绩效管理中的问题，一方面是管理者理念更新不到位、企业管理环境不适应；另一方面是员工仍旧被动地参与绩效管理过程。员工认为绩效管理是换汤不换药的“把戏”，管理者爱怎样搞就怎样搞吧。在这种情况下，绩效管理不可能取得满意的效果。因此，员工是绩效管理中非常重要的一个方面。

　　但是，从绩效管理中员工的表现来看，员工又是充满矛盾的。

　　从员工内心深处来讲，员工希望得到真实的工作结果的反馈，因为：一方面员工把工作看成是实现自我的主要方式，工作中倾注了很多的心血和创意，员工希望知道自己努力产生的结果，另一方面，这种结果在与同事之间的比较中又会产生出社会意义，是个人成就感和自尊的来源。企业也希望提供给员工准确的评价，通过评价找出企业和员工在工作中的问题，努力解决问题，实现员工和企业绩效的循序提高。

　　但是，在企业人力资源政策的影响下，员工对于自己真实工作业绩的认知已经变得不再是真实的。由于企业的考核一般都与员工的切身利益挂钩，绩效考核结果在员工看来不再是简单的工作完成情况，而是自己将要拿到的回报和将来在企业的发展前途，在这种影响下，员工对自己工作业绩的主观评价就会偏高。

　　一、消极的员工心态

　　分析起来，失效的绩效管理中员工心态主要是以下几种类型：

　　（一）被动心态

　　最常见的说法就是，爱怎样折腾就怎样折腾吧，跟我关系不大，还不是每天上班下班。这就是员工被动心态的典型例子。

　　大多数情况下，员工在企业管理中处于完全被动的状态，尤其是在以往的直线职能制组织结构下，基层员工所需要做的就是被动接受指令和执行指令，其自主决策、自由发挥的空间小的可怜，这也正是僵化的科层制的问题所在。而在新经济条件下，环境的剧烈变化逼迫组织赋予员工更多的自主权和贴近顾客的决策权，从而获得更大的组织弹性。

　　这也是各种新的管理工具发展的重要特点。比如目标管理，即强调在目标设定的前提下，让员工拥有更多的实现目标的自主权，并以此来激励员工。绩效管理实际上也包含着这种转变，在绩效管理的所有环节，从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效反馈，员工不是被动的信息接受者，而是积极的活动参与者。比如在绩效计划阶段，不仅是上级给下级设定绩效目标，更要求下级从工作实际情况角度自主地提出完成工作的可行方案；尤其是在绩效反馈阶段，员工不只是来听上级的评价，员工更要在上级的帮助下找到改善绩效、提高能力的途径、方法。可以发现，绩效管理所有环节的信息流动都是强调双向流动，而不是单纯的自上而下。

　　而从国内绩效管理的现实情况来看，绝大多数企业的绩效管理基本上没有员工的积极参与，基本上都是自上而下的指令。有些管理者认为，绩效管理和原来的制定计划、执行、结果检查的工作方式没有什么本质的差别，其实差别就在于此。

　　员工抱有这种被动的心态，是非常自然的，一方面员工尚不习惯参与管理，而另一方面管理者也不具有鼓励员工参与管理的能力。相反，我们看到，在很多团队工作模式中，比如企业为某个临时性问题从各个部门抽调的业务骨干组成的项目小组，在这个小组内每个成员都更容易表现出较高的参与性，其中的缘由就在于，这类工作离开任何一个成员都可能陷入困境，项目小组的管理者更愿意倾听和鼓励成员参与，而每个成员也在这个过程中感受到了被尊重和成就感。

　　（二）怀疑心态

　　怀疑心态是员工在企业绩效管理推进中经常表现出的反应。这些管理者讲的是真的吗，他们的话算数吗，他们能说到做到吗，他们到底想干什么？员工很容易产生出这样一系列问题。

　　正如商鞅变法时要在城门处张贴告示，移木赏金，其目的在于取信于人。任何改革的初期都会产生各种各样的怀疑心态，我国改革的每个关键时刻都有大量的各种怀疑。究其根本，怀疑心态的产生，其一在于员工和管理者各自居于不同(续致信网上一页内容)立场。导入绩效管理，并不是要直接调整企业内的利益分配格局，但所有员工都不免会很自然地将注意力集中到这个方面上去。这实际上与企业的目的相去万里。其二在于两者之间沟通不畅、互不了解。员工只是在最后时刻才知道企业要搞绩效管理，之前除了各种语焉不详的小道消息之外，几乎一无所知。

　　绩效管理很重要的目的之一就是将企业各个层面、所有员工努力的方向都统一到企业的战略目标上去，在种种怀疑心态的干扰下，这种统一是不可能的。要打破怀疑，最重要的是沟通，人力资源部门应该通过各种方式在企业内宣传贯彻绩效管理，比如正式的会议宣贯、宣传栏、内部网站、接受咨询等；不是在绩效管理设计完成后，而是要在一开始就将正确的绩效管理理念传播给全体员工。

　　（三）自我保护心态

　　改革面前，员工想到的第一个问题必然是，我该怎么办；而答案必然是，先管好自己再说。这就是自我保护心态，这样的员工在处理任何情况时候，首先想到的就是把自己从责任中拔出脚来。

　　再正常不过了，除了少数关键员工外，企业里的大多数人都不具有什么谈判能力，处于绝对弱势的地位，他们认为自己对企业的管理行为没有任何影响力，所能选择的自然是自我保护。中国文化中历来有类似的传统，比如“出头的椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“各人自扫门前雪”等，这些都深刻地影响着员工的行为方式。在这种情况下，绩效管理必然形成某种僵局，比如有些企业发现360度评价中，几乎没有反面意见；当导入绩效管理后，所有的部门经理都在观望，互相打听对方是否已经行动，然后再决定自己是否行动。正如有些人所说的，搞工作要“左看看、右看看”，不然，首先执行绩效管理的必然受到本部门员工的攻击。

　　解决自我保护心态问题，关键在于取信于人、利益拉动。要让员工看到实行绩效管理后实实在在的效果，对于绩效优良的员工要按照制度兑现奖励，而对于绩效低下的员工也不能听之任之。大多数人都符合“合理利己”的经济人假设，员工会在利益面前做出理性选择。

　　（四）守缺心态

　　守缺心态在绩效管理中表现为较强的封闭性。绩效管理在某种程度上可以概括为PDCA的持续改进过程，其关注点也在于促进员工能力提升、不断改建个人绩效，从而支撑企业战略实现，其关键就在于持续改进。而守缺心态恰恰是持续改进的死敌，我这个样子挺好，我就是这个样子，你拿我怎样。在这种心态支配下，上级的指导就变成了鸡蛋里挑骨头、中肯的评价就成为偏激的攻击、改善的建议就是无端的指责，演化为上下级之间的对抗和冲突。

　　员工的守缺心态对绩效管理的影响很大，比如，很多管理者不敢和员工进行面对面的绩效反馈，有人调侃这种绩效反馈是：在绩效反馈表里填上几句不痛不痒的话，在员工不在的时候丢到员工的办公桌上。

　　守缺心态在老员工中十分普遍。对于这种情况，最好的办法是让员工认识到这样下去对于自身职业生涯和收入的影响；其次，管理者要注意工作的方式方法，要把握员工的心理，比如在绩效面谈时要先从员工的长处和成绩开始，要从建设性意见的角度出发，而不是直接指出员工的不足，等等。

      二、员工心态建设

　　上面已经零星的讲到了如何改善员工心态，集中起来，最重要的有三点内容：

　　（一）取信员工

　　1、员工对绩效管理的态度：从希望到失望

　　我们发现，在很多企业的绩效管理中，普遍存在着虎头蛇尾的问题。在绩效管理导入的开始阶段，从企业高层管理者到直线经理和人力资源经理都十分严格地按照绩效管理制度的要求执行绩效管理的运作。但是随着时间的延伸，绩效管理可能会产生出一些问题，而也可能有部分人不再严格执行绩效管理制度。在这个时候，企业并没有积极地解决问题，而是任由这些问题搁置下去，于是这些问题就成为少部分人不执行绩效管理制度的正当理由。由此，绩效管理的执行每况愈下，直到最后完全流于形式。

　　在这个过程中，所有人都经历了从信任和充满希望到怀疑和失望的过程。高层管理者认为绩效管理的导入将改变企业的问题，提升组织绩效；最后他势必产生对绩效管理真实作用的怀疑。而直线经理们也不可能将绩效管理的失败看作他们的胜利。对于人力资源经理来说，这则成为他们心头永远的痛。员工也因此丧失了对企业的信任。那些绩效优秀的员工以为绩效管理会带来直接的收益，结果是水中望月；绩效低下的员工则长舒一口气，因为“山雨欲来”之后仍然不过是“涛声依旧”。

　　可以肯定，任何制度都可能存在问题，存在不适应、不完善的方面，因为人们的认识能力和实践能力相对于日益复杂、飞速变化的世界总是有限的。因此，这些问题都不是企业绩效管理停滞不前的理由，包括管理者在内的所有员工丧失对绩效管理的信心才是根本所在。

　　2、让员工相信什么

　　实施绩效管理，最关键的第一步就是取信于员工，那么我们要让员工相信什么呢？主要包括以下两个方面：

　　（1）绩效管理的科学理念

　　在绩效管理导入时，我们向员工宣扬大量的绩效管理理念。即使对于管理者来说，这些理念会有一个较长的理解和接受过程，对于一般员工来说，这个问题尤为突出。在一些极端情况下，绩效管理的一些理念还与企业过去长期形成的习惯思维方式和做法是相反的。只有理解了这些基本理念，才有可能自觉地不折不扣地执行绩效管理。因此，取信员工的第一步是要让员工相信绩效管理的科学理念。

　　（2）要让员工看到企业推行绩效管理的坚强决心

　　在很多企业，绩效管理的效果与领导者的决心成正比，管理者尤其是高层管理者的决心有多大，绩效管理的效果就有多好。这一点体现得最为明显的是两个关键时刻：

　　一是在绩效管理导入的初期，实际上所有员工都在观察企业领导者的态度，然后决定自己的行为方式。一旦员工发现这件事情是可做可不做的，那么结果一定是糊弄着做。领导者的决心和支持力度就是很多我们看起来很简单的管理方法在一些企业产生良好效果的原因，比如海尔的日事日毕、日清日高管理方法。问题的关键在于，有多少企业能够将简单的事情做好、做到极致？这其中的关键在于领导者。

　　二是在绩效管理推进遇到阻力和问题的时候，所有人在这种情况下的第一反应不是寻找解决问题的方法，而是试图论证问题的不可解决性，逃脱管理责任，最后的结果必然是绩效管理的突然死亡。在这个时候，领导者的态度很重要。我们知道，寻找理由总比寻找解决方法容易得多，没有落实责任的结果必然是找出一万个合情合理的理由。绩效管理制度可能存在问题，但首先应是不折不扣的执行，然后是持续地改进。

　　在这两个关键时刻，领导者必须表现出坚定的决心。

　　3、如何取信员工

　　取信员工的方法有很多，总结起来，一是言传，二是身教，三是利益拉动。

　　1、言传

　　传统的方法如通过全体员工大会的方式宣贯绩效管理方案、举办员工座谈会听取员工建议等方法都是导入绩效管理的很好手段。还可以运用企业内部网站广泛普及绩效管理理念和知识。

　　2、身教

　　但最关键的，还是从企业高层管理者到各级管理者不折不扣地执行绩效管理，为全体员工做出表率。员工不是看你怎么说，更是看你怎么做，身教重于言传。

　　3、利益拉动

　　将绩效管理真正运用到薪酬、晋升、培训等各个方面，让员工切实感受到企业推行绩效管理的实际影响，这是绩效管理效果的最好证明，也是员工真正关注点所在。利益拉动的效果非常明显，这已经被人力资源管理的一个重要理论——强化理论所证明。

　　（二）鼓励参与

　　1、亦步亦趋的员工

　　绩效管理非常强调员工参与，但现实的情况也很不能令人满意，几乎所有企业的绩效管理都存在沟通不足的问题，距离绩效管理强调的全程沟通差距很大。是什么导致了员工退避三舍呢？

　　（1）文化的影响

　　首先，在我国传统文化里存在着大量不利于员工参与的因素，比如“敏于事而讷于言”，一个人有修养的人应“多做少说”等等。更为严重的是，在大多数企业中存在着壁垒森严的等级观念，管理者更习惯于指令式的工作方式，而不是上下沟通、上下互动。总之，文化影响对于绩效管理中员工参与的影响很大。

　　（2）制度规范不严格

　　虽然管理者和员工都缺乏面对面沟通、缺乏主动参与的习惯，但如果企业能够长期一贯地严格执行绩效管理制度，这种习惯和文化的影响能够得以逐步递减和消除。在绩效管理导入初期，管理者和员工还都能比较规范地按照绩效制度的要求去做，双方沟通制定绩效计划、面对面进行绩效反馈，但随着监察力度的减小，第一个破坏规则的人出现了，也没有受到相应的惩罚，于是所有人都不再执行。这个时候就只能适用法不责众的原理，代价是绩效管理流于形式。

　　（3）缺乏沟通能力

　　还有一个重要原因，就是管理者和员工都缺乏沟通和参与的能力。比如，管理者应如何对员工进行绩效反馈。心理学专家告诉我们，沟通应当从对员工的表扬开始，要先寻找员工绩效的优秀方面；而在提出绩效改进方面的时候，不要直接地指责和批评，更有益于员工接受的方式是多提建设性意见。我们的管理者既没有让员工参与的心态，也没有鼓励员工参与的能力，因此员工退避三舍是正常的。

　　同样，员工也在参与管理方面存在不足，相对于管理者向员工提出建议而言，员工对如何向上司推销自己的意见和建议也存在困难。

　　这就是为什么很多管理沟通、管理技能类培训课程大行其道、受到企业追捧的原因所在。

　　2、如何鼓励员工参与

　　相对于上述问题，鼓励员工参与的解决方法也在于这三个方面：

　　（1）营造员工参与的文化

　　营造员工参与的文化，首先要打破组织内严格的等级观念。在那些高耸的科层制组织里，参与文化的建立几乎是不可能的，因为等级体系排斥参与：一方面等级体系从根本更强调自上而下的信息流动；另一方面，各级管理者要从权威中获得成就感和地位感。反过来，参与文化的建立又能大大地促进科层制的改进，增进组织效率，改善组织柔性。

　　打破等级观念，要将员工和管理者的认识调整到对各个层级岗位在组织战略中的价值和作用的角度上来，而不是在组织结构图上的高高低低。从这个角度，任何岗位，不论是高级管理岗位还是一般岗位，都因具有对于组织战略独特的价值而具有其相应的地位。

　　此外，很重要的一点是管理者的管理风格。很多管理者很喜欢的一句话是“不要跟我讲过程，我只问结果”，并认为这是目标管理的精髓所在，其实大谬不然。如果用这句话来强调员工在工作中的责任感，无疑是正确的，但管理者不能因为这句话就将目标不能达成的原因归结为下属，因为管理者负有培养下属、提供指导及资源支持的责任，而实际工作中也的确存在大量的变数，需要管理者介入和协调。

　　因此，要转变管理风格，更多的是管理者的认识问题。目前环境飞速变化，一线员工是这些变化的直接感应者，管理者有必要通过他们获得市场、竞争对手的信息。同时，新经济条件下的员工不再是过去传统意义上的劳动者，正在转变为德鲁克所谓的知识工作者，知识工作者的重要特点就是具有能动性，提出创建性的观点，管理者也需要从下属中汲取新知。

　　（2）严肃绩效管理制度执行

　　这是一个不值得花时间去谈的问题，但是，我们的确又跌倒在这个不起眼的小石头上。

　　具体来说，可以在绩效管理各个环节设置监测措施。比如，在绩效计划书和绩效反馈书上，必须由员工和直接上司双方共同签字方可生效；人力资源部可以针对绩效管理的执行情况做专项的员工调查，调查基本事实和员工满意度。但是，最关键还是在于高层管理者是否严格执行绩效管理制度，高层管理者是否能拿出专门时间和直接下属制定绩效计划、评估绩效达成情况、进行绩效反馈等。不要拿一个“忙”字推托自己的责任。美国通用电气公司的韦尔奇每年都拿出相当长的时间参加所谓的C会议，“有近2500名行政主管及其之上的管理人员都要在这次会议上接受考核”，“回顾并提出关于高级管理层的绩效、激励能力及发展需求方面的反馈”[1].在一个企业里，在高层管理者与部门经理沟通完之后，部门经理对我说，我在这次沟通后才知道老总原来是这样看待某个问题的。

　　（3）提高管理技能

　　很多时候，管理者会觉得无从下手，需要一些管理技能的培训，最重要的是管理沟通方面的培训。管理者除了要了解一些沟通方面的理论知识外，更重要的是要掌握各种实用的沟通技能，也就是工作中最实用的、能够解决问题的几个招数。下面是一些简单实用的建议：

　　①认真聆听员工的看法和意见。好的倾听是第一步，这会让员工认为自己受到了重视，从而易于取得员工信任，说出真实的想法。

　　②关注下属的长处。不要试图弥补员工的所有短处，因为每个人的长处就可能正是他的短处，关注员工的长处而不是短处，发挥他们的特点而不是弥补不足。

　　③谈话要具体，使用客观化的词句。不要使用定性的词语，比如你这个人的责任心太差，而应当列举员工工作的实际行为表现，这样更容易让员工接受。

　　④保持平和的态度。如果你的情绪很不稳定，最好不要和员工面谈，这样只能让事情变得更糟糕。

　　⑤是双方的沟通而非演讲。不要做一个滔滔不绝的演说家，你要做的是引导员工说出他真实的想法，帮助他自己认识到改善的方法，你说出来的还是你的想法，要让员工自己说出来，这时你就成功了。

　　⑥不做假设和提前判断。不要在假设中谈问题，你们面对的是共同的事实，否则沟通将变成一场没有结果的辩论，你也不一定是最好的辩论家。

　　（三）企业文化调整

　　企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

　　正是基于绩效管理对企业文化的反向塑造作用，有人提出建立以绩效为导向的文化。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。

　　1、高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。

　　2、任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且使人尽其责。

　　3、建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多地关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

　　4、奖惩结果根据表现拉开差距。通用电气公司便依此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。

　　5、根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。

　　建立优秀的企业文化任重道远。但是，每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。