，这个董事长感到很后悔。
用人不能一步到位，应该先观察一下。局长的特点是握有权力和资源而被别人顶礼膜拜，经常处于被动状态，只需要认真执行上级的政策，不需要自己有更多的主见。企业总经理的特点是需要讨好别人来营造经营空间，经常处于主动思考问题的状态，需要自己拿主意。两个角色几乎是相反的，公务员讲求稳健与公平，总经理讲求效率与投机。公务员下海需要放下架子，早点知道这样的差别对双方都有好处。
聪明的人把别人的经验变成自己的行动，愚蠢的人用自己的错误去成就别人的经验。
认同减少逆反
人人讨厌被管理，只要能够掌舵，都不需要别人推。人人喜欢自由，所以人人有逆反心。被父母管多了子女逆反，被上级管多了下级逆反，被别人指手画脚了自己逆反。
总之，被别人限制了自由就会反感，就会逆反。
但是，在一个组织中逆反更多的是对自己不利。胳膊拧不过大腿，折的还是胳膊。聪明的做法是顺势而动。树欲静而风不止，痛苦的是树，解决的路径就是随风而动。船想静海不静，痛苦的是船，明智的做法就是随波逐流，但又不同流合污。易经说："君子藏器于身，待时而动。"
总裁培训班的学员千头万绪集于一身，很难静心一处。因为大家听课一天需要数千元钱的代价，所以他们特别讨厌迟到的人、上课打电话的人。一个总裁班的学员要求选出班长，还起草了班级规则，规定只要来晚罚款100元，上课接电话罚款100元，出去接电话罚款100元。开始有谁被罚款了就不舒服，当研究完价值观领导理论后学会了认同：这个班的价值观是罚款保证教学秩序，认同了就继续在这个班级，就要交罚款，不交罚款就是不认同，这个班就不要你。总裁们都不在乎钱，没有异议。后来有同学"漏网"了，自己主动出来说我遵守规则，咱交钱。
班级也是一个组织，它的管理也要有一定的理念来规范成员的行为。
制度约束了人的行为，但是思想不顺、内心反感。让思想顺、想得开的路径就是认同价值观。
认同价值观能够让下属心服口服，员工个人也能够心顺气顺。
北京一家广告公司的老板学历不高，但比较有悟性，创办了一家广告公司，招聘来大学毕业生，都是有点才华的人。来了以后有人互相瞧不起，有人瞧不起老板，公司内部不配合。高智商的人聚集到一起真的很难互相协调，很难管理，互相挑剔。老板以为是员工情商不足，想培训情商提高相关的内容。在详细沟通以后发现价值观领导理论更适合，后来就请我培训了价值观领导理论。
价值观领导理论引发了员工的兴趣，发现可以换个角度理解企业，令员工清醒了几分。唯独有两个人坐在那里不听，笑嘻嘻的，晃晃脑袋；看看我，再笑嘻嘻，再晃晃脑袋，继续聊天。我想这两个人可能不认同我正在传播的思想。
下课以后我就问老板说这两个人是不是很难管理，他说对，有点本事的人太难对付了，这次来讲课主要就是对付这两个人的。我说那我建议你让这两个人先到社会上闯荡闯荡，这样他们才会知道来到一家企业就要认同这里的理念体系。
企业是一部机器，机器由零件构成。中学生是毛坯，大学生是半成品，到了企业以后再加工后才变成零件，才符合这家企业的要求。半成品和毛坯都不能安装在机器上，所以来到一家企业就必须接受这家企业的价值观并进行能力的再教育。
年轻人在上大学的时候，最喜欢看两类书：琼瑶的言情小说和金庸的武侠小说，再就是不得不读的专业课的相关书，因此没有形成稳定的价值观体系。到了企业，老板讲话一般不喜欢听，认为老板讲话都是蒙人的，让人多干活少拿钱，而且老板讲话一般是说教，员工是我的，我就可以管你，因为你是我的人，我就可以管理。由于员工逆反心存在，所以不容易接受。外部来授课的人是中立的，中立的思想又不接受，同事之间又很少谈价值观，这样自己的取向就不入流，就有可能流出去。这看上去很简单，因为你会感到别扭，有朝一日一定会有人替代你。员工要知道和认同公司的价值观是多么重要。
牛顿定律认为：物体具有保持原来的运行状态不变的特征，叫做惯性，作用力和反作用力的大小相等方向相反。
逆反心就是牛顿定律在社会学中的表现，一个人给被管理就会影响其内在的惯性，产生反作用力，叫做逆反心。人人有逆反心。父母管孩子，孩子逆反。上级管下级，下级逆反。同级管同级，被管的同级逆反。下级不敢管上级。被陌生人干预自己的行为，不但产生逆反心，还可能与之发生冲突。例如，我们不敢让在公共场所吸烟的人停止，也不敢指责在公共场所大声说话影响别人的人，就是担心对方逆反心发作的表现。
逆反心令别人痛苦，也令自己痛苦。表现为不配合、不合作、不善解人意、对抗、冲突。
逆反是种双输的态度。
解决逆反心的办法就是建立和组织一致的价值观，培养阳光心态，主动改变行为，提高情商。
员工要认同公司的核心价值观
一所大学的图书馆聘用了一名女大学生，这名女生是独生女，娇生惯养又爱发小脾气，对馆长的安排老是不满意。馆长不敢给她安排工作，年底她考核最差，组织末位淘汰，女生被退给人事处。人事处把她又安排到了IT系统，她不懂IT，业务能力不满足岗位要求，年终考核又最差，末位淘汰又退给了人事处。她这次只能去行政办公系统，但是由于她爱耍小脾气，不擅长公共关系，行政系统也不要她。女生实在没有地方去，学校把她开除了。爷爷奶奶正在病重，宝贝孙女的不高兴导致老人也不高兴，爷爷奶奶病情加重都死了，女生自己也得了抑郁症。她的母亲带着她起诉了这所大学。
如果这名女生有机会听到价值观领导理论，少点逆反多些配合，命运就会改变了。一个营利性组织的以人为本不是养人，以人为本是用人，用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。一个人的能力和价值观不符合组织的要求，依据韦尔奇用人图的原理他就要离开这个组织。
如果她要有机会接触到价值观认同这类思想，命运就有可能改变，这种思想不是所有人都有机会听到，听到的人也不一定能够听懂，因此要靠悟性，增加领悟力能够直接改变命运。有一些思想不是所有人都能够听到，有机会听到是一种缘分。这个世界不缺智慧，缺的是领悟智慧的能力。
员工知道和认同价值观，能够解决逆反问题。
一家电厂效益极好，自动化程度极高，一点鼠标自动发电。由于工作太安稳了，员工有倦怠感，有人就造了一个词：完了，这一辈子"憋在这儿"了。一个人造了个词大家就跟着学，当多数人都谈"憋"这儿的时候，士气受到影响，企业文化出现了问题，所以得修正。然后领导到清华大学学完习以后有了办法，回去跟员工这样沟通：谁不都得憋在哪儿吗？教授憋在教室里，企业员工憋在企业里，谁都得憋在一个固定的地方，如果你不憋在这儿到处游荡就成为无业游民了。这是你的平台，在这儿可以实现自己的价值。把会做的事情千百次重复地做对就是不容易、不简单。如果你每天能够把鼠标点准就不会停电，就不简单了。我们是经济活动的动力源，我们为北京的经济发展提供动力，我们每天都在做崇高的事业。北京人之所以有暖气，有灯光，有音乐，都是我们提供的，我们应该骄傲。从此就没有人再抱怨工作没有挑战性了。
人需要打气，人需要鼓励。
找到自己认同的组织
中国大地保险股份有限公司2003年年底成立，2004年年初已经拥有了很多员工，大家来自国内不同的保险公司，原来企业的价值观体系在这些人的观念中形成了烙印，结果在公司内部形成文化冲突，公司如何获得竞争优势就成了问题。老板感到竞争力不够请我培训竞争力提升的课程。当我同人力资源总监谈话后，发现这家企业不是竞争力的问题，而是价值观统一的问题。因为新成立的保险公司聚集着来自其他企业的"各路诸侯"，很多人来到新企业的计划是进入管理层。他们没有想到中国大地保险公司采用的是扁平化结构，中层领导职位很少，而来到这里的员工以为可以迅速进入管理层，于是产生理念上的冲突。由于内部冲突所以难以产生合力。
解决的路径是强调认同价值观。组织是一个平台，志同道合者聚集在这里，为做到志同道合需要放弃或者修正原来固有的观念，如果不能放弃或者调整则会痛苦。认同这里价值观的人可以加入，不认同的最好别来，来的要认同，否则会四处碰壁导致自己心情不愉快。
中国大地保险公司老板高进泰决定给价值观领导理论记一功。
一个大学毕业生，毕业后进入一家大型企业工作，这家公司规模比较大，人员较多，比较正规。她在这家企业受文化熏陶，做事中规中矩，在企业工作了几年之后，她也获得了提升，但她碰到了"天花板"效应，觉得自己没有进一步晋升的机会。正好这时，她的一位同学，自己开办了一个小公司，正需要人才，诚挚邀请她加盟，她就跳到了这家公司。
来到这家新公司不久，问题就出现了，她开始觉得公司有很多不规范的地方，这儿做得不对，那儿采用的方法不行，她很诚挚地向领导（同学）提建议，但"石沉大海"，她觉得很失落，同时，她的领导也觉得她未发挥应有的作用，提的建议不符合企业实际，不能把大公司的优势带来让企业进步。
不要用两只脚同时去试验水的深度，要早期进行磨合再考虑是否跳槽。她的管理知识和经验不足，企业发展阶段也不同，管理理念也不同。上例中的女大学生是一个成功与指挥欲望极其强烈的人，在一定的积累后她应该自我创业而不是在别人手下工作。
招聘认同的员工
如何找到认同价值观的人，可以试验以下一些办法：
·读同样的书吗？
·听同样的课吗？
·分析同样案例得到的结论近似吗？
·是不是顽固者，容易妥协吗？
·从善如流吗？
·磨合得到位吗？
·升迁前后能够坦诚沟通吗？
·在不是十分了解的情况下是否会逐渐授权？
·深度合作之前是否经过了长期的磨合？
·在提拔到高位之前是否先让新人跟随一段时间以考察对方？
祝福企业
企业是树，员工就是做窝在树上的鸟儿。"树在则飞鸟有窝，树倒则飞鸟投林。"因此鸟应该关爱和祝福这棵树基业长青。虽然鸟有翅膀可以飞，但是前提条件是别的树上有可以做窝的地方，而且自己是否还有足够的力气去筑窝。也许有一天自己还会飞回来，或者推荐亲友来筑窝，但也需要有树存在。
"留得树林在，不怕没有窝。"不要向路过的井里吐口水，因为你还可能回来喝水，也可能你的亲朋会来这里喝水。
有员工一边在这家企业工作，一边诅咒这家企业：这家企业倒闭了我就跳槽。如果这家企业倒闭了，你跳槽到另外一家企业，新企业的老板会这样想：企业可能是因为你的原因倒闭的，别再把我的企业搞垮，所以不敢录取你。
设想一家企业因为在牛奶中加入三聚氰胺而破产，它的采购员、质检员是否还能够在同类企业中找到工作？
如果你在现在的企业做得很好你再跳槽，那你就有了资本，新的老板会欢迎你的到来。
如果你有亲友需要帮忙找工作，你也可以推荐亲友来这家你曾经工作过的企业。虽然这家企业可能已经不能满足你的发展需要，但是那些比你能力差的人还要靠这样的企业生存和发展。
以上这些道理都说明你不必诅咒现在工作的企业。不仅不要诅咒，还要祝福你现在工作的企业，而不要一边在这里工作，一边希望它倒闭。
有意见在该提意见的时候提出来，把抱怨变成聊天的话题就会形成抱怨的文化，抱怨的文化会产生怨恨的行为，直接影响个人业绩和组织业绩。
诅咒来自心情不佳，心情不佳就会产生不良磁场，磁场相互影响，就会产生传递，引发另外的不良反应，心态决定行为，这就是道家智慧说的：有无相生。
《水知道答案》一书中用实验说明，人如果诅咒水，水结晶的花纹就很丑陋，如果赞美水，水的结晶就会很优美。
类似的原理很多：
给黄瓜秧听美妙音乐，黄瓜长得大；给奶牛听美妙音乐，奶牛产奶多；赞美鲜花，花开得久且优美；让鸡自由散步进食天然食物，则鸡肉鲜美。总之，有好心情产出就会更多、更好。
相反，诅咒会引发晦暗、委靡。
一家企业诅咒另外一家企业，则两家企业都受影响，最终导致整个行业都受到影响。
两家奶制品企业A和B，A说B有三聚氰胺，B说A有导致性早熟，最后消费者只会知道两家企业都有问题，谁的也不敢买了，最后转向其他品牌的奶制品。
祝福行业！因为行业如水，企业如鱼；行业无水，鱼必然死。
祝福企业！企业就会基业长青。
竞争与留人
企业竞争的三个层次
企业同企业之间的竞争可以分成三个层次。
最基本的竞争是CEO同CEO的竞争。由于人具有学习力，所以经过博弈过招以及参加同样的培训班获取同样的知识，彼此水平差距减少。此时企业同企业之间的竞争过渡到总监之间的竞争，哪家企业的总监比对手的总监更具有竞争力。这家企业将获得比较竞争优势。当总监与总监博弈过招以及参加同样的培训班后，大家的水平又变得相近。这时候企业同企业之间的竞争过渡到员工同员工之间的竞争，谁的员工比对手的员工更具有竞争力，这家企业将具有比较竞争优势。具体的工作和服务是由员工完成的，就如同蜂蜜是工蜂采集的，重物是工蚁搬动的。在同样条件下，具有员工竞争力的企业将获得竞争优势。
有竞争力的总监和员工就是人才，有竞争力的职业经理人就是人才，企业要努力留住这些人才，以保证企业有足够的竞争力。所以，企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争。
一个人做一件事有各种动机，可以为自己、为家庭、为朋友、为组织，但是在众多的动机中，为个人是最强烈的动机。强烈的动机才会产生行为，所以个人价值最大化是一只无形的手，这只手在分配资源和调动人的资源，引导自己如何行动，找到合适的平台，做喜欢的工作。本田宗一朗说过："讨厌的工作即使勉强去做，最后也不会成功。"
虽然一个组织以各种方法试图把人才留在组织内，但是人才还是在流失。企业是价值观彼此认同的利益相关人聚集并且实现各自价值的平台，在这个平台上人才不是被留下的，而是自己愿意留下来的。因此是"人才留"而不是"留人才"。
虽然不缺的就是人，但是人才总是稀缺的，因此可以提出一个定理：人才恒缺。一家企业如果用的人都属于供大于求的类型，就没有竞争优势。如果企业用的是"武大郎"，那么就自然会比对手矮。
但是，尽管企业努力用各种办法留住人才，包括：事业留人、待遇留人、情感留人、文化留人等。但是人才还是在流失，问题在哪里？
留人措施的三种困惑
事业留人的困惑
一家房地产公司总经理参加了MBA培训，随着个人知识水平的提高，所经营的企业迅速扩张，个人待遇也迅速提高。但是与董事长产生分歧：战略思路不同，难以继续合作，因此离开了这家企业另谋高就。
一家电视台名牌栏目的主编28岁，一毕业就在这家电视台"服役"。６年了，已经算是老人。制片人离去后，他本应由主编升任总编。但由于不是北京户口，就无法升任制片人，他没有北京户口，因此无法升任总编，一纸户口挡住了这位优秀主编的去路。结果高薪也留不住人，这位主编选择了辞职。
在一家领先的外企半导体公司担任设计经理的唐先生表示，公司并不总能满足个人的目标。他遇到的问题是顶头上司由外方委派，因而他的个人升迁比较难。这在外企是很常见的问题，他认为到别的公司有可能走上更高层的岗位。
一个人在一个组织中工作，能力要得到提升。当发现自己在这个组织中能力不能再提高，或者能力不能充分发挥的时候，他往往选择离开这个组织。
待遇留人的困惑
中国软件业从业人员拿全国最高的平均工资，还是不满意，动不动就跳槽。各企业为了人才拼个弹尽粮绝方才罢休，加薪，再加薪；月薪不成，就用年薪；再不成，就干脆用期权、股票作为许诺。中国软件业乃至诸多行业陷入了员工薪金一路飙升的怪圈。只有财大气粗的外企能在这种持久战中常胜不败。
为了留住人才，一家企业为人才提供的待遇，总是处在企业的负担极限。当有新的企业比这家企业更有实力，向人才开出更诱人的条件的时候就会导致人才流失。
感情留人的困惑
长春一家电网产品的制造企业，老板是工程师出身，以师傅带徒弟的方式培养了技术骨干，薪资在当地待遇属于上等。但是骨干也在流失，他们到更发达的城市去了。
感情欠债是一个沉重的负担，为感情牺牲自己的有形利益不是所有人都能够接受的，情感契约由情绪决定，人的感性很难长久战胜理性。当人才为了地理位置而撕毁情感契约的时候，人才管理问题又回到了事业留人、待遇留人的循环中了，结果人才怎么也留不住。
企业家为人才而求贤若渴，又为留住人才而焦头烂额。企业家甚至提出这样的问题：如何留住我所需要的人？这个问题的解决途径有两个：一是去问他自己，什么条件才能把你留下来？二是移情换位思考，如果我是他，如何才能让我自己留在这个企业？
一个来自深圳的老板问我如何留住一个人才，我说你直接问他本人就行了。
"人才留"而不是"留人才"
企业只是一个平台
当各种留人措施都无法使得人才留下的时候，那么留住人才的唯一路径就是他自己肯留下来。因此是"人才留"而不是"留人才"。
根据价值观领导理论，企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。企业是一个平台，在这个平台上集合了一些人，这些人用这个平台施展才华并实现自我价值，前提条件是满足这个平台价值观的要求。认同企业价值观的人留下，对企业有好处。不认同企业价值观的人离开，对企业有好处。不认同企业价值观的人留下，对企业好处有限。
适者留存
聚集到企业平台上的人应该基于对这个平台认同而主动来到这个平台上，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，都只是一个平台。当人才觉得自己的能力在这个平台上能够得到发挥，价值得到实现的时候，他会主动来到这个平台上，用这个平台实现自我价值。来的人一定是适应的人，如果根本不适应，那么最好别加入这家企业。
当人才觉得这个平台特别适合自己的时候，企业的领导者根本不用考虑如何留住人才的问题，如果这个人要流动，一定是有更合适的平台存在。例如：国内一流大学不担心人才流失问题，因为这里是一流人才可以实现个人价值的地方，离开这里不会有更好的位置。政府也不担心人才流失问题，因为能力相近的公务员比较多。一流的企业也不担心人才流失问题，因为没有更好的企业满足这些人才的要求。
一位技校毕业的人在国企待了10年，接了10年的电线，他弄不明白电脑是如何控制照明电路的。企业倒闭了，他以技校的学历和工人的身份在本科生成堆的人才市场找到了属于自己的工作：他站在一家大型企业的人事主管面前，要求一份应聘申请表。人事主管让他说说自己的工作经历，他说："我在一家国企一线工作了10年，接触过的电器设备有上千种，接过线头几万个，这就是我的资历。"他应聘成功了，他在那家单位仍旧接电线，公司要的就是能接电线的人，他仍旧不懂电脑和照明电路的关系，但是却拿到了高薪。
适合岗位要求的人就是人才。
在萨达姆被绞死的那天夜里，一个杀猪者给他的表哥打电话，表哥是个大作家，正在熟睡被吵醒。以下是两个人的对话：
杀猪者："表哥在干什么？"
表哥："睡觉。"
杀猪者："萨达姆被绞死了，你咋还睡觉呢？"
表哥："萨达姆死了也不能影响我睡觉。"
杀猪者："别睡觉了，萨达姆都死了，你大作家要关心萨达姆。"
表哥："萨达姆死不关我的事。"
杀猪者很生气，因为表哥不关心萨达姆。第二天，大作家告诉别人："杀猪的关心萨达姆，说明小人物有大思想。"
我从中提炼出来的思想是：
杀猪者关心萨达姆，他可能一直只是个杀猪的。如果杀猪者只关心杀猪，他也有可能成为萨达姆。
责任编辑：abler
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