职场书架：以价值观为本（第二部分）：价值认同
2013-04-30 15:45:49 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
续上篇： 职场书架：以价值观为本（第一部分
第二部分：价值认同
凝聚力来自认同，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，"如果你和你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。"
价值认同
凝聚力来自认同，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，"如果你和你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。"
打造共同的平台
实现自我的平台
企业是干什么的？企业是以赢利为目的的经济组织，是个赚钱的地方，但不是所有人都能到这里来赚钱，只有符合要求的人才能够来这里赚钱，这些人是谁？
我们在新的视角上重新定义企业：
企业是价值观认同的人聚集在一起，并且实现各方价值的平台。
可以这样理解，企业就是一个平台，无论它是国有的还是民营的，只是个平台而已。在这个平台上聚集着一些人，这些人使用这个平台实现自我价值。
凝聚到一起的人是彼此认同的人，这些人使用这个平台实现自我价值，同时也在缔造这个平台，随着平台的提高，这些人的势能也在提高。
在这样的组织中，人们注重平等，等级观念逐步淡化。在员工具有较高素质的情况下，他们都具有自我管理的能力，因此，可以通过减少不必要的管理层级，尽可能让基层员工参与管理，管理者有一定的责任来强化员工的参与意识、强化组织的一体感。
追求卓越是聚集到一起的目标。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理。
由于高度彼此认同而聚集到一起，所以在运营活动中会实事求是，而不是阳奉阴违或者屈尊俯就。员工会以正直为原则，诚实、前后一致，以负责的态度进行工作。只有当领导者本身正直时，才能够赢得下属的信任。领导者的正直能够激发下属的潜能，令组织员工为实现组织目标而努力奋斗。只有在领导者与其下属相互信任时，才可能实现这种魅力型领导模式。
在这样的组织内部，人与人之间的相处可以做到真诚、友善、尊重、信任和关切，当这种关系变得健全时，就会形成人与人之间的亲密感。有了亲密感，就可以提高组织成员对组织的信任、忠诚的程度，使其愿意为组织牺牲。
但不是所有人都适合这个平台，他们应该是一些价值观彼此认同的人。什么叫做价值观认同？通俗地讲就是志同道合。中国人说"志同则道合，志不同则道不合，道不合则不相为谋"。
继续把这个概念深化，假如这个平台是唱京剧的，演小品的就不能来；假如这个平台是演电影的，唱京剧的也就别来了，这是物以类聚，人以群分。如果按这个标准凝聚了一些人做企业，这个企业一定是无往不胜，如果按照这个模式来打造企业，它一定是个顶级优秀的企业。
北京和利时系统过程有限公司的人才标准是：认同公司的理念，在自己岗位上务实敬业、创新进取并且不断改进工作效果的员工都是人才。公司不为眼高手低、只说不干的人提供平台。
中国北京万通科技股份有限公司对以人为本的理解是：以人为本，就是以认同本组织的核心价值观并且能够为本组织创造效益或价值的人为本。
中铁二十局集团中铁海通建设有限公司董事长这样认为："以人为本就是以志同道合，又能够给企业带来业绩的人为本。来本企业工作就要认同我的理念，否则就不要来。我的理念错误，由我来负责。为了使得我的理念保持鲜活，我研修EMBA来提升我自己。"
北京东健公司始创于1991年。东健定义企业是员工实现自我价值的场所；东健是一些具有共同价值观的人聚集并实现共同价值的地方；东健努力把最好的医疗技术奉献给社会"。
把组织看做是价值彼此认同的人聚集的地方。来到这个组织里的人都是彼此认同的人，不认同的要么别来，要么就调整自己、适应组织。
这套理论明白容易，做起来不容易。张瑞敏说管理明白不难、想到也不难、但做到就难。坚持天天做，十几年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对，什么叫做不简单？把简单的事情千百次地重复。一个事情千百次地重复员工就会感到单调，一单调就烦恼。有的企业做到了，才有麦当劳、肯德基。
知识经济时期人的特征决定了：组织就是一个价值平台。
知识经济时期人的特征是人有知识，都是具备了知识分子的特征。网络时代信息开放、公平、透明、平台共享。任何人的任何问题都可以在网上得到解答。他们学习力强、反应速度快、头脑灵活、知识渊博、参与意识强、独立意识强、表现欲望强、自尊心极强、很爱面子并且自我意识浓厚。
特别是20世纪80年代以后的人，在独生子女家庭长大，在家里就是中心、是领导者、是在赞美和鼓励中长大的一代──在蜜罐和温室里为了考一流大学而成长起来的人。
"80后"的人，最需要的是学会在团队中生存，学会既能够独立工作，又能配合、服从、赏识别人。"80后"的人，更多的是要靠自己管理自己。
给他们一个平台，告诉他们边界，在边界内自由和自治，在框架下自由。给他们一个主题，让他们自己导演如?在这个舞台上演戏。
凝聚力来自哪里
真正的领导发生在精神层面的接触。由于人是复杂的，所以任何人的理念都不能100％同一个组织的理念完全一致，因此不要指望通过强调认同来剥夺人的精神自由。但是强调平台与认同的观念，可以把相互抵触的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向倾斜，起到"1＋1>2"的效果。如图2-1所示，把花粉放到水里，花粉会无规则地四面飘散，这种运动物理学上叫做"布朗运动"，又叫做"无规则"运动。如果在两端加上磁极，则花粉基本就会规则地排列成线形。
人的价值取向是多元化的，向不同的方向发展。如果价值观冲突，就会产生大量的内耗。强调价值观认同，可以把大家的力量向一个方向凝聚，虽然不能100%的一致，却可以向一个方向倾斜，进而产生合力。
所以，凝聚力来自认同。
杭州有一个董事长，要招聘职业经理人，他用很形象的比喻跟他的职业经理人说明了平台的意义："我就好比是一个大棚的拥有者，虽然这个大棚产权属于我，但是我没有足够的能力管理这个大棚，你们来管理这个大棚，利用这个大棚种菜，种好菜，把菜卖掉，我们来利润分成。"
大棚的概念和平台是一样的。大家都在思考企业到底是什么？企业实质上就是个平台，一些志同道合的人聚集到一起，用这个平台实现自我价值。这些人是利益相关的人，这些利益相关的人主要包括股东、员工、股东和顾客。这四类最主要的人因为志同道合而走到一起，他们要认同共同的价值观，才能走到同一个平台上来。大家来自五湖四海，为了一个共同的目标才走到一起。任何一方在这个平台上不能实现自我价值，他就会拆台。
来到这个平台上的人，一方面用平台实现自我价值，同时也在用自己的能力提升和完善这个平台。
台湾地区台积电董事长张忠谋说："如果我的员工讨厌我，员工之间互相讨厌，全体员工讨厌企业，这个企业必死无疑。"相互讨厌就是志不同，道不合。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，"如果你同你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系"。
就像两个人结婚一样，只要和喜欢的人结婚了，管它贫困还是富有，只要开心，走到哪里都没有关系。只要行船快乐，开到哪里都是岸，走到哪里都是家。
价值观领导理论能够让大家彼此认同，企业就是一个平台，认同的来，不认同的别来，来了要认同，否则就要出局。
同事的能力撑起平台
要学会认同同事的价值。因为有了他、有了你，才有我，有了你我他，才会有这个平台。因为有这个平台你我他才会聚集到一起，有这个平台才有我们生活的基础，因此要认同和感恩同事的奉献，相互赏识和配合。如果忌妒同事，特别是忌妒有能力的同事，希望别人都离开这里，最好只剩下自己，这种人就不要到组织当中来，最好自己一个人从事自由职业了。
有时，一个微不足道的小人物也会起到很重要的作用：
厕所的卫生、门卫的态度、司机的风格、保安的行为等都会影响客户的心情，从而影响订单。小泥鳅会起大浪，阴沟也会翻船。
在一些大公司流行着狮子和老鼠的故事：
狮子看不起老鼠，对老鼠说："渺小的老鼠，你如此之小，踩死你都会弄脏了我的脚。"老鼠说："伟大的狮子啊，您是如此了不起，做着轰轰烈烈的大事，但是我也许会帮助您做些琐碎的小事呢！"狮子说："我怎么会有求于你呢！"有一天，狮子被猎人的网套住了，狮子的勇猛、速度和血盆大口没了用武之地，这时候老鼠用小而锋利的牙齿咬断了绳索放出了狮子。
企业成功与否，要看它能否聚集众人的创意，能否激励员工和管理人员一起从事创造性的工作。在现代企业中，员工都受过专门的教育和训练，文化知识素养相较以前大幅度提高，他们都有自己的目标，对管理层的动机有清晰的理解，因此要求领导的管理方式要从"指挥式"转向"共识式"。知识工作者不同于手工工作者──20世纪经济发展的主要依靠，他们按泰勒的科学管理原理大大提高了生产力。所以如何管理知识工作者已不能沿用老一套的办法。对知识工作者的管理，主要是让他们自己管自己，他们就会感受到知遇之恩。现在，倒真是该深刻体会古人所说"士为知己者死"这句名言含义的时候了。
组织中不同层次的人认同的内容可以不同，高层次应该是价值观认同，低层次应该是制度认同。普通员工一般不关心领导者在想什么，关心的是自己没违反制度、没被处罚，得到自己满意的回报，但是关心升迁的人却要研究领导者的思想动态。为什么领导者身边的人容易升迁？比如说司机、秘书、文职人员。除了有情感因素在里面以外，还因为他们总在领导者身边耳濡目染，提升了能力、素质和思想境界，在价值观上与领导者趋近。
乐器笙由长短不一的竹管构成，因此能奏出美妙的音乐。如果高的竹管看不起低的竹管，低的竹管不再发声，那么笙只会发出刺耳的尖叫声，再也奏不出音乐了。
众人划桨开大船，同事的贡献撑起了这个组织，也就有了自己的就业机会。
人本管理不是个人主义的保护伞
一个军官反映，一些落后的士兵用以人为本为自己辩护，认为个人快乐才是以人为本，犯错误不能批评。
一家国有电厂总经理反映，在以人为本理念下制定的一些政策，例如病假、处分、降薪都过于宽容，优秀的人享受不到，反而成了后进者的保护伞。
母鸡用自己的体温把身下的鸡蛋孵化出小鸡，但如果其中有一个是鹅卵石，给它再多的温暖也变不成小鸡。如何对待这个鹅卵石？鹅卵石是材料，它不应该在鸡窝里，它应该在沙滩上或者水泥中成为地基。
这实质上反映的是经营实践中人本管理的实质是管理的人性化。能够获得人性化待遇的人应该是能力和价值观满足组织要求的人。如果不加区分地使所有人都得到满意的待遇，就等于鼓励落后。
以人为本不是个人主义的挡箭牌，不是个人主义的保护伞。组织中以人为本的实际内涵是用价值观和能力符合要求的人实现组织的目的，让人开心与不开心、满意与不满意、高兴与不高兴都是以人为本，让能力和价值观符合要求的人满意和开心，他们会继续努力；让能力和价值观不符合要求的人不满意和不开心，他们会寻求改变。这样才能实现组织的目的，才能够使得平台平稳运行。人由于不舒服而清醒，清醒而不至于有危险。
组织中的以人为本可能不包括你，也可能不包括我。为什么？因为以人为本不是养人，是用人。不要说因为我是人，以人为本就要以我为本，不是这样，两个标准都符合的时候你才是本，否则你是被改造的对象、被开除的对象。所以按照这个组织价值观的要求去做事是你能够在这个组织中存在的前提，无论是供职于大学、企业，还是其他组织，都必须按照它的价值观做事。大学用满足这两个标准的老师产生思想、教书育人，企业用满足这两个标准的员工制造产品、提供服务，所以说在一个组织中供职的话要符合这个组织的要求。
这个思想可用以下公式表述
人本管理＝以价值观为本＋管理的人性化
国家领导人提出的以人为本是养人，让在这个国土上生活的每个守法公民幸福快乐；组织领导者提出的以人为本是用人。
谈以人为本的主体不同，强调的重点也不同的：
一个员工谈以人为本时想表达的意思是：员工少干活多拿钱。
一个老板谈以人为本时想表达的意思是：员工多干活少拿钱。
这会引起个人与组织之间的冲突。
一个部门经理谈以人为本时想保护的是本部门的利益，这会引起部门之间的冲突。
一个公民谈以人为本时想要求个人利益最大化，而社会资源有限，这会引发个人与政府的冲突。
以人为本的不恰当使用引发了大量的不和谐。
因此，以人为本需要进一步解释：
组织对个体，以人为本是指人性化的管理，建立良好的环境和福利设施，让人性得到体现。个体对组织，以人为本是指以价值观为本，员工对组织奉献能力并认同价值观。对国家领导人，以人为本是指政府官员为人民大众服务，执政为民，是关注民众人性的实现。而国家领导人面对公务员时谈以人为本，实质是以价值观为本对公务员进行管理。对企业人力资源总监，以人为本是养人；对企业领导者，以人为本是用人。
为了人，以人为本。
管理人，以价值观为本。
价值观理论对人的最大塑造是令人清醒、认同和敬业。既然来到这个组织就要尽可能服从于这个组织。信奉的原则是"干活不服东，累死也无功"。
塑造与组织匹配的能力和价值观
认同才能做好职业经理人
职业经理人是指在已经建立的机构中负经营责任的知识型管理者，他们只对效率和效益负责，不会试图去改变组织的价值观，他们会找到同自己价值观基本一致的组织。
角度不同，态度就会不同。职业经理人把就职的企业当做实现自我价值的平台，用这个平台实现自我价值，前提条件是认同这个企业和能力符合要求，才会来到这平台之上。对职业经理人的要求是：第一，找到能够发挥自我潜能的企业；第二，认同这个组织做事的理念体系。
但是职业经理人面临的困境往往是对供职的企业并不是100%的认同，只是70％～80%的认同，同时又没有找到更有吸引力的企业，只能暂时委曲求全。如何摆脱这个痛苦？解决的路径是学会妥协。
一个职业经理人在做总经理时，自己拿的是年薪，但是还希望能获得老板资产的股份。但一直不敢跟老板沟通。
一位女士自己创办了一家塑料再回收企业，请了个职业经理人做总经理。但是总经理不积极、不努力，不按时上班，也不加班，晚来早走，有时甚至不来。这位女士就以身作则，加班加点，早来晚走，试图带动总经理的职业精神。总经理的职业精神没被带动，一段时间后女士发现她反而比以前更累了。于是她辞掉了总经理，自己又同时担当了董事长兼总经理。
这些问题解决的途径是：在供职之前认真谈判，谈判成的条件就是平台，一旦达成了条件上的一致，就为职业经理人的职业精神而工作。在合同期间内用平台实现自我价值。
一个皮具制造商，经常通过一家广告公司刊登产品广告，董事长迷信这家广告公司总经理的能力，把他聘请到自己的企业做总经理。这名总经理初来乍到要学习基本的业务，还要同各部门协调。原来的总经理是董事长的妹妹，业务能力有限。原总经理排挤这位新来的总经理，并且联合许多部门共同排挤，当新总经理到下面了解业务或者流程时内部的人总是不配合。
责任编辑：abler
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