职场书架：以价值观为本（第一部分）
2013-04-30 15:33:31 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
第一部分：以价值观为本
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求。
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求。
当以人为本成为主流价值观的时候，企业管理中的以下问题引发了我们一系列思考：
·什么叫以人为本？
·什么叫不以人为本？
·组织当中的人是不同的，以什么人为本？
·以人的什么为本？
·以人的物质层面还是精神层面为本？
·企业中的平均主义是不是以人为本？
·企业中的区别对待人是不是以人为本？
·提拔人、奖励人、很好的福利对待人、让人满意、让人开心是不是以人为本？
·降级使用、让人不开心、批评人、处罚人是不是以人为本？
·把人开除是不是以人为本？
·以人为本包括谁，是否包括我？
·本就是根，是基础，是依靠的对象，那应该依靠谁？
·那些在外人看来用员工的健康甚至生命换取利润的企业，是否也认为自己是以人为本的？
·有没有企业公开承认自己是不以人为本的？
·是不是所有人在企业管理当中都会一视同仁被对待？
·你的视角中是否有企业不是以人为本却还称自己是以人为本的情形？
·以人为本同过去的员工是企业的主人的理念有什么区别？
·国家领导人提出的以人为本同企业家提出的以人为本有什么不同？
·鹅卵石变不成小鸡咋办？
不能清晰回答以上问题将产生企业实践中的一些模糊行为，例如：
·以人为本成了企业活动中个人主义的挡箭牌。
·以人为本成了员工要求福利的理由。
·以人为本成了组织中落后分子的保护伞。
·以人为本成了企业中宽容违规的依据。
当这些问题和困扰层出不穷的时候，我们不得不重新审视"以人为本"的真正意义。
以人为本的困惑
人本管理的核心内容是：管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。企业管理者的任务是：设计优质的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发其潜能，塑造企业文化，使员工的需求得到最大满足。这样做的根据是，隐藏在员工内心深处的自我实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉地与管理者一道，把工作做得尽可能好。
以人为本的社会学解释是：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中的处境、地位和价值。这是一种创建良好人文环境的指导思想，可以张扬人的个性、点亮人性光辉、发挥人的潜能。
人本管理的核心思想认为：员工会因为受到感动而激发出潜力。但是，只有可以被感动的人才能够被感动，鹅卵石是孵不出小鸡的。由于以人为本没有从根本上说明文化管理的实质，因此使管理者产生了很多困惑。
享受福利不出力是以人为本吗
某电力工程有限公司，主要从事电力工程勘察设计、总承包和工程咨询业务，一直列全国勘察设计单位综合实力百强前列，2002年进入世界总承包商230强。目前公司主业职工1170多人，业务范围涉及电力系统规划、土建、环境、测绘及施工组织等40多个领域，2003年实现勘察设计收入7亿元，签订工程总承包合同近30亿元，借助电力体制改革和电力快速发展的机遇，公司获得较快发展，公司效益和职工收入明显提高。
2002年，公司新领导上任后，在多次会议上提出公司是"以人为本"的企业，要大力推行人本管理的理念。按照总经理的解释，实行"以人为本"主要表现在要实现人才的增值，使职工在企业中能够不断地增长知识、能力和水平。为此，公司出台了一系列政策。
（1）为了在电力大发展、各企业竞相争夺人才时能够留住人才，公司推出了"汽车期权办法"──以期权形式为业务骨干及重要管理人员配置车辆，此举在员工中引起轩然大波，有些员工上书，认为大家平时工作性质没有大的差别，都是在做项目，能力也没有明显差别，凭什么一个政策就拉开20多万元的待遇差距，这不是"以人为本"的做法。由于争论激烈，在工程任务繁忙时甚至影响了正常的工作秩序和效率，几个月后这件事以公司推出了一个力度较大的全员交通补贴方案才算了结。
（2）一些职工认为，既然"以人为本"，在工作安排上就要遵从个人工作意愿，使个人满意度最大化，这种观点导致一些员工不服从工作安排，如需派人赴非洲工作就要做许多思想工作，谈许多交换条件。形成了在工作安排上管理者说了不算，员工说了算的怪现象，严重影响了企业在海外市场开拓的力度。
（3）总经理反复强调"我们公司有强烈的价值观"、"对公司不能说三道四"、"要令行禁止"等，要求干部职工要认同、追随公司提出的价值观。
这种要求"员工必须认同企业价值观"和实行"以人为本"的管理模式让一些职工产生了困惑。他们提出了很多尖锐的问题：
·"以人为本"是以什么人为本，是以公司所有员工为本还是以中高层人员为本？
·"以人为本"，"本"在哪里，不允许员工发牢骚、批评质疑企业的政策算不算"以人为本"？
·强调公司有鲜明的价值观，但企业的价值观是什么，是坚持原来提倡的勤俭节约、讲求团队合作精神，还是遵从目前令行禁止、高度服从的价值观？
一些企业反映，以人为本往往会成为员工向公司提出福利要求的工具，员工只要感到不舒服了，就会要求公司提供福利待遇，结果以人为本变成了发放福利。员工敢于犯错误，但是企业不敢处理员工，结果以人为本成了保护个人主义的挡箭牌。
人情管理是以人为本吗
在以人为本的理念下，人是最重要的，不能使员工产生不愉快的情绪。由此带来的问题是："干部能上能下，岗位能设能撤，工资能高能低，人员能进能出"的"八能机制"难以实施。一些创业者，因为业绩辉煌而升到了公司高层，却因为不适应新的环境要求而阻碍了企业的发展。由于资历的关系这样的人员往往不能替换，也就是说制度难以在他们身上实施，从而导致企业所追求的价值最大化难以实现，企业的经营者往往因此而陷入痛苦。
北京市有一家企业，招聘大学毕业生来工作。在新员工入职时，应聘者的要求很低，只要能够解决户口、提供基本居住保障和基本生活费用，就愿意在企业长期工作，以报知遇之恩。但后来当最初提出的要求都得到了满足，同时也在企业学到了一些本事以后，他们又另谋高就去了。企业的经营者对此大为恼火，说现在的年轻人真是不讲道义，然而又没有办法。
在其他场合对企业家的调查中，有企业家提问："以人为本同中国过去的工人是企业的主人有什么区别？还不如原来的工人是企业的主人直接。"还有的企业家这样认为"以人为本就是以关系为本"、"以人为本就是以股东为本"。一家地处北京的电厂建立了很健全的人本管理制度，结果正常努力工作的员工得不到良好的待遇，而那些经常休病假、犯错误的人却得到了很好的关照。当处理犯错误的人时，这些人就会说没有以人为本，不能光考虑效率不照顾人的情绪。
因此，人本管理还有许多令企业界困惑的地方。针对这些问题，我们提出一种新的观点--以价值观为本。
淘汰不合格员工违反了以人为本吗
员工和公司是相互依存的，公司应与员工一起成长。企业的生存与发展取决于它的竞争力，而竞争力的实现来自于人的活动。
什么样的员工会被企业淘汰？淘汰应该发生在不适应公司发展需要的员工身上。对不合格员工的无情淘汰是否违背了公司坚持的"以人为本"理念？对于这个问题的解答，要看我们如何理解"以人为本"。实际上，以人为本与公司作为一个整体，代表群体利益与社会进行价值交换的概念并不矛盾。
企业经营中"以人为本"的准确含义是：公司依靠符合要求的"人"，创造"别人"所需要的价值，从而换取依靠它的内部"人"所需的价值。一个不能满足公司对创造价值需求的员工，损害的是与公司相关的每一个人的利益。没有任何人愿意看到自己的利益因为别人的错误或不称职而受到损害，因为这不符合社会的"公平"原则。
公司对于员工来讲是交换的平台："用你所有的，换你想要的。"企业淘汰不合格员工不仅仅是因为他的能力问题。当一个员工不认同企业的价值观，与企业文化不吻合时，也将被淘汰出局。
什么样的管理人员不称职
从事公司管理的人员，仍然是员工。现代化管理是指建立体系并执行制度，这要求管理层具有相当强的领悟力，去理解公司的经营目标和达成目标所需的条件，有强烈的责任感去实现这些目标，而不是被动地执行上级指令，要求上级明确提供完成工作任务的每一个步骤。聪明的下级不把问题给上级，而把答案的选择权给上级。
凡事向上级"汇报"以求"指示"的管理人员，体现的仅仅是"工头"的性质，这样的管理人员不是现代化企业的领导。
企业对各层管理者的要求是"在其位，谋其政"。每一层次，每一岗位，都应该将问题解决在其所负责的层次和岗位上。向上级汇报请示意味着该问题超出了你的能力可解决的范围或与现存制度冲突，需要更高层来决策。
由于"企业活动是人的活动"，是集体的行动，它势必要求团队精神，要求协调配合。只关心本岗位、本部门所谓"业绩"的管理人员，实际上严重缺乏对公司总体经营目标的客观理解，缺乏真正的职业精神。
管理层不称职的另一极端表现是以不正当手段打压同事，为个人谋私利。它反映了人类社会的现实阴暗面。企业制定的各项明确的工作职责、上下级制度等有助于抑制这类行为的蔓延，也就是："不在其位，不谋其政。"
什么样的员工不合格
专业技术性员工被淘汰的原因是其专业技能或水平不能满足企业需求。企业应对"合格要求"做出严格的、可量化的评判指标，来体现淘汰过程的"公平"。合格技术性员工来自于两个要素：专业技能知识的基本功和可被再塑造的能力。因此，不热爱本职工作、无职业操守、没有激情的员工会被自然淘汰。
除专业技能原因外，员工被淘汰出局的另一主要原因是与企业文化不吻合。企业文化表现在它的经营理念、追求目标、规章制度、人际关系的方方面面。一个企业文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影响。所谓"道不同，不相为谋"，没有对企业在追求目标、价值观及行事风范上的认同，是很难在该企业中生存的。
公司存在的"状态"是变动的，不同的时期，不同的"状态"，公司对特定岗位的员工会有不同的标准和要求，否则企业本身将由于不能适应竞争的压力而被淘汰。一个"合格"的员工，是能充分认识到自身必须不断保持进步，能够为满足公司对岗位定义/标准进行调整的人。缺乏与公司共变动、共成长的员工，企业将不可能成长甚至生存。合格的员工推动企业的成长，成长了的企业要求员工在新的岗位标准下合格。
企业对员工进行培训，提供工作机会，提供实现人生规划的舞台，这是投资。投资自然要求回报，企业得到的回报表现为两种方式：直接的产品和员工的素质。素质的提高将提高生产效率并降低生产成本，从而增加剩余价值。企业将部分剩余价值用于提高员工待遇、改善工作条件、扩大生产规模。
责任编辑：abler
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