绩效考核与绩效管理-企业准备好了吗？
2014-06-30 23:12:50 来源:互联网 作者:方炎飞 浏览46次
科技是第一生产力。而科技的载体是人才，所以人才是第一资源。对企业来说，要留住人才，情感维系是核心，绩效管理是手段。那么对于绩效考核与绩效管理，企业准备好了吗？
通俗地说，绩效（Performance）就是工作业绩或成效，单位期望的叫组织绩效，个人期望的叫个人绩效。
绩效考核（Performance Assessment）是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种定性和定量的方法，对员工行为的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，目的是通过考核评价员工的工作成果及其对企业的贡献和作用。
绩效管理（Performance Management）是指高层、中层管理干部和员工为了达到企业目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价与反馈、绩效诊断与改进、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
那么，绩效考核与绩效管理的区别是什么呢？
打个比方，绩效考核与绩效管理的关系相当于质量检验与全面质量管理。质检着重于成品检验环节，全面质量管理则贯穿于人、机、料、法、环、测的产品生产全过程，包括但不限于质检。同样，绩效考核着重于对结果的评价与衡量，绩效管理则贯穿于人力资源管理全过程，包括但不限于考核。
实际上，作为现代企业管理制度重要组成部分，企业绩效管理论不断推出新的管理理论与管理工具，达到新的发展高度。
1954年，美国著名管理专家彼得.德鲁克提出“目标管理和自我控制”后，目标管理(MBO，Management by Objective)在美国迅速流传并风行全球。
20世纪80年代，绩效评估发展到绩效管理阶段。强调是否对企业绩效起到关键作用的关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）应运而生，弥补了目标管理的不足。
20世纪90年代以来，为培育核心竞争力和应对环境的挑战，吸纳了财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面指标的平衡记分卡（BSC，The Balanced Score Card）横空出世，《财富》杂志公布的世界前1000位企业有70%使用，被《哈佛商业评论》评为75年来最伟大的管理工具，至今仍被广泛应用。
进入21世纪，绩效管理理论又有了新的发展。在平衡计分卡基础上发展起来的战略地图（Strategy Map），将企业绩效管理上升到企业战略执行高度，企业的远景和战略与企业、部门、岗位绩效具体目标得到了有机统一，是当代绩效管理新的里程碑。今后，绩效管理理论与应用还将随着时代变迁而不断发展。
对标世界一流企业，中国企业只有先对照世界绩效管理理论与工具应用的先进实践，才能清楚地看到自身的差距与不足，为实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋起直追才能既有方向，又有目标。
20世纪80年代以来，中国企业在改革开放的大潮下，不断学习吸收国外管理理论，先后导入目标管理法、KPI（关键绩效指标）考核等现代企业绩效管理工具，平衡计分卡对中国企业不再陌生，战略地图也在一部分行业领导企业中得以运用。
然而，中国企业并未因导入现代绩效管理理论与工具而解决企业管理中的各类问题。每一种新的绩效管理新工具没有成为当时所有企业必然选择的管理利器，也说明了现代管理工具与中国人文土壤的不适配性。
那么，问题到底出在哪？答案是，管理工具的应用前提条件并未满足。
拿目标管理来说，实施目标管理有一些必需的前提条件，包括：一是清晰的发展战略；二是以发展战略为基础的3至5年中长期规划；三是以中长期规划为基础的年度经营计划，如销售计划、利润计划、生产计划等；四是以年度计划为基础的目标指标及其在各部门的任务分解；五是针对目标的考核与激励办法；六是实施目标管理的行动并采取措施；七是实施目标管理过程和结束时，对目标完成情况进行考核并兑现激励政策。
平衡计分卡、战略地图对企业的要求更高，其应用条件主要有：一是最高决策层的高度重视和强烈支持；二是企业的战略目标层层分解，并与部门、岗位、个人目标达成一致，个人利益与企业整体利益相协同；三是不同层级的KPI承担者确保得到资源与支持条件；四是平衡计分卡四个方面指标——财务、客户、内部流程、学习与成长之间有明确的因果联系；五是企业内部有实施平衡计分卡相配套的业务管理流程、内部信息平台、财务核算体系、绩效考核奖惩等制度；六是各个岗位的每名员工都能胜任各自工作；七是企业各级管理者能客观公正地评价员工。
实际上，中国企业往往是机械地套用西方管理工具，对新方法的应用前提缺乏充分的理解与认识。不少企业在战略不明确、目标不清晰的情况下，实施目标管理法片面要求员工完成个人工作目标，这无疑是缘木求鱼。当企业内部流程不完善、制度不健全、信息流通不顺畅时，实施平衡记分卡就是空中楼阁。不少企业导入新方法时，以管理、控制和约束为出发点，各级管理者还没有公正、公平、客观地评价下属绩效的心态，资源条件和思想准备不充分，自然就没有现代绩效管理工具落地的合适土壤。
因此，中国企业在导入新的绩效管理工具时，务必要理解其应用前提是什么，务必要着力于培育现代绩效管理工具落地的土壤与环境。
如今已从人力资源供过于求进入供不应求、成为一种稀缺资源的时代，“以人为本”不能再只是管理口号。否则，再好的工具，在员工看来，都会是一种束缚。因此，企业要从发展战略的高度调整人才战略，围绕绩效目标关爱员工、帮助员工成长。这必须成为行动方针和绩效管理的出发点。
孙子说“上下同欲者胜”，只有目标有共识，措施有共识，激励有共识，让员工充分感受到关心、支持和帮助，才能做到上下一心其利断金，才能激发员工承担起企业发展壮大的重任，赶超国际一流企业才能真正有坚实的人力资源保障。
须与自身运行环境相结合
作为当前最前沿的绩效管理工具，战略地图有两个假设。
第一个假设是企业战略已经制订。这是基于已经相当成熟地运用和实施企业战略的欧美企业的实际情况来考虑的。而中国企业刚刚经历20多年市场经济发展的探索，大多数企业的战略制定还在摸索，战略有效实施的企业不多，能够面对可能的外部环境变化及时调整战略并实施新战略的企业更少，因而在战略制订、战略实施、战略调整方面能借鉴的经验有限。
实际上,这个假设也回避了对外部环境不确定性的管理。然而，2008年金融危机以来，中国企业的倒闭潮、老板跑路潮、集资崩溃潮此起彼伏。中国企业第一次真正经历了外部不确定因素对自身经营、管理的巨大冲击，不少企业已经陷入了严重的经营困境，再好的内部管理体系也难以力挽狂澜。因此，必须将外部不确定因素纳入企业发展、组织绩效管理的范围中。
第二个假设是每个人都能主动积极地达成目标。这个假设是基于“人性本善”和“人性本勤”的出发点来考虑的，回避的是对人性与人心把握的不确定性，对“人性本善”和“人性本勤”之外的人员就缺乏制度准备和措施准备。如果不能弥补与完善这方面的不足，中国企业在有效激励人力资源、持续改进和提升绩效管理方面就会受到影响，因此必须将人心与人性的不确定性纳入管理范围中来。
审视法律合规性和道德符合性
随着电子信息产业的迅猛发展，移动互联已经成为一种生活方式，自媒体时代随之到来。那么，任何组织或个人的不当行为被发布到互联网上，都极有可能得到迅速传播和持续发酵。因此，企业必须彻底摒弃侥幸心理，随时审视全部经营活动的法律合规性和道德符合性，而不仅仅是主营业务的合法性。
创新发展绩效管理工具
基于以上两点，我们有必要对企业绩效管理、人力资源开发的工具与方法进行重新审视。
要将组织的战略、绩效管理置于一个动态的外部环境中审视，将组织的人才战略、所有人员的主观能动性置于动态过程中审视，将企业全部经营活动随时置于道德与法律中审视。因此，企业绩效管理除了财务、客户、内部运营及学习与成长4个维度之外，还要纳入外部环境、士气与品格、动机、道德及法律5个维度。通过这9个维度的管理和衡量，企业才能以开放和动态的思维、开明和严谨的手法来制订、实施和调整战略，应对内外部环境中的不确定因素，管理内部人心与人性的不确定性，有效防范经营管理中的道德风险和法律风险。
大绩效管理模式保留了战略地图中财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的衡量。同时，通过对外部环境维度、动机与品格维度、道德维度、法律维度及其互动因果关系管理，企业可以在动态管理的过程中，把外部不确定因素（环境）、内部不确定因素（人）、绩效产出（物）和绩效驱动因素（关键成功要素与激励动力）串联起来，并以图示化形式直观地将组织使命、实施策略与内、外部不确定因素管理、道德与法律风险管理转变为一套动态均衡的大绩效管理系统，把对复杂、多变的不确定因素转化为精准的日常检核要素，确保企业绩效管理最大限度地管理好不确定因素，强化绩效目标达成的确定性。
大绩效管理模式是从平衡记分卡和战略地图基础上发展起来的新型绩效管理体系、组织人力资源管理体系。这一模式的最大特点是将战略地图未能包含的关于人的不确定性、外部环境的不确定性、道德与法律的符合性纳入组织管理体系；目的在于通过建立动态的大视野绩效管理系统，预防和消化不确定因素中的可能不利因素，从而保证企业战略得到科学恰当的调整，调整后得到有效执行，为企业决策者提供一种新的管理思想，为中国企业对标世界一流提供强有力的管理工具。
绩效考核（Performance Assessment）是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种定性和定量的方法，对员工行为的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，目的是通过考核评价员工的工作成果及其对企业的贡献和作用。
绩效管理（Performance Management）是指高层、中层管理干部和员工为了达到企业目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价与反馈、绩效诊断与改进、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
那么，绩效考核与绩效管理的区别是什么呢？
打个比方，绩效考核与绩效管理的关系相当于质量检验与全面质量管理。质检着重于成品检验环节，全面质量管理则贯穿于人、机、料、法、环、测的产品生产全过程，包括但不限于质检。同样，绩效考核着重于对结果的评价与衡量，绩效管理则贯穿于人力资源管理全过程，包括但不限于考核。
实际上，作为现代企业管理制度重要组成部分，企业绩效管理论不断推出新的管理理论与管理工具，达到新的发展高度。
1954年，美国著名管理专家彼得.德鲁克提出“目标管理和自我控制”后，目标管理(MBO，Management by Objective)在美国迅速流传并风行全球。
20世纪80年代，绩效评估发展到绩效管理阶段。强调是否对企业绩效起到关键作用的关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）应运而生，弥补了目标管理的不足。
20世纪90年代以来，为培育核心竞争力和应对环境的挑战，吸纳了财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面指标的平衡记分卡（BSC，The Balanced Score Card）横空出世，《财富》杂志公布的世界前1000位企业有70%使用，被《哈佛商业评论》评为75年来最伟大的管理工具，至今仍被广泛应用。
进入21世纪，绩效管理理论又有了新的发展。在平衡计分卡基础上发展起来的战略地图（Strategy Map），将企业绩效管理上升到企业战略执行高度，企业的远景和战略与企业、部门、岗位绩效具体目标得到了有机统一，是当代绩效管理新的里程碑。今后，绩效管理理论与应用还将随着时代变迁而不断发展。
对标世界一流企业，中国企业只有先对照世界绩效管理理论与工具应用的先进实践，才能清楚地看到自身的差距与不足，为实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋起直追才能既有方向，又有目标。
20世纪80年代以来，中国企业在改革开放的大潮下，不断学习吸收国外管理理论，先后导入目标管理法、KPI（关键绩效指标）考核等现代企业绩效管理工具，平衡计分卡对中国企业不再陌生，战略地图也在一部分行业领导企业中得以运用。
然而，中国企业并未因导入现代绩效管理理论与工具而解决企业管理中的各类问题。每一种新的绩效管理新工具没有成为当时所有企业必然选择的管理利器，也说明了现代管理工具与中国人文土壤的不适配性。
那么，问题到底出在哪？答案是，管理工具的应用前提条件并未满足。
拿目标管理来说，实施目标管理有一些必需的前提条件，包括：一是清晰的发展战略；二是以发展战略为基础的3至5年中长期规划；三是以中长期规划为基础的年度经营计划，如销售计划、利润计划、生产计划等；四是以年度计划为基础的目标指标及其在各部门的任务分解；五是针对目标的考核与激励办法；六是实施目标管理的行动并采取措施；七是实施目标管理过程和结束时，对目标完成情况进行考核并兑现激励政策。
平衡计分卡、战略地图对企业的要求更高，其应用条件主要有：一是最高决策层的高度重视和强烈支持；二是企业的战略目标层层分解，并与部门、岗位、个人目标达成一致，个人利益与企业整体利益相协同；三是不同层级的KPI承担者确保得到资源与支持条件；四是平衡计分卡四个方面指标——财务、客户、内部流程、学习与成长之间有明确的因果联系；五是企业内部有实施平衡计分卡相配套的业务管理流程、内部信息平台、财务核算体系、绩效考核奖惩等制度；六是各个岗位的每名员工都能胜任各自工作；七是企业各级管理者能客观公正地评价员工。
实际上，中国企业往往是机械地套用西方管理工具，对新方法的应用前提缺乏充分的理解与认识。不少企业在战略不明确、目标不清晰的情况下，实施目标管理法片面要求员工完成个人工作目标，这无疑是缘木求鱼。当企业内部流程不完善、制度不健全、信息流通不顺畅时，实施平衡记分卡就是空中楼阁。不少企业导入新方法时，以管理、控制和约束为出发点，各级管理者还没有公正、公平、客观地评价下属绩效的心态，资源条件和思想准备不充分，自然就没有现代绩效管理工具落地的合适土壤。
因此，中国企业在导入新的绩效管理工具时，务必要理解其应用前提是什么，务必要着力于培育现代绩效管理工具落地的土壤与环境。
如今已从人力资源供过于求进入供不应求、成为一种稀缺资源的时代，“以人为本”不能再只是管理口号。否则，再好的工具，在员工看来，都会是一种束缚。因此，企业要从发展战略的高度调整人才战略，围绕绩效目标关爱员工、帮助员工成长。这必须成为行动方针和绩效管理的出发点。
孙子说“上下同欲者胜”，只有目标有共识，措施有共识，激励有共识，让员工充分感受到关心、支持和帮助，才能做到上下一心其利断金，才能激发员工承担起企业发展壮大的重任，赶超国际一流企业才能真正有坚实的人力资源保障。
须与自身运行环境相结合
作为当前最前沿的绩效管理工具，战略地图有两个假设。
第一个假设是企业战略已经制订。这是基于已经相当成熟地运用和实施企业战略的欧美企业的实际情况来考虑的。而中国企业刚刚经历20多年市场经济发展的探索，大多数企业的战略制定还在摸索，战略有效实施的企业不多，能够面对可能的外部环境变化及时调整战略并实施新战略的企业更少，因而在战略制订、战略实施、战略调整方面能借鉴的经验有限。
实际上,这个假设也回避了对外部环境不确定性的管理。然而，2008年金融危机以来，中国企业的倒闭潮、老板跑路潮、集资崩溃潮此起彼伏。中国企业第一次真正经历了外部不确定因素对自身经营、管理的巨大冲击，不少企业已经陷入了严重的经营困境，再好的内部管理体系也难以力挽狂澜。因此，必须将外部不确定因素纳入企业发展、组织绩效管理的范围中。
第二个假设是每个人都能主动积极地达成目标。这个假设是基于“人性本善”和“人性本勤”的出发点来考虑的，回避的是对人性与人心把握的不确定性，对“人性本善”和“人性本勤”之外的人员就缺乏制度准备和措施准备。如果不能弥补与完善这方面的不足，中国企业在有效激励人力资源、持续改进和提升绩效管理方面就会受到影响，因此必须将人心与人性的不确定性纳入管理范围中来。
审视法律合规性和道德符合性
随着电子信息产业的迅猛发展，移动互联已经成为一种生活方式，自媒体时代随之到来。那么，任何组织或个人的不当行为被发布到互联网上，都极有可能得到迅速传播和持续发酵。因此，企业必须彻底摒弃侥幸心理，随时审视全部经营活动的法律合规性和道德符合性，而不仅仅是主营业务的合法性。
创新发展绩效管理工具
基于以上两点，我们有必要对企业绩效管理、人力资源开发的工具与方法进行重新审视。
要将组织的战略、绩效管理置于一个动态的外部环境中审视，将组织的人才战略、所有人员的主观能动性置于动态过程中审视，将企业全部经营活动随时置于道德与法律中审视。因此，企业绩效管理除了财务、客户、内部运营及学习与成长4个维度之外，还要纳入外部环境、士气与品格、动机、道德及法律5个维度。通过这9个维度的管理和衡量，企业才能以开放和动态的思维、开明和严谨的手法来制订、实施和调整战略，应对内外部环境中的不确定因素，管理内部人心与人性的不确定性，有效防范经营管理中的道德风险和法律风险。
大绩效管理模式保留了战略地图中财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的衡量。同时，通过对外部环境维度、动机与品格维度、道德维度、法律维度及其互动因果关系管理，企业可以在动态管理的过程中，把外部不确定因素（环境）、内部不确定因素（人）、绩效产出（物）和绩效驱动因素（关键成功要素与激励动力）串联起来，并以图示化形式直观地将组织使命、实施策略与内、外部不确定因素管理、道德与法律风险管理转变为一套动态均衡的大绩效管理系统，把对复杂、多变的不确定因素转化为精准的日常检核要素，确保企业绩效管理最大限度地管理好不确定因素，强化绩效目标达成的确定性。
大绩效管理模式是从平衡记分卡和战略地图基础上发展起来的新型绩效管理体系、组织人力资源管理体系。这一模式的最大特点是将战略地图未能包含的关于人的不确定性、外部环境的不确定性、道德与法律的符合性纳入组织管理体系；目的在于通过建立动态的大视野绩效管理系统，预防和消化不确定因素中的可能不利因素，从而保证企业战略得到科学恰当的调整，调整后得到有效执行，为企业决策者提供一种新的管理思想，为中国企业对标世界一流提供强有力的管理工具。
责任编辑：abler
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