随着组织的继续成长，原来的管理方法变得不适合于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织部门，较下级的员工们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度束缚了。他们比上层领导掌握了更多的有关市场和技术方面的直接知识，他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境。这时，第二个危机--自主危机发生了，这个危机的表现是，较你层的管理人员要求有更多的自主权。这将促使变革。创始人需要的是一种分权式的、指导性的管理模式，通过充分调动基层管理者的自主积极性来增强企业的发展能力和竞争能力。

　　(3)授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。

      分权管理模式下，部门经理有了较大的权力，但也导致了一个严重的问题--控制危机。自主的各部门经理喜欢自己当家作主，同组织的其余部分不发生计划、协调、资金、技术和人力等关系，因此，当上层管理部门想重新控制整个企业时，第三个变革就发生了。

      这次变革需要实现的控制方面的变革，一般来说通过组织架构的变革，把分权式的管理通过某种有效的协调机制加以控制是可以完成的。如果没有完成本次变革，那么企业或将进入倒塌的可能。

　　(4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了如强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。

　　(5)合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。

　　上述五个阶段的特征，可以用下表来表示。