企业管理咨询中的体系建设探讨

    内容摘要：笔者根据多年的企业管理体系建立的实践，提出和尝试了将ISO9001：2000国际质量管理体系等诸体系与企业其他管理模式融合，倡导“怎么做就怎么写，怎么说就怎么写，怎么写就怎么做”的“一体化”企管体系建立思路和体系化解决原则，在几个企业运行都收到了较好效果。并以ISO9001：2000国际质量管理体系与企业其他管理体系的融合为例，就如何解决企业管理的“几张皮”现象，进行了分析阐述。

    笔者在企业多年的管理实践中发现，中国的企业一方面越来越重视管理，特别是通过体系认证来提升企业管理水平。先是ISO9001：2000国际质量体系认证，后是14000环保体系认证，再是QS质量体系认证、HACCP体系认证，等等。这还不包括企业经营管理必须的行政指挥管理体系、财务控制体系等等在内。

    举例来说，有一家知名国有企业推行了五种体系认证。但同时，企业的管理问题也同时出现了，一个体系一套文件，每个体系都有《手册》、程序文件、作业文件和记录。于是文件写文件的，做还是按习惯经验做，即“写归写、做归做”，到了体系监督审核时，哪个体系认证机构来检查就拿那套体系的文件和相应的记录出来应付，不可否认，这种记录也是应急“加工”准备的。于是，企业管理的“几张皮”现象出现了。体系认证纯粹成了企业对外宣传的手段，对企业管理的有效作用十分有限。对于多体系的，甚至还有副作用。上面提到的这家知名国有企业，有五个管理者代表，体系的兼容性至今也没有解决。

    虽然，目前已经有很多企业在做多体系“兼容”的尝试，但大都是简单的给每个体系留一个接口，实际上还没有真正做到“兼容”、“一体”，做了很多无用和重复劳动，其有效性仍值得探讨。笔者根据多年的企业管理体系建立的实践，提出和尝试了将ISO9001：2000体系等诸体系与企业其他管理模式融合，倡导“怎么做就怎么写，怎么说就怎么写，怎么写就怎么做”的“一体化”企管体系建立思路和体系化解决原则，并在几个企业运行都收到了较好效果。

    下面，我为了叙述的方便，以ISO9001：2000体系与企业其他管理体系的融合为例，略加阐述，希望能抛砖引玉，同时就教于同仁。

    一、企管体系“一体化解决思路”和体系化解决原则的依据

    （一）互补性原则，即不同管理体系、模式所关注的目标具有互补性国家标准化管理委员会在阐释ISO9001国际质量体系与其他管理体系关注的目标时，有这样的描述（大意如此）：“ISO9001质量管理体系是组织的管理体系的一部分，它与其他管理体系的目标相互补充，共同构成组织的目标。组织管理体系的各个部分可以与质量管理体系整合为一个使用共用要素的管理体系。这将便于策划、资源配置、确定相互补充的目标并评定组织的总体有效性。组织的管理体系可以对照其要求进行评定。管理体系也可以对照国际标准如ISO9001的要求进行审核，这些管理体系可以分开进行，也可以联合进行。”这给我们进行企业管理体系策划提供了思考的方向和依据。

    （二）一体化原则遵从“过程的方法”、“管理的系统方法”，识别、规定企业管理体系的过程，以完善和提高企业管理体系的运作和改进，避免管理的“孤独”与无序。从系统的角度、体系的角度，力求从根本上解决，不是就局部的“点”解决“点”，而是让所有的“点”能连成“线”、构成“面”，不但包含ISO9001：2000体系的要求，还将企业其他管理体系与之整合融为一体，能保证企业管理程序的规范化、模式化、系统性和运作的有效性。

    （三）可操作性原则描述的一定是科学思想被消化后的动作，而不是思想本身，故在实践中极具可操作性、适合企业，具有企业的特色。

    （四）保持性原则一定是已被确认并被调整的可运行体系，能使相关环节得以良性互动，使企业得以稳定、持续发展。

    （五）复制性原则是过去经验的沉淀，又是新思想所接受的“管理生产线”，并使被体系培养和要求的“线上工作者——管理者”具有“克隆”的功能。二、企管体系“一体化解决思路”的总体步骤要改变企业状态，需从两方面入手。首先是改变企业的管理状态，其次是改变管理者自身的管理状态。企业管理状态的改变是指改变企业管理的基本方法；管理者自身的管理状态改变，是指从管理者自身的角度出发针对岗位管理现状，进行实施管理方面的变革（这里的变革，包括观念的转变、改变经验管理、习惯管理，等等）。

    具体来讲，主要包括四个步骤和阶段：

    （一）一体化企业管理体系的建立这是企管体系建立的基础性工作和最重要的工作之一，本阶段工作主要包括：企业管理体系的文件化建立及其活动的开展、各部门的沟通以及其他管理等。此内容将在下面第三部分“一体化企管体系建立的主要内容”中具体阐述。

    （二）主题式的管理改革企业管理状态要改变，就要对企业机制进行改变，即对后文“一体化解决思路”中提出的10个方面进行改变。建立新机制要求满足三个条件：第一是新观念；第二是掌握新方法的能力；第三是要有操作层面的具体内容。而在企业的管理变革中，只有通过对局部的强制改变才能促进企业整个管理状态的改变，才能使企业走上高速发展道路。这种“局部的强制改变”，应有重点、有计划、有步骤的进行，称为“主题式的管理改革”。此内容不是本文阐述的重点。

    （三）培训培训贯穿于整个企管体系建立的全过程之中，包括：管理沟通培训、管理讲座、示范性培训、验证性培训及其他培训活动等。

    （四）体系运行管理体系一旦建立，首先就要保证所建立的体系得到有效运行，即“怎么写就怎么做”、“出台一个制度执行一个制度”。要树立“按流程做做错了也不处罚、不按流程做做对了也要受处罚”的意识，特别是在制度建设初期显得异常重要。这当中需要对管理结果进行公正的企管审核，即体系运行的结果要有客观的反映并在此基础上实施必要的企管奖惩，其次要体现相对的合理性，体系只有在运行后才能发现它的不适宜性，才能持续改进、不断完善。此内容亦不是本文阐述的重点。

    三、一体化企管体系的主要内容

    （一）一体化企管体系包含的内容及构成

    1、一体化企管体系包含的内容：
    根据一个企业的管理基础情况，建立一套科学的、切实可行且行之有效的管理体系，以提升企业管理的平台，我称之为“一体化解决思路”，这种思路力求使企业的管理成为一种“模式”，它不但包含ISO9001：2000体系的要求，还将企业其他管理体系与之整合融为一体。通常讲，一个企业的经营管理，主要包括和可以用“企业产权管理、战略管理、营销管理、产品提供、人力资源管理（包含组织机构设计及指挥系统的确定）、激励机制、财务控制、行政事务控制、公共关系控制及企业管理监督”等10个方面来概括（ISO9001：2000标准包含在其中）。

    根据企业特点和阶段重点，开始也可以弱化某些方面，简化成9个方面、8个方面、7个方面，等等；随着企业的发展，也可以强化某些方面，引申成11个方面、12个方面，等等。10个方面的数字概念并不重要，但体系性思考、一体化解决的原则应贯彻始终。这里，我归纳为10个方面，应该说基本囊括了企业经营管理的全部要素，具体到每一个方面，可以根据企业的管理实际来设计其深度和广度。

    2、一体化企管体系文件的构成：

    一体化企管体系文件的结构构成主要包括企管手册（含企管方针和企管目标）、程序文件、作业文件（包括工作流程、作业指导书、有关制度和记录）共三个层次,即：A）企管手册（一层次文件）；B）企管体系程序文件（二层次文件）；C）作业文件和记录（三企管手册、程序文件和作业文件形成点、线、面的管理控制文件体系，程序文件支持企管手册，作业文件支持程序文件。企管体系程序文件描述了企管体系过程所包括的各项活动所涉及的各职能部门开展活动的人员、要求、方法、途径。记录是企管体系有效运行的证实性文件，为证实产品、过程质量达到规定要求及企管体系符合ISO9001：2000标准要求和有效运行提供客观证据。

    （二）一体化企管体系文件建立的四个步骤，即：1、调查了解企业管理现状；2、分析诊断管理现状；3、确立拟建立的企管体系各要素的主要内容；4、实现拟建立的企管体系的文件描述。

    （三）一体化企管体系文件10个方面的内容介绍

    1、产权管理编制《产权及资产管理控制程序》，对企业固定资产（包括并不限于购置、使用、维护、更新或处理/报废的全过程）、长期投资（包括并不限于相关信息收集、立项调研形成的报告和决策）和无形资产（包括并不限于知识产权、商誉及其他无形资产的申报、使用、保值与增值）的管理进行控制。必要时对产权调整的过程（产权调整方案的提出、产权调整方案的制定及方案实施、股权激励的提出及实施、股权设置方法等）出台控制和规范办法。从而明确产权结构及其变更与企业发展战略的关系，确定法人治理结构在企业发展中的作用、产权结构调整在激励机制中的作用。

    2、战略管理编制《战略决策实施控制程序》，明确决策的分类、决策内容（投资、财务、经营、生产、人事、公共关系等专题）、决策机构职能的确定、决策方法、决策原则、决策程序，讨论确定决策分级（根据决策权限不同进行划分）；规范企业发展战略规划、年度经营计划的制定、实施和评价，其中包括战略制定过程中的信息收集、整理、分析和发展战略的策划、发展战略的论证，以及最终形成的发展战略决策、战略实施计划和分解落实到部门的计划的实施流程等；同时，在企管体系建立的过程中，与企业的决策层共同研究并制订企业发展目标。从而明确战略在企业发展中的重要作用，强化战略中的战术支持，确定战略决策科学化和民主化，降低决策风险。

    3、营销管理组织生产部和营销部等业务部门梳理现有业务流程及部门之间的接口关系，梳理核心业务流程：经营策划控制流程，包括年度事业发展计划流程（包括子公司年度事业发展计划程序）、品牌推广、市场调研流程；顾客满意控制流程；与顾客有关的过程控制流程；采购管理流程；设计控制流程。从而规范企业经营、营销拓展活动，提升营销管理平台，迅速培养营销专业人员，提高其专业化水平。

    4、产品提供组织生产部、营销部、财务部、人力行政部等相关部门讨论编制基于产品提供的体系文件，规范基于企业体系化管理的管理流程，主要内容包括《采购控制程序》、《产品的监视和测量控制程序》、《过程的监视和测量控制程序》、《不合格品控制程序》、《纠正和预防措施控制程序》、《设计控制程序》。通过对流程的梳理和优化，最终实现质量管理体系与企业管理体系的有机融合。

    5、人力资源通过梳理形成《部门岗位职责汇编》、《指挥作业控制程序》、《人力资源开发控制程序》等系列人力资源类文件，坚持权责对等原则，明确在垂直型指挥系统中，赋予各级人员相应的权力和界定其承担责任的重要性，明确上下级之间指挥和执行的关系，从而实现一级对一级负责的机制；导入“级序”的概念，以强化企业指挥能力，实现由“人”办事转为“人”通过“组织”办事，发挥组织效能。提高企业、部门管理者对人力资源管理的充分认识，充分认识人力资源在企业发展战略中的重要地位，加强人力资源管理的建设，将传统的人事管理调整到整体性的人才资源开发上来，建立着眼于未来的人力资源管理体系。

    6、激励机制通过制订《激励机制控制程序》、梳理和完善考核体系、福利制度，建立企业文化体系等系列活动，充分认识激励机制在企业经营管理中的重要地位，激励企业想激励的人，特别是对吸引优秀人才的作用；加强企业文化建设，提高企业的凝聚力和向心力，同时满足员工个人荣誉感、成就感等，以加强员工与企业的纽带关系。

    7、财务管理梳理财务部与业务、管理等各部门之间的接口关系，明确各相关部门提供财务部何种数据资料以及财务部提供各相关部门何种支持，确立财务成本控制为经营决策服务的原则。建立、完善《财务管理与控制程序》及资金管理制度及费用开支制度，提高资金利用效率，保证资金的安全性、流动性、收益性。制度设计包括现金管理、备用金管理、票据管理、账户管理、应收账款管理、应付账款管理、各种差旅费用（出差费用、招待费用、交通费及其它零星费用支出）的报销程序、报销标准、管理办法等，树立和强化财务成为企业成本管理与控制中心的财务管理理念。

    8、公共关系管理编制《公共关系控制程序》，规范公关活动的内容（包括内部公关、社会公关、高层公关等）、费用控制等，将企业公关活动形成机制。从而通过规范的公关活动增进企业与法律、工商、税务、主管部门、新闻（公众）等社会各界的关系，全面树立企业形象，明确良好的公共关系是企业的重要资源。同时，公共关系控制主要与企业战略、营销、行政控制等相互联系，形成体系性解决方案的重要组成部分。

    9、行政管理梳理行政事务类业务流程，形成《指挥作业控制程序》、《行政事务控制程序》、《文件控制程序》、《记录控制程序》，明确行政管理是一门技术，发挥行政管理在提高企业管理效率中的重要作用。同时，行政事务控制主要与企业组织指挥、产品提供、营销等相互联系，形成体系性解决方案的重要组成部分。

    10、管理监督编制《企管审核控制程序》，主要内容包括企管体系审核计划、审核准备、审核实施、审核小结、审核报告、审核结果验证等活动过程的控制。并通过企管体系的评审、审核等控制手段，建立和完善企管体系的监督审核机制，使企管体系得以有效运行。更重要的是通过管理监督，我们应树立起一个观念：失去监督，好人也会变坏。没有监督的力量，制度就会失去它应有的作用，缺少制度的组织就像是一盘散沙，而在这样组织里的人很难具有良好的心态。

    上述10个方面，系从系统的角度、体系的角度，力求从根本上解决，不是就局部的“点”解决“点”，而是让所有的“点”能连成“线”、构成“面”；不但包含ISO9001：2000体系的要求，还将企业其他管理体系与之整合融为一体，能保证企业管理程序的规范化、系统化和保持运作的有效性，于是就行成了我前面所讲的企业管理体系“一体化解决思路”。