1. 引言

      KPI管理方法在某此时此刻企业得到了广泛使用。关键绩效指标方法(Key Performance Indicators，KPI)是一种重要的绩效考核工具，它结合了目标管理和量化考核的思想，通过对目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。
      关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标（KPI）是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。就是指在制定员工的考核项目时，不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

      2 .KPI的缺点

      第一，KPI没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系；第二，KPI的确定是至上而下、层层分解，容易导致KPI的设定不够科学。第三，KPI方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和“谁来考”关注不够，所以必须得和其它考核方法共同使用才能取得好的效果。第四，KPI方法是客观考核方法，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不足，从而提高绩效考核的有效性。KPI绩效管理方法的这些缺点在某集团企业中有所体现。

      3 .运营商KPI人为操作的漏洞

      说到KPI考核，还是我们老祖宗的重要发明，古称“考成法”，明朝的内阁首辅张居正推行的。但无论是KPI，还是考成法，都是一把双刃剑。KPI考核的好处很明显，将公司绩效、业务推广绩效、员工绩效等全部进行量化，一切成绩用数字说话，清晰、透明，对高层管理者来说，可以说是很轻松的，看看数字就能知道公司运营情况，做出正确的战略部署！可是KPI考核的弊端也是非常明显的！不在于考核体系是否科学，而是人为操作的问题。

      3.1 自上而下的KPI指标层层加码

      KPI考核第一步就是制定目标，比如2009年全国要发展5000万新用户，为了公平起见，要做到“千钧重担大家挑，人人头上有指标”，那就分猪肉吧，先由集团公司分给省公司，再由省公司分给地市公司，再往下分给县级分公司，最终指标落在每一个市场推广人员的头上。

      一个小小的KPI，可是寄托着市场不能承受之重！集团公司要发展，省公司要在各省中业绩拔尖，市公司要在省公司考核中脱颖而出，部门又想争全市第一，领导要业绩。结果就是KPI指标层层加码，层层施压。猪肉是越分越多：集团公司下给省里10000指标，省里下给市里15000，市里下给各营销中心累加值为20000，中心再下到各人……这样下来，任务指标的设定已经远远脱离了市场，但也没辙，想尽一切办法也要实现目标！问题又来了：年终考核时，每个分公司八仙过海，各显神通，都超额完成了目标，仿佛是市场一片大好，那么下一年的指标当然要多增加一些喽！就这样KPI指标一级一级的增加，一年一年的增加！一个科学的考核制度，在运用过程中，漏洞百出！

      3.2 KPI创造了一堆考核指标…

      一块猪肉，不管再大，还好解决，但是还有羊肉、牛肉要分！这又是KPI的一大创举，为了科学的量化市场，KPI创造了一堆考核指标，比如拿全球通品牌来说吧，有客户规模、品牌纯度、目标市场占有率、套餐占比等等指标。客户规模很好理解，纯度就是月消费额在100元的用户数量占总用户数量的百分比，市场占有率就是全球通月消费额在100元的用户数量占移动所有月消费额在100元的用户数量的百分比，套餐占比就是套餐用户（全国或省统一设计的套餐）占所有用户的百分比。

      这给市场人员戴上了一道道枷锁！你全球通品牌要完成用户发展的指标，但只能重点发展月消费额在100元的用户，否则你就完不成纯度和占有率两个考核指标，且还只能重点发展套餐用户！当然这能避免全球通和动感地带抢用户，但是这只是理论上的正确，在实践上是错误的！

      为了同时把几个指标作的好看，市场主管可以采取拉高客户ARPU值的做法（ARPU即是月消费话费金额），有一个地市就采用了给客户加业务的做法，就是将来电提醒等几个业务捆绑在一起推给用户，当然是强制性的喽！不过为了避免客户投诉，运营商也会返还同等金额给客户。表面看上去消费者并没有吃亏，好象是运营商拿自己的钱给消费者买单，猫腻在哪呢？

      3.3 营销成本换来KPI指标短暂的繁荣

      这相当于公司出钱给客户订业务。为什么会出现这种怪事，首先要搞清楚三个概念：第一个是收入，用户交钱消费运营商的业务，用户实实在在所交的话费就是收入。第二个是折扣，就是俗称的打折，折扣是一种营销手段，运营商的做法和一般的商铺不同，商铺一般采用的是在原价上打七折或五折，运营商的做法是原价不变，而是送，如存100送30，折扣率就是100/130，相当于7.7折。第三个是成本，就是营销成本了，比如你加入神州行或如意通，运营商送你一壶油，这壶油的费用就记入营销成本中。

      明白了三个概念，其实就可以看清楚，运营商的市场营销，收入是目的，折扣和成本是营销手段！这两种营销手段是有缺点的：

      使用折扣的手段，是不需要运营商另外花钱的，只是一种变相的降价；但是却会拉低收入，本来可以卖130的，现在只能卖100。使用营销成本，是不会拉低收入的，但是要另外出钱，分公司成本都是一定的。其实运营商分公司给客户强定业务，就是使用营销成本，来拉动收入，完成指标！用户多定的业务肯定要收钱的，肯定可以提高客户的ARPU值，可以解决纯度和市场占有率多个指标，让运营商分公司顺利过关。但是运营商分公司必须补贴客户，一旦客户投诉，所有费用要双倍返还的！那么运营商就要从营销成本中拿出钱来作为话费补贴客户！就这样，分公司用宝贵的营销成本，换来了KPI指标短暂的繁荣！

      3.4 给KPI指标注水

      除了强制用户定制业务外，运营商分公司还拿自己员工开刀。拿12580或号码百事通来说吧，业务倒还实用。查车次啊宾馆啊饭店啊都行。但是刚开始推业务就给我们下了一个月上万的指标，怎么办？自己员工打吧!每人每月打400遍12580或号码百事通。问车次、票价、订宾馆啥都行。卡就40张，一个号得打10次。问的坐席人员都烦了。也知道是自己人打的，感觉象过家家呢!自己人哄自己人玩。据说有的难友实在没话说了，最后问了句：“我也不知道问啥了，你猜猜我媳妇生的是男孩还是女孩吧。”

      KPI考核不会产生“浮夸风”，因为这些数字无法虚报，都是实打实的数字，但是也可以作假！这种“造假”比虚报要严重的多，有目的有组织有计划的给指标注水，既对公司发展无益，又影响了消费者的利益！

      虽说运营商补贴让用户用业务，比如手机报、财信通、移动气象站、彩铃下载......但是很多客户还是投诉，因为讨厌啊，而且发票上一样出钱。每天好多垃圾短信谁不烦。指标下的每月几千条的业务，一条一条订完再准备迎接投诉。长此以往的给指标注水，运营商迟早成为水师提督衙门！当然注水只能解决暂时的问题，但运营商做大做强，也是在KPI指标的高压下，逼出来了很多优秀的营销案例。

      3.5 KPI注水带来内耗和浪费

      消费者投诉运营商最多的就是：“计费模糊，乱扣钱”！有很多消费者觉得联通计费比较清晰，其实运营商的资费也都比较清晰，宣传也都说得比较到位，但就是这些专用的注水业务把客户的出账单给搅乱了！用户登录网上营业厅查自己的帐单时，就会发现一些强定业务的扣费，虽然很多都用赠送话费的形式抵扣了，但是账单上看不出来啊！比方你给用户10块钱话费抵扣，但是用户的月消费额却增加了10快！几乎所有用户都会大叫：“运营商骗了我十块钱！”投诉它……

      为什么运营商的市场这么乱？归根结底，由于两个原因：一个是KPI考核指标多，另一个是分公司自主权比较大。中国有句老话，上有政策下有对策。在运营商，上面下来多少种KPI指标，下面就有多少个解决方法，反正运营商营销人才多，还有庞大的智囊团，包括广告公司、调查公司、管理咨询公司、媒体评估、服务提升、渠道第三方监控等等等，确实庞大！

      不管是黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。要完成收入和用户指标，就拼命做资费，占领各个市场；要完成市场占有率，纯度等指标，就要做营销活动；资费多、活动多导致宣传多，反正有广告公司，KPI折磨我们，我们就折磨他们，谁都别想过好日子；管它三七二十一，KPI好看就行！这一切的行为，用两个字可以形容：内耗！这一切的结果，用两个字可以归纳：浪费！

      4. “变味”的全员营销

      自3G牌照发放之后，三大电信运营商就紧锣密鼓地布局自己的3G蓝图，先后发起了全员营销，在3G业务上展开了贴身肉搏。为了最大限度的争取用户，打压竞争对手，运营商大打广告战、价格战，恶性竞争的事件屡见不鲜。电信业营销大战已经逐渐“变味”。

      有的运营商分公司年年变本加厉的推出所谓‘全员营销政策’，任务完不成就扣工资、奖金。不论是否一线营销人员，人人有任务，连续几年，已出现各个岗位人员不能安心本职工作，以发展用户为主，有些技术部门基层员工工作繁忙，无法完成任务，只好自己每年花钱购买手机完成任务，还自嘲为“自残”。在这样的“全员营销”中，往往过分强调了个人的力量，而忽略了团队的实力，滋生了“惟指标”的模糊观念和错误行为，甚至有员工为了个人指标的完成，而不顾损害集体的利益、别人的利益和客户的利益。可见，这样放羊式的“全员营销”将扰乱企业的正常经营，长此下去企业的发展将会受到扼制，是不可取更不能提倡的。

      笔者近日在网上看到有消息说，中原某市的联通工作人员十分苦恼。该地市移动分公司工作人员通过多种渠道向市民收购联通卡，一张联通手机卡可以换30元现金和一张移动手机卡(无预充话费)，或一张内含60元话费的移动手机卡。记者了解到，这种“促销活动”只针对中国联通的预付费用户，原卡内有剩余余额的卡，还可得到同等金额的现金返还。在这样的“竞争”下，该市大量联通用户选择转网，成为移动用户。“全员营销，公司给每个人都下了任务，员工每人负责换300张联通卡，渠道、乡镇办也分配了任务，每乡镇500张。”该地方移动的一位基层员工告诉记者，成功换回一张联通卡，该员工将得到内部奖励20元。

      还有人认为对于电信业企业而言，现阶段最重要的就是发展新用户数量，这话说起来容易，可在当今移动电话基本饱和的状态下，与其说发展新用户，不如说抢夺其他运营商的用户来的实在。所以，在电信内部应该搞全员营销，扩大知名度。在强迫员工转网天翼的同时，鼓励员工家属同时转网，在资费方面给予一定的优惠，例如让员工和其家属可以同时享受VPN业务，同时办理商务领航套餐等。毕竟在选择电信服务的同时，用户还必须换CDMA手机，所以，每个人转网前都会做慎重的考虑，更何况现在人们对手机号码的忠诚度是很高的。发展用户不是一个简单的降低资费的手段就可以完成的，更需要提高电信服务质量，尤其是窗口、前台等部门。

      出现上述这些事情，一方面是市场竞争激烈惹的祸，另一方面深层次的原因是各运营商KPI导向下的全员营销使然。此前两强争霸的移动市场份额现在要由三家重新分配，想必三家运营商KPI都没有适应新格局，对用户量和占比的不切实际的目标导致了“出轨”行动。全员营销是利器，但若使用不当会害人害己。“全员营销”不是“全员销售”，除市场销售部门外的员工应该更多的是致力于企业理念、形象和价值观的传播，形成良好的社会资源，为销售创造软条件，而非赤裸裸的定额兜售。但在中国的保险、银行、民航、通信等行业曾经或至今仍存在大量的“全员营销”陷阱，不熟悉市场、没客户资源的普通工作人员往往只能用非常手段完成任务，经常给公司形象带来负面影响，甚至会成了业务伤了朋友。

      5. KPI实施中容易出现的问题

      从上述某集团企业实施KPI管理暴露出的一些负面影响看，KPI设计时容易出现问题，主要存在如下问题：①对具体原则理解的偏差带来指标过分细化的问题，具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。②对可度量原则理解的偏差带来关键指标遗漏的问题，可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。③对可实现原则理解的偏差带来指标“中庸”的问题，可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。④对现实性原则的回避而带来考核偏离目标的问题，现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。⑤对时限原则理解的偏差带来考核周期过短的问题，时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。

      除此之外，在KPI的设立中，还有容易出现以下具体问题：第一，KPI不能有效反映员工的主要工作；第二，KPI过多，导致KPI成了PI；第三，KPI不够全面；第四，绩效标准制定过高，缺乏可超越的空间；第五，KPI的设定不够科学。

      6 KPI常见问题的对策

      针对以上存在的主要问题，在设立KPI时可以采取如下措施：第一，考核指标数不宜过多，指标数控制在5-8个为宜。第二，针对企业的不同发展阶段，设立不同的绩效考核指标。第三，要多方位征求意见，全面进行沟通（包括对被考察人进行沟通），进行充分调研和考察，最后确定KPI。第四，设定KPI时要考虑实际的操作性，应细化评分标准，但又不能太细，对同一指标的评价采取5个等级效果较好。第五，认真组织考核的实施，做到公开、公平和公正。