传统企业慎用OKR考核
2016-02-19 08:10:15 来源:智联招聘HR公会 作者:杨少杰 浏览46次
正当绩效考核在国内企业中被狂轰滥炸之际，OKR（Objectives & KeyResults，目标与关键成果）跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力，也让传统企业在转型困境中看到了希望。
西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。
传统企业不适合OKR
如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。
OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？
最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。
从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。
流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。
OKR指标有什么特点？
OKR本质上是一种角色绩效。
采取流程管理以后，每个业务流程都是一个相对独立的系统，因此流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。同样，在这些团队内部，不同成员也扮演者不同的角色，OKR就变成一种角色管理体系。
OKR一旦体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调的互补性，这种互补性反映在不同“关键成果”集成后将要产生更高的绩效目标。
所以在OKR指标体系，不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点，而是如何分权、对等、促进、协同等特点，这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。KPI与OKR虽然都体现了目标管理的思想，但是实现目标的方式不同，OKR更容易提升个体主观能动性，提高团队创新能力。
OKR的确弥补了很多KIP体系的不足，但中外企业有别，不宜在传统企业中推广， OKR要想避免沦为鸡肋，必须对企业进行系统化改造。
传统企业不适合OKR
如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。
OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？
最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。
从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。
流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。
OKR指标有什么特点？
OKR本质上是一种角色绩效。
采取流程管理以后，每个业务流程都是一个相对独立的系统，因此流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。同样，在这些团队内部，不同成员也扮演者不同的角色，OKR就变成一种角色管理体系。
OKR一旦体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调的互补性，这种互补性反映在不同“关键成果”集成后将要产生更高的绩效目标。
所以在OKR指标体系，不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点，而是如何分权、对等、促进、协同等特点，这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。KPI与OKR虽然都体现了目标管理的思想，但是实现目标的方式不同，OKR更容易提升个体主观能动性，提高团队创新能力。
OKR的确弥补了很多KIP体系的不足，但中外企业有别，不宜在传统企业中推广， OKR要想避免沦为鸡肋，必须对企业进行系统化改造。
责任编辑：wangyw
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