目录：

      ·平衡计分卡（BSC）回顾
      ·基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计思路
      ·基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施步骤
      ·案例解读：W公司基于平衡计分卡的绩效管理体系设计
      ·专家视角一：描绘战略地图
      ·专家视角二：设定关键绩效指标
      ·专家视角三：建立能力素质模型
      ·专家视角四：制定绩效管理制度 

      平衡计分卡（BSC）回顾
      1992年哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”（BalancedScoreCard,简称BSC），见图一。过去近20年来，平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为80年来最具影响力的战略管理工具。

图一：平衡计分卡图

      一、平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：
      （1）全面的业绩评价系统
      平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新这四个角度来评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，其它三个方面的指标（非财务指标）是取得这种结果的动因，是对财务指标的补充。而平衡计分卡的所有评价指标都根源于组织的战略目标和竞争需要。
      （2）战略管理的基石
      平衡计分卡能帮助企业领导者弥合过去存在于企业中的一条鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值以及战略反馈和学习这四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、内部运营、学习与发展。
      自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
      二、平衡计分卡的核心内容
      平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。
      财务角度：我们怎么满足股东？
      客户角度：我们怎样为客户创造价值，才能达到我们的财务目标？
      内部运营角度：我们要注重哪些流程的优秀运营才能使我们的客户和股东满意？
      学习和发展角度：我们如何整合我们的人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程？
      对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标，组织可以通过对这些目标的完成情况进行绩效评价。

      基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计思路
      在运用平衡计分卡构建出企业绩效指标的基础上，依据企业绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的关键绩效指标；部门的关键绩效指标同时也就作为部门负责人的关键绩效指标后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门关键绩效指标进一步细分，为更细的、各职位的关键绩效指标。这种对关键绩效指标体系的设计和构建过其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
      以上属于对部门和员工的业绩考核部分，也是绩效管理体系的重点部分，但并不是全部，其后还需要建立一个员工能力素质模型，对员工的综合能力素质进行评估，主要围绕员工工作能力、工作态度等方面。“业绩考核”+“能力态度评估”，分别占各自的权重，共同支撑企业绩效管理体系。

      基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施步骤
      既然新的绩效管理体系是以平衡计分卡为基础来进行设计的，那么在建立新的绩效管理体系之前，我们有必要先了解一下平衡计分卡在企业内的实施流程。
在平衡计分卡的实践中，企业领导者们发现在引入四个管理流程可以把企业的长期战略目标和短期的行动联系起来共同发挥作用，这四个流程分别为：阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值以及战略反馈和学习，见图二。 

图二：平衡计分卡实施管理流程

      结合平衡计分卡的实施流程，新的绩效管理体系的实施步骤如下：
      一、建立公司的远景与战略，绘制公司战略地图。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 
      二、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会，负责解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面的具体目标。
      三、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
      四、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 
      五、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 
      六、建立员工能力素质模型，给各项内容配以相应的权重。 
      七、将员工绩效考核的总成绩与薪酬、晋升等相关奖励制度挂钩。 
      八、利用绩效面谈，采纳员工意见并及时修正各项衡量指标，以促进公司战略的顺利实施。

      案例解读：W公司基于平衡计分卡的绩效管理体系设计
      求是咨询今年辅导过一家从事真空产品领域生产经营的高新技术公司进行绩效管理体系设计，现以该公司为例（下简称W公司），按照上述步骤来实际探讨这套融合平衡计分卡、关键业绩指标和能力素质模型的绩效管理体系设计。
      W公司是国内较大的以生产和经营真空阀和真空计为主营业务的高科技企业，正式员工人数140人，产品主要分为真空产品、智能器具产品、电子产品、军品等系列。 
      W公司的战略目标是通过内部管理提升，建立现代化的企业管理机制，提高企业内部竞争力，抓住国内真空行业发展的机会，做深做精真空业务，成为国内真空行业业务结构最全、技术最强的行业龙头。

      专家视角一：描绘战略地图
      根据W公司的战略目标，利用平衡计分卡从四个方面来观察和评价公司： 
      一、从财务角度说明公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现；
      二、从客户角度说明公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式，从市场占有率、客户满意度、良好的企业形象和品牌形象等方面来了解客户对公司的评价，有助于客户满意度与市场占有率的提高；
      三、从内部运营角度说明如何高效运作，才能满足客户（包括内部客户）要求。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性；
      四、从学习与成长角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，绩效指标主要包括三个方面：a评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；b评价企业信息能力的指标；c评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
      根据以上分析，我们就可以得出W公司的战略地图：

图三：W公司战略地图

      在战略地图的基础上，我们可以利用战略目标之间的因果关系来将之转化为平衡计分卡。
      在建立绩效管理体系时，必须紧盯公司的战略目标，否则很容易割裂绩效考核体系与公司的战略关系，其直接后果有两个：横向失衡以及纵向不一致。如果职能部门的目标有矛盾，那么这些部门在努力实现自己目标的时候，一定会置其他部门的目标于不顾，这种内耗现象就是横向失衡。同样，如果部门和个人的目标与公司目标不在同一条直线上，即使部门和个人的任务完成得再好，也不能为公司的前进增加推动力，这就是纵向不一致。纵向不一致与横向失衡，很容易造成公司内部的各种力量相互抵消，在竞争中难以形成合力。因此开发平衡计分卡，必须特别注意纵向与横向的协调。
      把平衡计分卡的指标和目标分解到部门，是维护纵向一致性和横向平衡的重要一步。在这个步骤中要考虑三个因素。首先是公司的战略和目标值。第二，要考虑谁是平衡计分卡所有者的内部客户。必须明确这些内部客户的需求、要求和期望。这为各个部门设计自己的目标提供了重要信息。第三，应该根据这些因素，并结合部门的关键职能来设定部门指标。
      通常情况下，部门指标分为共享指标、贡献指标和非相关目标，其中共享指标是由公司平衡计分卡的关键绩效指标直接分解到部门；贡献指标是从内部客户（即其他部门）的主要需求和期望出发来设定，对公司目标加以推进；非相关目标即根据部门的关键职能设立的部门目标。
      我们可参考上述几个关键点来编制部门平衡计分卡。员工层面的平衡计分卡设立则是结合部门平衡计分卡和员工岗位职责来进行。

      专家视角二：设定关键绩效指标
      在分别编制出部门及员工各层面平衡计分卡之后，我们开始进行各级关键绩效指标的设定工作。
      一、关键绩效指标的筛选标准
      （1）战略沟通
      此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？
      （2）有效性
      选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现（清晰的表达所期望的业绩）？
      （3）数据收集
      随着时间的推移，选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？
      （4）责任制
      此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用：通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？ 
      二、关键绩效指标的量化
      为了使设定的关键绩效指标能清晰的表述所反映的战略目标，且从定性走向定量，我们将采用绩效考核量化技术，，具体如下：
      第一步：归纳考核项目
      在量化考核时，首先要明确考核的目标，确定关键绩效指标。通常情况下我们通过3个渠道来归纳考核项目：岗位职责、工作计划和组织要求。
      第二步：列出计算方式
      在归纳出关键绩效指标之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是有一套相应的测量或者计算方法。常用的计算方法有倒扣型、统计型和比例型三种。
      第三步：界定项目内涵
      此步骤是最容易被忽视却又最不能被忽视的。如果没有明确界定关键绩效指标及其计算公式、统计方法的内涵，就可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个关键绩效指标的内涵有意无意地产生不同的理解，在这种不同理解的引导下，就会统计出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重的是，有可能错误地引导员工操着非目标性的绩效计划做无用功的努力。
      第四步：确定项目目标
      通常把关键绩效指标目标分为三个层次：第一个是最低目标；第二个是最高目标；第三个是考核目标。最低目标就是不能再低的基本目标，而且考核目标要高于最低目标，最高目标用于鼓励员工超额完成任务。
      第五步：权重项目配分
      给各个关键绩效指标配分就是体现其在考核中的重要程度，突出考核的优先性和目的性。配分原则主要是体现战略阶段性、突出业务重心导向、做到全面兼顾，同时根据目标达到的难易程度赋予权重，越难权重越大。
      第六步：制定评分规则
      量化考核的另一个关键要素是制定评分规则。例如项目要求做到90%，已分配的权重是10分，那么做到95%，分数应该是多少呢？评分规则如果制定不好可能导致整个量化考核的崩溃。常用的评分标准有四种：经验增减法、间歇增减法、正反比例法和扣分制法。
      第七步：定位数据来源
      凡是量化的考核肯定有一个数据来源，但要保证考核结果的正确性，就一定要定位数据来源的合法性。为了防止考核数据作假，应尽量避免绩效数据来源和考核对象为同一人或同一部门，同时注意多个部门相互提供绩效数据。
      第八步：区分考核周期
      区分考核周期有三种做法：每期考核、滚动考核和叠加考核，分别适用于不同特征的关键绩效指标。 有了上述的关键绩效指标的筛选标准，我们就可以根据公司战略需要，结合部门职责和员工岗位说明书来设定各级关键绩效指标，在这里就不再详细展开。需要强调的是，各级的关键绩效指标不是越多越好，而是要能真实反映各项推动公司战略实施的工作重点和难点。通常情况下平衡计分卡中部门层面的关键绩效指标12-16个左右，员工层面的关键绩效指标6-10个。
      最终形成了部门平衡计分卡（部门KPI指标）和岗位KPI指标，示意见图四：

      专家视角三：建立能力素质模型
      关键绩效指标更多的是对业绩的考核，而作为平衡计分卡的实施主体、公司战略实现的推动力量——全体员工，其综合能力素质的评估则是对业绩考核强有力的补充，同时也是“学习与成长”层面的展开。业绩考核+能力态度考核，“考”“评”兼顾，共同构建了一个比较综合、完整的绩效管理体系的考核内容，从而实现对员工的全面考核。 
      该模型将员工细分为部门负责人、一般管理人员（高层管理人员由XX控股直接考核，故不在此绩效管理体系考核的范围之内）两类，部门负责人的评估内容分为工作能力、工作态度，一般管理人员的评估内容分为工作能力和工作态度，其中每一块内容都有分项展开，但部门负责人能力态度分项与一般管理人员有所不同。

      专家视角四：制定绩效管理制度
      在完成上述战略地图绘制、关键绩效指标设定和员工能力态度模型建立三项关键工作之后，基于平衡计分卡的绩效管理体系的框架已经搭建，接下来要做的是将绩效管理体系的内容逐步健全和完善，并确定规范化的管理流程，从而使这套体系能实质性地推动公司战略目标的实现。
      绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈四部分组成的完整循环系统，来表示这个系统中不同环节之间的关联。新的绩效管理制度将围绕这四部分展开，下边将详细介绍其中组织与实施、反馈与申诉这两大项内容。
      一、绩效考核的组织与实施
      制度中所提及的“绩效考核”，皆为业绩考核和员工能力素质评估的统称。
      （1）组织机构与实施分工
      设立薪酬与考核领导小组，作为公司绩效考核与薪酬管理的领导、监督、仲裁机构，主要负责企业绩效考核与考核薪酬方案的审批，考核结果的最终审批，考核与薪酬申诉的最终裁定等等。薪酬与考核领导小组由公司高管层和组成，薪酬与考核领导小组设组长1名，由总经理担任。薪酬与考核领导小组定期召开会议，
      对考核与薪酬情况进行总结与指导，薪酬与考核领导小组组长具有最终裁定权，薪酬与考核领导小组日常工作由薪酬与考核领导小组组长授权人力资源部组织实施。人力资源部是公司部门及员工考核工作的组织实施机构，其他各部门是绩效考核的具体实施者。
      （2）考核内容
      部门考核内容以部门工作业绩为主，以《部门业绩合同》形式进行考核。员工考核内容包括工作业绩和能力素质，以《员工绩效目标计划》和《员工能力态度评估表》形式进行。
      （3）考核周期
      公司各部门及员工的业绩考核按月进行，成绩与当月绩效工资挂钩。年度不再单独进行，年度绩效总成绩为全年12个月考核成绩的算术平均值。部门负责人能力态度按年进行考核，一般管理人员的能力态度按月进行。
      （4）考核关系
      部门及部门负责人：由薪酬与考核领导小组负责考核。一般管理人员：业绩考核由部门负责人考核，能力态度考核由部门负责人、职工代表等共同组成。
      （5）考核成绩计算
      员工能力态度评估成绩=∑各项评估要素的得分
      部门月度绩效考核成绩=各项指标完成情况的加权得分
      部门年度绩效总成绩＝部门各月绩效考核成绩的算术平均值
      部门负责人月度绩效考核成绩=部门考核成绩
      部门负责人年度绩效考核成绩=部门负责人各月绩效考核成绩的算术平均值×70%+能力态度评估成绩×30%
      一般管理人员月度绩效考核成绩=个人月业绩考核成绩×60%+能力态度评估成绩×40%
      一般管理人员年度绩效考核成绩＝员工月绩效考核成绩的算术平均值
      （6）考核结果分布
      考核结果采取强制分布，即年度考核成绩评为“优”的员工占部门全工的10%、评为“良”的占20%、评为“中”的占40%、评为“合格”的占评为“不合格”的占10%。
      （7）考核结果综合应用
      a.调薪
      根据上年度员工年度绩效考核成绩，重新确定员工的薪级。
      b.年终奖
      员工年终奖所得=员工年度绩效考核系数×年终奖发放基数
      c.调岗
      调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，则不在本制度规定内。年度考核总成绩连续两次“不合格”者，进行换岗或辞退，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
      d.培训
      通过员工业绩或能力态度单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性设计相应的培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为重点培养对象，增加相应的培训。
      e.工作指导
      通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
      二、考核沟通与申诉
      考核沟通贯穿于整个绩效考核的全过程，分为考核前的指导、考核中的沟考核后的面谈。在工作过程中，考核人负责记录被考核人工作过程中的关键事件，作为考核打分的依据和原始凭证，以使被考核人对考核成绩有异议时，在考核面谈和考核申诉时有据可查。对员工的月度检查，各部门负责人要有记录，并通过面谈和其他方式反馈给员工，以便于员工工作业绩和工作能力的及时提高。考核者须及时掌握被考核者工作情况，记录考核期间的重要工作表现，作为考核评价的客观依据，并对工作中出现的问题，提出改进建议。
      如被考核人对考核目标、过程或结果不满，与直接上级协商后仍无法解决，均可以在规定时间内填写绩效考核申诉表，提出申诉。员工申诉由人力资源部负责受理，部门申诉由薪酬与考核领导小组负责受理。

      编者按：

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