职场书架：团队正能量（下）
2013-04-29 17:48:19 来源:爱博仁人力资源网信息中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
确保流程顺畅
为一线员工提供装备和培训，是管理者在“流程”方面的第一部分职责。管理者至少要确保团队成员具有必备的知识、技能以及做好本职工作的能力。太多的管理者经常回避这项职责，因为他们从不知道该如何培训员工。这是现实的悲哀，也是极大的错误。为解决这个问题，想打造一支正能量团队的管理者，必须学会像培训者那样思考。我们将在第十二章详细地重点讲解培训。
除了上面这些，打造正能量团队要注意的另一方面就是调整工作流程。一个团队可能拥有专业水平强、业务素质高及充满正能量的团队成员，但如果在他们的工作流程中存在障碍或停顿，那么，工作效率同样也会受到影响。
不管什么时候发现障碍，管理者都可以使用岗位赋予的权力作出必要的调整或改变。有些公司的老板所创造的工作环境通常让员工感到很压抑，如果团队管理者没有积极地去说服老板改变工作环境，通常会让团队成员很失望。
调整可以很简单，比如让团队内部成员进行沟通，说服其他管理者作些改变，在部门之间的协同合作上作些改变等。做好这些，也许需要管理者花大量的时间来收集数据、琢磨数字、撰写提案提交给高级经理。
先来说一个作过简单调整的案例：凯思琳管理着一个有8名销售人员的团队，但是，她觉得很难让团队的成员按时完成每周的报告。其实所谓的报告，只是填写一些简单的表格而已。销售人员只需要记录下每天跟什么人洽谈，与洽谈的每位客户的关系密切到什么程度等。如果无法完成每周报告，会导致工作效率低下，给销售带来损失。
为解决这个问题，凯思琳让公司的网络主管在公司内部网站上创建了一个周报系统，并出台一项制度，即销售人员每周都必须填完表格，否则佣金凭证不会计入工资。
无须说，周报的完成率从25%提高到了100%，因此，凯思琳的团队销售额也获得了迅速增长。
另一个案例的主人公名叫芭芭拉，尽管她也作出了一些改变，但是，她改变的过程就没有这么简单了。芭芭拉是燃料储存装置质量控制的主管，她发现团队成员总是花费不必要的时间从很难靠近的采样现场收集燃料样品。团队进行集体协商后想出一个办法，就是更换取样阀的位置。取样阀的位置更换后，粗略地计算团队的每个成员每周可以节省一到两小时的时间。
不幸的是，这样的提案需要大量的文件资料来证明。芭芭拉从别的工程师那里收集了数据并估算了安装新阀门的成本，同时也估算了由于减少了采样时间而给公司节约的成本。
最后，芭芭拉向高级管理层提交了一项十二页的提案，配有图表、说明，并用大量的数据和资料来证明，这个小小的改造和提高公司的营业收入之间是怎样清晰地相关。她做了大量的工作，提案最终通过了。
建议把“人”与“流程”作为管理者的核心职责。但遗憾的是，太多的公司不注意向他们聘请的职业经理人传达这些关键的因素。如果职业经理人带领一支团队，却不懂得重视这些关键因素，就会大大降低团队产出的效率和质量。
另外，在下一章，我们将深入探寻一些问题，即当这些核心职责被忽视或没有出现优先事项时，团队的发展会怎样。事实是，你可能抑制了团队成员的正能量，而你却没有意识到。现在，暂时让我们先放下管理层的模型，来看看下面的内容。
正能量不足时应该这样调整
与一线员工必须评估他们的工作并在必要时作出调整一样，管理者也需要他的上一级来评估他，以确定是否达到了期望的管理及效率水平。如果效率不够理想，管理者有责任作出分析并且做好以下两点：
·调整培训员工与安排人员的方式。
·改变目前在团队系统里的调整方式。
此外，另一个需要调整的领域就是人员本身。每一位员工是否被安置在合适的职位？
当涉及人员岗位重新调整时，我想使用吉姆·柯林斯的类比。在他最畅销的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，柯林斯指出，不仅把合适的人放在公交车上很重要，让这些人坐在合适的位置上，同样也很重要。如果把有才干的团队成员放置在错误的职位上，会降低整个团队的效率。
举个例，让我们来思考一下西部海岸公司（West Coast company） 管理团队的方式有没有问题。这家公司到处都是才华出众的员工，但他们中一半以上的人，被安置在错误的岗位上，好比在公交车上坐错位置的人。设备总经理是人力资源专业毕业的，并且有从事与专业相关工作的个人特质；人事部经理却拥有质量控制的专业技术与特性；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这简直就像他们在玩音乐椅 游戏。还有另外三四个人的工作，也与他们的专长无关。虽然这些人现在也干得很不错，但是，如果他们的工作岗位能与专长更紧密地结合起来，他们将是超级明星。
由此可见，有些人并非没有才能，只是被安排在了错误的位置上。在考虑把他们换到更合适的岗位上时，需遵循谨慎原则。管理者不仅要了解所调动人员的知识、技能以及态度，还要顾全大局，预计这样的行为可能带来的连锁反应。如果在没有了解这些情况的前提下，盲目地重新任命人员，通常是非常危险的，因为你没有通盘考虑事情的后果。
事实上，无论什么时候，不管作出怎样的调整，你都必须意识到不作任何考虑的调整，是不明智的。而在考虑所有的变革时，必须考虑到公司的使命、愿景以及价值观。
打造正能量团队的核心理念
正如我前面提及的，管理者还有许多其他的责任，我们会在整本书中对其他部分职责进行深度挖掘。但核心就是下面这个关键的公式，太多的管理者没有受过这方面的培训。我强烈建议大家记住下面这个管理模型和公式，并把这些管理职责作为你的核心理念，那么，你就强化了可以打造正能量团队的环境条件。
领导者
对于领导者，也就是上面所提及的管理者的领导者，A+B=C的公式非常适用，但是，这一级别的因素不同。下面是领导者的“原产品”列表：
1. 发展理念（公司的可能走向及应有走向）。
2. 宏观视野。
3. 组织能力。
“发展理念”是公司将要发展成什么样子，或者应该往什么方向发展，包括公司的愿景与使命，但也不限于这些。通常，领导者对公司如何发展有着超常的直觉或敏感。领导者一般都具有能够意识到机会与可能性的天赋。在管理模型中，我把发展理念分类为“原产品”，毕竟它们最终由领导者负责。并不是说组织中的其他人不能或者不应该提出发展理念，而是说领导者最终负责收集并思考它们。
第二项“原产品”就是宏观视野。在地理术语里，地平线指的是地面与天空看上去相接的地方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者对宏观视野理解得越透彻，就越能更好地履行所有的职责。
领导者的第三项“原产品”就是组织能力。同样，这也是领导者最终负责的事物，所以它也是“原产品”。
打个简单却有用的比方，假设你是一家激流探险公司的领航人，你经验丰富，知道河流每天都会发生变化，所以，不管什么时候，当你沿着河流开始一段旅程时，哪怕非常清楚接下来你该怎样领航，你也同样会关注前方的视野——看前面的河流变成了什么情况，看划桨手的实力怎样等，你都会持续关注。
为一线员工提供装备和培训，是管理者在“流程”方面的第一部分职责。管理者至少要确保团队成员具有必备的知识、技能以及做好本职工作的能力。太多的管理者经常回避这项职责，因为他们从不知道该如何培训员工。这是现实的悲哀，也是极大的错误。为解决这个问题，想打造一支正能量团队的管理者，必须学会像培训者那样思考。我们将在第十二章详细地重点讲解培训。
除了上面这些，打造正能量团队要注意的另一方面就是调整工作流程。一个团队可能拥有专业水平强、业务素质高及充满正能量的团队成员，但如果在他们的工作流程中存在障碍或停顿，那么，工作效率同样也会受到影响。
不管什么时候发现障碍，管理者都可以使用岗位赋予的权力作出必要的调整或改变。有些公司的老板所创造的工作环境通常让员工感到很压抑，如果团队管理者没有积极地去说服老板改变工作环境，通常会让团队成员很失望。
调整可以很简单，比如让团队内部成员进行沟通，说服其他管理者作些改变，在部门之间的协同合作上作些改变等。做好这些，也许需要管理者花大量的时间来收集数据、琢磨数字、撰写提案提交给高级经理。
先来说一个作过简单调整的案例：凯思琳管理着一个有8名销售人员的团队，但是，她觉得很难让团队的成员按时完成每周的报告。其实所谓的报告，只是填写一些简单的表格而已。销售人员只需要记录下每天跟什么人洽谈，与洽谈的每位客户的关系密切到什么程度等。如果无法完成每周报告，会导致工作效率低下，给销售带来损失。
为解决这个问题，凯思琳让公司的网络主管在公司内部网站上创建了一个周报系统，并出台一项制度，即销售人员每周都必须填完表格，否则佣金凭证不会计入工资。
无须说，周报的完成率从25%提高到了100%，因此，凯思琳的团队销售额也获得了迅速增长。
另一个案例的主人公名叫芭芭拉，尽管她也作出了一些改变，但是，她改变的过程就没有这么简单了。芭芭拉是燃料储存装置质量控制的主管，她发现团队成员总是花费不必要的时间从很难靠近的采样现场收集燃料样品。团队进行集体协商后想出一个办法，就是更换取样阀的位置。取样阀的位置更换后，粗略地计算团队的每个成员每周可以节省一到两小时的时间。
不幸的是，这样的提案需要大量的文件资料来证明。芭芭拉从别的工程师那里收集了数据并估算了安装新阀门的成本，同时也估算了由于减少了采样时间而给公司节约的成本。
最后，芭芭拉向高级管理层提交了一项十二页的提案，配有图表、说明，并用大量的数据和资料来证明，这个小小的改造和提高公司的营业收入之间是怎样清晰地相关。她做了大量的工作，提案最终通过了。
建议把“人”与“流程”作为管理者的核心职责。但遗憾的是，太多的公司不注意向他们聘请的职业经理人传达这些关键的因素。如果职业经理人带领一支团队，却不懂得重视这些关键因素，就会大大降低团队产出的效率和质量。
另外，在下一章，我们将深入探寻一些问题，即当这些核心职责被忽视或没有出现优先事项时，团队的发展会怎样。事实是，你可能抑制了团队成员的正能量，而你却没有意识到。现在，暂时让我们先放下管理层的模型，来看看下面的内容。
正能量不足时应该这样调整
与一线员工必须评估他们的工作并在必要时作出调整一样，管理者也需要他的上一级来评估他，以确定是否达到了期望的管理及效率水平。如果效率不够理想，管理者有责任作出分析并且做好以下两点：
·调整培训员工与安排人员的方式。
·改变目前在团队系统里的调整方式。
此外，另一个需要调整的领域就是人员本身。每一位员工是否被安置在合适的职位？
当涉及人员岗位重新调整时，我想使用吉姆·柯林斯的类比。在他最畅销的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，柯林斯指出，不仅把合适的人放在公交车上很重要，让这些人坐在合适的位置上，同样也很重要。如果把有才干的团队成员放置在错误的职位上，会降低整个团队的效率。
举个例，让我们来思考一下西部海岸公司（West Coast company） 管理团队的方式有没有问题。这家公司到处都是才华出众的员工，但他们中一半以上的人，被安置在错误的岗位上，好比在公交车上坐错位置的人。设备总经理是人力资源专业毕业的，并且有从事与专业相关工作的个人特质；人事部经理却拥有质量控制的专业技术与特性；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这简直就像他们在玩音乐椅 游戏。还有另外三四个人的工作，也与他们的专长无关。虽然这些人现在也干得很不错，但是，如果他们的工作岗位能与专长更紧密地结合起来，他们将是超级明星。
由此可见，有些人并非没有才能，只是被安排在了错误的位置上。在考虑把他们换到更合适的岗位上时，需遵循谨慎原则。管理者不仅要了解所调动人员的知识、技能以及态度，还要顾全大局，预计这样的行为可能带来的连锁反应。如果在没有了解这些情况的前提下，盲目地重新任命人员，通常是非常危险的，因为你没有通盘考虑事情的后果。
事实上，无论什么时候，不管作出怎样的调整，你都必须意识到不作任何考虑的调整，是不明智的。而在考虑所有的变革时，必须考虑到公司的使命、愿景以及价值观。
打造正能量团队的核心理念
正如我前面提及的，管理者还有许多其他的责任，我们会在整本书中对其他部分职责进行深度挖掘。但核心就是下面这个关键的公式，太多的管理者没有受过这方面的培训。我强烈建议大家记住下面这个管理模型和公式，并把这些管理职责作为你的核心理念，那么，你就强化了可以打造正能量团队的环境条件。
领导者
对于领导者，也就是上面所提及的管理者的领导者，A+B=C的公式非常适用，但是，这一级别的因素不同。下面是领导者的“原产品”列表：
1. 发展理念（公司的可能走向及应有走向）。
2. 宏观视野。
3. 组织能力。
“发展理念”是公司将要发展成什么样子，或者应该往什么方向发展，包括公司的愿景与使命，但也不限于这些。通常，领导者对公司如何发展有着超常的直觉或敏感。领导者一般都具有能够意识到机会与可能性的天赋。在管理模型中，我把发展理念分类为“原产品”，毕竟它们最终由领导者负责。并不是说组织中的其他人不能或者不应该提出发展理念，而是说领导者最终负责收集并思考它们。
第二项“原产品”就是宏观视野。在地理术语里，地平线指的是地面与天空看上去相接的地方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者对宏观视野理解得越透彻，就越能更好地履行所有的职责。
领导者的第三项“原产品”就是组织能力。同样，这也是领导者最终负责的事物，所以它也是“原产品”。
打个简单却有用的比方，假设你是一家激流探险公司的领航人，你经验丰富，知道河流每天都会发生变化，所以，不管什么时候，当你沿着河流开始一段旅程时，哪怕非常清楚接下来你该怎样领航，你也同样会关注前方的视野——看前面的河流变成了什么情况，看划桨手的实力怎样等，你都会持续关注。
发展理念、宏观视野以及组织能力，是领导者所拥有的“原产品”，作为领导，如何处理这些“原产品”，就是领导者的“流程”。
责任编辑：abler
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