如何理解管理与做好管理
2013-03-21 10:50:49 来源:爱博仁咨询中心 作者:abler摘编 浏览46次
每每见到一些所谓的成功人士，得知我是管理咨询的干活，就抛头一句过来，你认为什么是管理（文化、战略、执行……），我无言以对，我很明白，他可能刚刚看完一本管理（文化、战略、执行……）大师的一些文章，自以为受益匪浅，在这个领域有一定的发言权，如果能对一个做了多年管理咨询的进行一些口诛笔伐，其成就感不言而喻。我当然也不是吃素的，正面出击，你什么意思？你谷歌一下不就行了，（为什么不用百度，自己去想？）。他本想等我说完，立即用批判的眼光来给我纠正，没想到出师不利。其实这就是他的答案，百家争鸣，百花齐放，各有利弊，自取其需。还有一次，见到另一个管理咨询的“绝顶人物”（因为秃顶，所以绝顶），开头就来，你们是什么“技术路线”。一听我就乐了，做产品（论文）的定势思维，来做咨询，必头破血流。在这个领域里，他如果知道他的一亩三分地，就以他的经验来推广到一公顷地，直至万亩大造势。诸如此类，这就涉及到管理的境界问题。
王国维在《人间辞话》说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。”笔者认为，管理也可以套用过来，作为管理咨询，也可以有惊人的相似。
项目启动时的境界就是第一境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。别看打项目的时候，口若悬河，真正开展时，心里茫然，不知道项目怎么去做。因为客户属一个全新的行业，需求是全新的咨询内容，即使有现成的经验去借鉴，也是需要去进行诊断，否则失之毫厘，谬以千里。寂寞和茫茫的感觉油然而生，似乎有一种秋夜独上高楼的阵阵寒意。咨询师只有从网上海量搜索相关信息，不断的信息碰撞，了解真实情况，在此过程中，没有目的就是最大的目的，决不能像有些有经验的老道的，先给一个先入为主的概念，这最后做出来的咨询，顶多也就是这个老道的复制品。先入为主在做咨询有很大的干扰作用，这正如你成年以后再好吃的东西，也没有你妈当年给你的东西好吃。类似的还发生在项目可行性报告，一个人跟踪一个项目，开始没有概念，随着时间的推移，花费的心血越多，就越对项目有感情，就越朝有利于项目的方面去阐述，最后肯定是非可行不可。
接下来就是项目操作了，这就是第二境界：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。知道攻城的方向，有目的的，有框架，有思路进行攻坚战。做的过程中，咨询师走的是两个极端，胖和瘦，没有动，有些体质就成了胖子，而有些不能吃喝，就成了瘦子了。
项目结束时，也就是水到渠成的道理，也就是第三境界：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。很多时候发现道理相通，也就是这么回事。
当然，我们还可以归纳成山水禅说：第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水。回归前面的提问，什么是什么，这就是第一境界。
对比王国维境界说和山水禅说，由此引申到管理，也可看出管理的三种境界：第一境界：管理是目的；第二境界：管理是手段；第三境界：无为而治。
约会收获：纷繁复杂的各种学说，不是每一种都适合您的企业，您可以进行消化吸收，对症下药。如果没有十足把握，可以学学改革开放，划个圈，先试验，再推广。能够达到管理是手段就不错了，譬如不让迟到，罚款不是目的，只是手段，罚之于民，用之于民，一定不能让老板自己贪掉了。对于无为而治，可以小范围推广，来检测你的领导力，切勿沽名学霸王，最终难见江东父老。
在一个非正式场合，遇到另外一个管理咨询的同行，共同就你作为咨询师这个命题，给企业带来的价值是什么。笔者认为应该一分为二，分开来说明。因为这涉及到一个咨询为法人服务的问题，说的更摊牌一点，咨询是为咨询费负责，也许有些披着道德外衣的要与之理论，只不过是有些在做结论时，披着正义或者道德的外衣，干着为了回款的事情。笔者认为，这没有什么丢人的，如何评价咨询师，我想就是十四个字“回款才是硬道理，续单方显真本事”。
如果是一个民营企业，管理咨询给企业家带来至少三方面的作用。
首先，是人的问题，作为民营企业老总，最关注底下的几个兵，谁谁怎样，能否承担重任；谁谁怎样，能否与企业走多远；谁谁怎样，能否与其他部门很好的配合。有些人可能不服，老板可能更关注战略，没错，但是这只是一个很好的说法而已，当老板喝完酒、吃完饭，送你到宾馆，最后让其他高管先回去，与你宾馆的约会，这个时候他关心的就是最关心的。无独有偶，每每这个时候，我必须认真梳理他的底下爱将，并对号入座的对每个人进行一番考量，事实证明，我的每次准备都没有白费。
其次，是信息的汇聚，归纳及验证问题。管理咨询师见项目就做，见行业就分析，见关联就联系，几乎是各种行业的聚焦。企业家透过咨询师的漫不经心的信息点缀，基本上能将自己了解到的星星之火，可以燎原之势。很多时候，企业家也很有想法，很有信息来源（无可否认，企业家对于自己本行的信息，你咨询师再厉害，也很难超越，至少从直观感觉来说），透过咨询师的佐证，为自己建立信心。企业家通过咨询师的跳出行业看行业，将获得很大的收获。市场推广的方式，业务激励的策略，费用管理的建议，都是相通的。与君一席话，胜读十年书说的就是这个道理。正如我们很多仿生学的设备，武器，都是用它之长，为己所用。
再次，通过管理咨询，使民营企业稍微正规化，为发展壮大提供保障。为什么说是稍微正规化呢，正规化的成本是很高的，一个企业在没有达到一定规模，正规化所支付的成本将远远大于其草莽阶段的成本，换而言之，正规化取得的正效应，抵挡不住正规化的支付成本，或者其草莽阶段自由所获得的利益。很多时候我劝企业家，那做出来很正规的制度体系放在柜子里是对的，如果真正执行，那就会出现一管就死，一放就乱的通病出来。那你说是不是白做了，不对，通过做咨询的过程，给企业上上下下进行了一番企业正规化管理的教育，为以后正规化奠定基础。最近看拿到俞敏洪的书《俞敏洪口述：在痛苦的世界中尽力而为》，发现原来新东方也是咨询没有始终的，第一个国外咨询公司（想知道，去找书看，我不能给同行负面广告）收到首付款，没有下文了，第二个国内咨询公司，也是没有撑到最后，但是主人公还是很认同咨询公司，给他们进行了管理的阶段教育。领先三步成先烈，我们可以领先一步，或者半步。
如果是一个国有（中央）企业，管理咨询具有明显的主观意识，从某种程度上讲，已经不是咨询，笔者在今后合适的场合讲谈到，如果您认为国有企业与民营企业差不多，你就可以套用上面的几个说法就OK了。
约会收获：咨询毕竟是咨询，不是执行。动辄就承诺采用建议后，业绩怎么提高，竞争力怎么提升，……，不一而足，最终是希望越高，失望越大。明确自己底线，权把咨询作为一种参考，轻松上阵，与咨询项目组多多互动，还是很有收获的。
狐假虎威是个贬义词，但是，在管理的世界里，有时还得发挥一点拉大旗做虎皮的妙处。管理即是科学，又是艺术，到底是什么，为了使我们很多规定得到实施，你作为企业领导人，企业中层，也许是一个班组长小头头，一定要学定这个本事。在事情发展之初，有时需要人们相信，如果是光秃秃的一些教条话语，很难收到功效。因此，如何发挥一些作用，拉大旗做虎皮，我在此支你几招。首先，找到理论的出处，如果有很多风马牛不相及的出处，则找到最有利于你的那一种。笔者早年极力反对公园里禁止游泳（裸泳），与公园相关人士调侃理论时，竟把毛主席在50年代参加十三陵水库讲的依据，广大青年人要到大江大河里去锻炼作为驳斥。作为国有企业的管理者，深谙此道，只要搞什么运动，前因后果全部出来，历史沿革，发展动态，最新变化等等。其次，找到阶级兄弟也在摩拳擦掌的准备开始，作动员工作，就怕自己的孤掌难鸣，因而一旦介绍其他同类也在干着同样的干活，就会抵触心理减弱。再次，将此项活动纳入到有利益冲突的利益链中。最典型的是做文化咨询，将文化的实施，纳入到绩效考核中，当然这是很坑爹的做法。或者即使不纳入考核，给予很高的政治高度，让人家做不了兜着走。最后，认真理清流程，抓住人家死穴。
这些歪招也许可以帮你解决一些小问题，但是诸如申请课题，汇报项目以及重大攻关，一定要有拉大旗做虎皮的胆略。总的说来可以总结为四点。第一点，放大范围，说足好处。比如局部的植树造林，可以说成改善局部气候，土壤结构等。道理是对的，但是已经将其作用放大了很多；第二点，纵深考虑，从历史开始，直到现在，展望未来，让人心血澎湃，斗志昂扬；第三点，反面论述，将负面作用说透彻，第四点，展现愿景，让人触手可及。
约会收获：这是一个借刀杀人，借势实现自己目标的事情。很多管理的事情一定有方法可以琢磨。
大家先看看专家的说法
国际烟草控制政策评估项目(ITC)组织公布的科研报告显示，13个中国国产卷烟品牌产品检测出含有重金属，其含量与加拿大产香烟相比，最高超出三倍以上，对此相关企业、国家XX总局予以了回应。专家如是说：
“报告中的过高指的生产原料(烟叶)重金属过高，这与烟叶生产地的气候条件有关，而这并不是集团方面所能够控制的。”
“尽管我国还没有对整支烟出台重金属市场准入标准，但这个标准不仅是中国没有、国际上也没有，加拿大研究者以本国烟甚至停产烟为参照物……”
“报告中提到最高超出三倍以上，也就是说不是所有十三种香烟重金属含量都高于三倍。”
看到了吧，无论怎样，专家都是有理，包括本人赵梅阳，也标榜“作者系管理咨询专家赵梅阳”，但是幸好有言在先“管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。”作为管理者，要经常与专家打交道，如何识别诡辩的专家，正如上面的烟草专家，说的那一条都没有回应你的问题。
如何识别诡辩的专家呢？笔者在此又以专家的角度给你支招，这就是专家，脸皮很厚。
首先需要识别专家的立场，任何事情都有正方两方面，专家的立场决定始终。一般来说，很多专家拿上专家咨询费，要说啥就说啥，因此，再找专家之前，一定要对专家的背景进行调查。很多电视上A领域专家，说上B领域之事，这还是专家吗，最多也就是杂家。在抗日战争时期，日本鬼子花一笔大钱有时就能买一个大汉奸，花一笔小钱有时就能买一个小汉奸，轮换到现在，我们的专家也是一样，只要花钱，就能成事，吃人嘴软，拿人手短，得到充分体现，因此一定要找有良心，能经得起考验的专家。我们经常看到一群不是中国户籍的专家在商讨中国户籍的问题，一群开私车的专家在商讨中国的公共交通问题。
其次，专家的论据来源，很多情况论据决定了一切。笔者曾经参加XX新型建筑装饰协会，其统计的新型建筑装饰材料总规模差不多是XX建筑装饰协会统计的3倍，数据收集都已自己的立场为出发点。因此我们经常看到国家XX部门统计的数据，我们在做咨询时，基本上要进行二次加工，乘以一定的系数，然后才敢用，如果不处理就用，有时就会谁用（真用）就搞死谁。
再次，专家的逻辑思维，很多情况，风马牛不相及的事情就被他们扯在一起。A国的经验数据推导了B国的结果。如果你驳斥，还振振有词，这是国际惯例。当我们看到中国的银行很盈利时，收费比较丰盛时，据说这都是专家说的国际惯例。当看到一群糟的服务时，专家就说了，非洲的那个国家比这个还糟糕。
最后，最怕口出雌黄的专家，一不小心数据在嘴里说出来就多了一个零，如果被发现了，最后告知是一个零时工做这项工作出了问题。如果你比较用心的话，去查查这位专家的历来语录，看看有无自相矛盾之处。也可以看看那些专家是贴了商标的。
你只有明白专家这些忽悠招数后，我想你自己心里有杆秤，如何来选评专家，应该有自己的思路了。
约会收获：别人永远是参考，你要相信，破产的时候，跳楼的只能是你，没有人能替你干这个活。因此挑专家的干活，你只能经历失眠后才能有所感悟。
咨询的成败，站在咨询人的角度，我历来提倡十四字，即“回款才是硬道理，续单方显真本事”，至于其他的同行如何来评定，我不得而知，但是，所谓的很多项，貌似科学，其实质只是把咨询师当猴子耍，诸如文案质量，项目进度，客户关系，项目管理，人才培养，回款进度等等，在给予每项一定的比重，进行全方位的评价，最终的结果能好吗，在所有的未知因素上来评价，能令人满意吗。
回款才是硬道理，全面回答了以上问题。这是一个综合表现的高度融合。哪一项出现问题，都没有这个结果出现，当然也有例外，你能将回款人搞定，就一切搞定了。我见过很多项目做的无懈可击，完全按照进度实施，客户关系一团和气，但就是在回款问题上，没有人愿意帮忙，他们认为，现在给你回款，太便宜你了。究其原因，没有进行个别公关，请别误会，让客户认为如果不给回款，好像欠你一个人情似的，这样就好办了。对于关键人物的需求又不一样，你可能要花费额外的时间来帮他。譬如这位兄弟姐妹是位管人力资源的，你可以帮他提供点相关的制度，表格，以及一些人员的处理问题，帮他出出主意；如果这位是管项目的，你可以提供点行业研究给他，一些相应的样板，或者其他类似的资料；如果这位是负责营销的，你可以给他介绍点关系，客户，你的朋友圈介绍几个；这些都是在善意的基础上多赢的角度开展工作。也许有人动歪脑筋，那我就只要搞定批钱的人就足够了，事实也可以，但是风险很大，如果大家对此意见大，一手遮天只是一时一事的事情，要想长久，一定要大家心服口服。
续单方显真本事，这是客户已经看到你的实力，看到了付出收益比，看到了与你合作的未来，这前提就是你的前面项目做的相当漂亮。对于咨询师来说，上面的方方面面的评价，提高从某种角度也是必要的，对于刚入行的可以这么要求，但是，一旦发展到骨灰级人物，就需要有续单的要求。一般来说，企业的咨询是持续的，只要更换咨询师即可，对于项目总监可以不变。
在咨询界看来，笔者曾经工作多年的XX战略咨询机构做的尤为出色，客户中一大半都是老客户，有很多都是五年以上的老客户，十年以上的客户也有好几个。在他看来，服务好一个老客户比开发一个新客户划算得多。当然，这与XX战略咨询的实在有关，很多客户认同也就是这一点，没有虚假宣传，超出客户需求。
约会收获：当看到评价咨询的成败时，作为客户应该反向而思考，咨询机构签署的合作是否只是一锤子买卖，是否有衍生的服务，是否有长期的客户，这都是需要举一反三思考的问题。
在咨询管理过程中，涉及到团队，一般是项目经理带上几个兵，就成了一个组织了。公司如何给这个项目经理配备人力呢，这是一个大问题。在众多咨询公司中，项目总监、项目经理、咨询师、助理咨询师、项目秘书的矛盾层出不穷。作为公司管理人员，时刻要处理各种团队问题，笔者在此谈谈自己的处理之道。
如果一个团队的人员均希望团队把事情弄糟，那么问题一定出在团队的领导身上，对于项目来说，就是项目经理。很多项目经理不明白为什么这么多白眼狼，恩将仇报。其实我推测不背离三种情况：情形一，领导没有能力，成员希望项目做咂，把领导哄下马，自己才有可能脱离水深火热中；情形二，领导没有肚量，好的利益均被领导独领，锻炼的机会也被领导独占，可以锻炼汇报的机会全部被独吞；情形三，领导没有德行，一旦出了问题，就把责任推给咨询师，一旦有功劳，就自己独占；总而言之，团队成员感觉跟着没有希望，所以还不如来个败朝天，还有点希望改观。因此每每遇到这种问题，我就拿项目经理开导，从这三方面入手。逐步分析，逐项改观。
在利益分配上，项目经理有着绝对的权利，但是如果权利没有用到恰到好处，则适得其反。很多时候人也体现了，你让我一尺，我敬你一丈。在项目分配上，我让每位成员自己写下自己的贡献比例，再将所有的加起来，如果超过100%，我会让他们通气后再写，让他们自己达成一致。我根据这个结果，再参考谁的贡献大，我将自己的那一部分割掉部分给予奖励。一旦这样分割一次利益，第二次分割，每位成员都很谦虚，没有第一次那么嚣张了。当然这也因人而定。
因此，每当我遇到团队的问题，利益分配的问题，我毫不犹豫将问题归结在项目经理身上。但是如果项目成员与项目经理达到势不两立的情况下，我也只能取项目经理而舍项目成员了，当然我是将项目成员调职另一个团队。
期间最怕就是项目经理的肚量太少，配置水平高的成员，就嫉妒，配置水平低的成员，有时就看不上。因而只能配备水平比他稍微低点，又比较听话的那一类。但反过来，别人可能不服他，这又是一个问题。因此项目的配备，出现问题打谁的屁股，这是一个整体调配的问题，决不能简单的头痛医头，脚痛医脚。需要考虑成员的性格与专业，如果有女咨询师，还要考虑男女搭配的问题，如果在项目上产生了畸形的情调（除掉正常的恋爱，自己去思索……），那就只有用物理的分离方法了。
约会收获：看看管理咨询项目，可以想到其他的管理，出了问题都是领导的问题，有了成绩都是下属的成绩，给予发展空间，没有管不好的团队。
看到欣赏你离开，你就不知道我现在什么场合，一般来说，都是看到人离开，泪留满面，再夸张一点，就是我们经常唱的“长城外，古道边，芳草碧连天”。这是我的办公室，当有员工向我提出辞职时，我都是以欣赏的眼光送他离开。是否太不近人情了，当然是有前提的。
人家不愿意在这里干了，无非就是四个原因，工资低了，舞台小了，没干劲了，受不了了。工资低，舞台小，不言而喻，没干劲是指没有工作热情了，没有继续创业的冲动了，受不了了，这可能是办公室的潜规则，也有可能行业的潜规则，当然也不排除上下级的越狱行为。
如果工资低，人家蹦向工资高的，我当然欢迎，我当然欣赏员工有这种行为。我经常向员工说的一句话，不要告诉我你离开之后你的工资没有涨多少，这简直是对我的侮辱。好像一个什么北京的学校的，一个暴利（房地产）老师也对学生说了类似的话，毕业后没有赚到多少不要来见我等等。在这个狼图腾的社会，赚钱不见得很光荣，但是不赚钱就永远见不到光荣了。我鼓励他们往上走，特别是向前（钱）走，毕竟人活着，钱没了的日子也只有这么好过。员工也不简单，基本上接受了十多年的光辉教育，老板再给他光辉下去，就不要活了。很多老板批评员工说“唯利是图”，从本质上说，就是这个老板的“唯图是利”。
如果舞台小，走向更大的舞台，我为什么不欣赏呢。说不定有朝一日，我的舞台大了，重返我的舞台这是一件很简单的事情，即使不行，客串，义演也是举手之劳。从另一个角度来讲，就是老板的问题，没有把舞台布置的足够大，或者舞台的角色布置有问题。当然舞台的大小老板有时说了还真的不算，他也要糊口，舞台大了，观众不变，开销大了，支撑不住了，那找谁，赶紧去工商注销，吃个散伙饭。我习惯上与我的伙伴们（员工即伙伴）说，赚钱是一个目的，但是自我进步是更大的一个目地，在这里工作就是为了离开这里工作，这就是投资，买进就是为了卖出。不要想到一辈子在这里工作，不可能的事情。但是离开要本事，所以一边在这赚钱，一边长本事是你最需要关注的事情。只要工作完成了，我鼓励他们学习一些其他的事情，哪怕与工作无关，这其实更加刺激他们好好工作。
没干劲了，这可能与人的性格有关，当时认为自己适合这个行业，这份工作，但是一段时间检验之后，不是这么回事，那么提出离开也是很正常。对于这一种，我花费的精力最多，我要与之好好聊聊，包括以后适合什么样的行业，职业，以及什么样的老板，另外建议他在哪些方面进行充电，注意事项，绝不是一放了之。当然我也进行自我反省，为什么出现这样的情况，是否在招聘之初就有问题呢，把握不严。
受不了了，这与没干劲还不太一样，更多的是人为的原因，如果像是办公室主任，不喝酒这就说不太过去，总经理秘书，不单独和老总在一起也是不太可能，前台不喜欢接电话一样，无话可说。另外还与众多的行业潜规则息息相关，这个点我不说多了，反正是受不了，管他是外在的还是内在的，结果就是很郁闷，想换换环境，你还不欢迎这种行为，说不过去了。
当然，欣赏人的离开，这其实在走之前是做了很多工作的，因此，公司初期的发展是没有愿意离开的。在离开之后，直到现在重大节日，都能收到他们的祝福，感觉很好……
约会收获：换个角度看待辞职离开的人，从自身出发，你会发现又打开了另一扇门。
读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如阅人无数，阅人无数，不如名师指路，名师指路，不如自己开悟。自己开悟是最高境界。如何将开悟用到管理员工呢。笔者掌管的企业属于服务性行业，早上上班比较晚，但是我发现，就在规定的点之后，开门后顾客来了，员工还姗姗来迟（迟到不扣钱），有几次，已经影响到正常的营业了，客户多了，手忙脚乱，特别是一两个不到的，严重影响其他人的士气。我看了他们自己登记的签到表，清一色的同一个时间，签了好几个人的名字，连续几天如此。我开始行动了。
前一天，我宣布我的早会时间提前到营业时间的前15分钟，（我的会议原来在十一点左右，差不多5分钟，随便一抽时间就完成了，可能早上我不太方便，当然不是睡懒觉）。第二天，我提前半个小时来到单位，泡了茶，准备了会议要点，准时在上班前15分钟赶到会议室，来了不到一半，我照常开始，工作进行了布置，说明。没有来的要其他同事转达。5分钟后宣布结束，这时又陆续来了几位。直到散会，还有几位不知道我们已经开完会。
第三天照样如此，人数迟到的减少了……
第四天照样如此，人数迟到的继续减少……
第五天照样如此，只有1人迟到了……
第六天照样如此，只有1人迟到了……
她向我提出减她的工资，我说没有这一条……并且自己提出以后迟到，就自扣多少钱，由另外一位同事执行给大家买冷饮。
我都一言不发……
后来我了解到，他们那段时间每天都在做噩梦，就怕我不说话……
他们自己进行了开悟，以后很少有人迟到了……
我后来就他们做噩梦进行了调侃，如果因为我，导致你们做噩梦这就是我的不对了，但是我不知道我该怎么做，你们给我支招，其实他们表现好了，也就没有噩梦的传说了。
约会收获：类“无为而治”，这是需要勇气的，不可以随便借鉴，如果没有一定的定力，最后会导致收不了场。我也是让他们自己制定制度，我不参与，让他们自己监督，我也不参与，结果出奇的好，我的更多的时间就是与他们进行 “侃”了。这正如弹簧，你用力挤，他就推你，你用力拉，他反过来拉你了。
名誉和利益，这是我这些年一直在思索的问题。在中国现有环境下，什么人是最不安全的，笔者认为，既图名，又图利的人；反而言之，如果一个人只图名，不要利益呢，或者只要利益不要名誉呢，我只能说比要名要利的人安全多了。我们经常听到闷声发大财，说的就是只要利益不要名誉的。在改革开放以来，很多走边沿路线的都已经发了大财了……还有很多我们听到说只要图一个名声，最终的日子都不怎么宽裕……图名图利的很大一部分人，通过名图更大的利，通过利来支撑更大的名，相互利用，相互支撑，在关键时刻，一着不慎，满盘皆输。
我将探讨范围缩小，归集到一个企业，如何面对名和利的问题。在我们现有的国情社会，没有名不好做生意，名气大了各种摊派又多了，各种机构的各种自制的荣誉又接踵而来，怎么办呢？使我又想起来早在2008年中国的地震灾害期间，一个中国的地产大佬说了一句大实话，最后受到全国上下的口诛笔伐。这说明了在中国有些话是不能说的，哪怕做了也不能说。但是当时这位主人公的企业是国内的房地产领军企业，在捐款上不领军又会受到非议的。包括后来的一系列补救措施，已经使之筋疲力尽了。直到早不久这位主公的喜新厌旧，就表现很平常了，不在乎名了，别人也就不会太在乎了，当然就平静了。
还有一些企业，中国的垄断大佬们，无偿使用国家的资源，自己挥霍着花费，听说一个吊灯就是上几百万，还给国民弄了个PM2.5（据说贡献也很大），“厚德载雾，自强不吸”。这种置国民资源、环境、国情不顾大佬企业，就是把中国的油气价格高出东南亚国家的一大截……
还有一些已经被国家双规的人，据说图名图利图享受不在话下，如果那个官员落马了，没有女人陪着这就是最大的新闻。究其财产，堪称把富一方，威振四方，如果你低调点，赚了钱，几个女人陪着，不要名也就罢了，何必还要当了婊子还要立牌坊呢。
由于名誉和利益的复杂性，本文暂时收笔……
约会收获：不要太贪，贪了名，就不要利，贪利了就不要名；如果你没有一定的能量的话，还是建议你不要名利双收……
在企业，很多时候我会碰到很多刚刚毕业的问我，在企业要注意什么。我一般告诉他们本质上的不一样，一种是花钱学会提高，一种是赚钱学会提高。因此我也慎重的告诉他们，在公司，你只能白天生存，晚上发展，什么意思，白天你要给老板带来效益，给那几块铜钱进行付出，晚上你自己可以学习一点自我感觉实在的东西。不要动辄就拿出在哪个老师（导师）那里如何如何，对不起，那是过去式，他一分钱不给你，还要收钱，即使给你，也是一丁点苦力钱，争点课题报销经费。
因此，对于刚刚毕业的进入企业，在以下五方面应有所准备，概括起来就是：头低一点，心专一点，嘴甜一点，脚快一点，肚大一点。头低一点，要虚心，不管人家年龄比你大还是小，即使小也资历比你老，都要虚心接受人家的建议，虚心向人请教。头低一点，也意味着需要低调，即使你木秀于林，风必摧之，行高于人，众必非之。心专一点，一定要专注自己的专业，自己的任务，将领导交付自己的完成好。嘴甜一点，要搞好周边的关系，主动给人打招呼。脚快一点，需要勤快。肚大一点，不要为了一些小事情斤斤计较。
待立足稳定之后，要给予自己职业的规划，具体可以分成1年、3年、5年规划。进行相应的方面充电。社会上一些杂说的书籍可以去海量阅读，增加知识、增长见识、培育胆识（可以搜索三识教育），毕业后三五年，人的差别就出来了。这段时间比学校更加辛苦，更加充实，如果你不适应，也许你过得很苦闷。如果有兴趣可以参考笔者曾经的作品《成功就业，休闲人生》20篇中，其中有关的为《工作篇》、《成就篇》等。身份变化还包括即将组建自己的家庭，成为上有老下有小的中间人……从此以后，你不能凭着性子，已经结束了个人吃饱，全家不饿的时代了。从此以后，给你教育的不是过一年大一岁，而是过一年老一岁。
实力加速提升的五个方面：交高人、读好书、见识面、勤思考、多实践。
交高人，如身边的人，在某个方面比你优秀的人；公司的人，你的上级、上级的同僚、上级的上级；社会的人，一些专家、学者，一些论坛或会议可以接触到的人。交高人的关键是找到他们，建立与他们的连结，主动挖空他们，而不是被动等待。
读好书，可以读经典之书、读高人推荐之书以及其他人推荐之书。书籍太多，你没有精力全部去阅读；书籍太多，良莠不齐，读一本不好的书，不仅仅是浪费时间，而且毒害你的思维。读好书的关键有二：一是选好书，选择经典，选择对你的工作、目标有用的经典之书；二是，深度阅读，沉淀为你的思维、行动。书看过，不代表你理解；书看过，不代表就融入你的思维；书看过，不代表你就会应用好它。
见世面，不同人群，接触人群多多元化，发现生活各有不同；不同场景，野外与室内不同，郊区与市区不同，东部与西部不同；高原与平原不同；冬季与夏季不同。不同地方，南方、北方、国内、国外，城市与农村，多走多看。不同生活，不同人群、不同场景、不同地方的生活有哪些不同、为何不同、对你有啥启发。世界面目多种多样，你如果仅仅看到一种面目，你的思维、视野都会具有很大局限。如果你看到多种面目，你的思维、视野自然会开阔。
多思考，没有思考，很难把外界遇到的东西，变成你自己的东西。同一个人，看到同一个场景、人群、书籍等，为何表达出的观点深度不一、作出的成绩有高有低？因为，思维深度不一、角度不同、对行为的指导不同。
多实践，没有实践，仅仅在脑力里，不会有结果；不会看到实践的多变性、丰富性；无法体验到智慧在实践中的作用；无法改进你的思维、提升你的智慧！
约会收获：这就是成长的烦恼，可以提前明白这些道理，让你的职场生涯更加顺畅。
做强与做大是一个永远的辩证的话题，如果作为辩论的，永远的不出结果，可能比先有鸡还是先有蛋更复杂。在企业的管理过程中，我们经常遇到强与大之论。笔者在2008年曾作《赵梅阳：做大与做强的辩证关系》，提到万科与实达。一个是做强的典型代表，最终至少现在做大了；一个是以做大为契机，把“做大”定为自己的战略，落得个因连年亏损而被ST，没有把资产安全和资产收益放在应有的位置，逮住什么是什么，包扩所有的行业、每一行业都纵向一体化，每一个产品都参与全球竞争，而且全部采用购并的方式，战线拉长，全线危机。
笔者认为，对于做大与做强，有三种不同的看法。
第一种看法：先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚□”，到 “江龙控股”与“飞跃缝纫机”，大而不强的企业在中国枚不胜数，即使一些领先地位的企业的根基也是非常薄弱的。从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果，外在表现而已。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，如人文、社会环境、国家发展、世界经济状况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业所决定的，可以在行业里成为小巨人。哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时拥有霸主地位。在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等，就能说明大不一定强。
第二种看法：先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题，大也是强的具体表现，做大与做强联系在一起，并认为企业做大与做强是一致的，一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业，习惯上被称为世界500强。
中国绝大部分资源型产品，基本上都是靠着先做大，后做强。根据2008年的中国十大企业排名，基本上全部属于资源垄断，不外乎资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源等这些在市场准入方面的垄断。在企业做大之后，产生了规模效应，并相应提高了进入门槛，更加突出垄断的优势。在今天，大企业在防止被国外兼并重组，起到了一定的作用，兼并重组一方面壮大了自身的力量，另外也削弱了竞争对手。
第三种看法：做大与做强的相互统一，过分强调企业先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，的如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，从另一个角度来看，做大可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被累跨。
企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益，竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。关于做大与做强，要将公司的经营模式转变为盈利模式，方为长久之计。互联网也开始从烧钱到自保再到盈利的转变。只有经营模式而没有盈利模式的企业最终是要淘汰出局的。在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，更应强调稳健经营、也更加强调做强，反对片面的追求做大。
约会收获：您可以摆脱无聊的做强与做大的争论，可以重新审视自己所在的行业与企业，找出适合自己的道路，在强与大中间探索自己的猫论，不管强与大，只要能够推动企业的进步与发展，并且活着侃侃其他企业的发展，这就是真理。
战略思维，从网上一搜，发现很复杂，是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。总而言之，相当的复杂，也正是这样，越复杂的东西，我们只要找到其中一个大家能够接受的点，放大就可以了。我曾经写了篇《赵梅阳：战略思维，成就专家》，当然是调侃的语气，前言是“……敢写这个题目的人……，告诉你，他肯定不是专家，如果他是，他不会告诉你了……但这无关紧要，我今天主要来探索成为专家的路径，别无其他意思……”今天我要讲的战略思维，还是这几个原则。作为战略法则里面最重要的一条为聚焦定位，具体为“集中力量、击中要害、纵深发展”见图：
对于我们来说，想成为专家，一般可以通过三种方式实现：
第一种：集中力量，当你集中力量干某一件事情的时候，不拍搞不懂，弄不通，就怕功夫用的不深。我记得当年王海打假的时候，1995年，两部索尼耳机让王海走上了打假之路，包括后来自己集中力量学习相关法律方面的知识，可以肯定，王海现在是消费者维权方面顶尖级专家。
第二种：击中要害，在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。一般来说，我们说的专家一定有个界定，在某某领域取得了突破。特别是在理工科领域，不要为了研究生而去上学，应该有自己的专攻方向，能够取得突破。但是社会上有一种专家风气，专家经常去说一些非自己专行之事……也别怪对专家有戏称，专门在一家干就是专家（水平差，跳不出去）。
第三种：向深处发展，向宽处发展增加竞争对手，阻碍自己成为关注的对象；向深处发展增加领先和合作，易与同行建立合作互补关系； 向深处发展能引起“连锁反应”，有些必须经历才能理解。就像产业链一样，如果都浮在表面，将是一片红海，如果纵深发展，将成为其他的配套与供应伙伴。
想成为专家，请参照：首先要集中精力去干一件事情；干一件事情的时候要找到突破点，要害点；找到要害点了，一定再要更进一步，避开大众的眼光；于是一个专家就练成了。对比看看国外又是怎么来看待这个问题呢？ How to be an expert “如何成为一名专家”，觉得讲得很有道理，仔细对比看，这就是中西方表达不同但是精髓是一致的。
" The only thing standing between you-as-amateur and you-as-expert is dedication. …We could all be prodigies (or nearly so) if we just put in the time and focused. ''菜鸟和专家的唯一区别是：投入。只要花时间且足够专注，我们每个人都可以成为（或者接近）天才。
"According to some brain scientists, almost anyone can develop world-class (or at least top expertise) abilities in things for which they aren't physically impaired. ……It turns out that rather than being naturally gifted at music or math or chess or whatever, a superior performer most likely has a gift for concentration, dedication, and a simple desire to keep getting better. In theory, again, anyone willing to do what's required to keep getting better WILL get better."有多少人认为他们错过了成为音乐家、高尔夫球手，甚至是国际象棋大师的机会？因为他们没有在很年轻的时候着手去做？或是因为他们缺乏天赋？其实那些人错了。根据一些脑科学家的研究，只要身体没有缺陷，几乎每个人都能在某些事情上发展到世界级（或至少顶级专家）的水平。（其实有时身体缺陷不仅不是障碍，甚至可能是动力。）很显然，所谓的天分或遗传，并不象传说中的那么神奇。实际上，比起所谓的天赋，专家很可能只是更专注、更投入，以及有着不断追求卓越的精神。从理论上说，任何人只要愿意去做那些需要一直努力的事，就会做得更好。
约会收获：别给自己找理由了，用中国的战略思维，成就你的专家之路。
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