②群体决策的缺点(重点)

　　A.耗费时间：群体决策往往要花费较多的时间。.因为集合决策的群体需要时间进行信息交流需要时间，群体表决决策方案也需要时间。因此在需要迅速进行决断时人做出决策更有效。

　　B.群体压力难以克服：群体中存在着社会压力，这种压力迫使成员屈从多数人的意见。因为通常人们不希望自己被群体拒绝，因而避免发表与多数人不一致的意见，这使得群体决策的优势无法发挥。

　　C.有时候会有少数人把持的现象产生：即使是群体决策，通常也由一些关键人物主持或操纵。有时极具自信的成员能令人信服地阐述其论点，使其他人不作过多争辩就接受他的论点。如果控制了整个群体决策的大趋势的少部分人能力平庸，则无法产生高质量的决策。

　　D.责任模糊：由于每个成员都参与了群体决策，因而所有的成员对决策结果共同承担责任，而不是确定的成员承担责任。这实际上会造成责任模糊，导致推诿责任。

　　③群体决策的效能

　　群体决策与个体决策相比孰优孰劣;这依赖于评价的标准。如果以决策的准确性为指标，则群体决策有优势。群体决策平均而言高于一般的个体决策，但群体决策并不是好于所有的个体决策，而是比群体中各成员决策的平均水平要好，却常常低于最佳的个体决策。

　　如果以决策速度为指标，那么群体决策通常更慢。如果以创造性为指标，那么群体决策创造性更好，群体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。

　　(2)群体决策中的特殊现象

　　群体决策时会出现一些个体决策时没有的现象，比如群体思维和群体极化。

　　①群体思维

　　群体思维是指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。

　　预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。

　　②群体极化

　　群体极化是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。当他们面对挑衅时，态度会变得更为固执甚至走向极端。在某些情况下，群体决策偏向保守一端;但在更多的情况下，群体决策偏向冒险的一端，比个体决策更倾向于冒较大风险。这种倾向意味着与个人单独行动相比较，群体成员更愿意拿组织资源去冒险。虽然风险决策会有较高的回报，但是失败的决策常常带来灾难性的后果。

　　(3)群体决策技术

　　为了避免群体决策中的弊端，提高群体决策的效能，有一些具体的技术可以采用。

　　①头脑风暴法

　　头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐-讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。

　　头脑风暴法具体的做法是，6至12个人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间里，每个人都各抒己见，发挥想像力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择方案。

　　头脑风暴的基础是两条原则：

　　A.迟延评判：头脑风暴法规定成员在发表意见时不许评论、批评，无论它们多么不合常理、不切实际。创意一经提出，立即被一名组员记录下来•，一段时间后再做出评价，这就将思想创造与思想审查分隔开来。这样可以鼓励人们大胆对问题提出独创性的见解，而不须顾虑他人的看法，充分表现自己的想象力和创造力;因而可以产生出许多新颖独特的创意。

　　B.量变酝酿质变：随着想法的积聚，通常会产生高质量的创意。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。

　　②名义群体技术

　　名义群体只是在名义上存在，名义群体技术的特点是决策时融合书面的形式，在作决策以前将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立性。成员决策的具体程序是，在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。这时不允许做任何讨论、评论。接下来，整个群体讨论各种意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受。

　　名义群体方法的优点在于所有成员参与、机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策的时间得到严密的控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。

　　③辩证思维决策方法

　　决策小组进行面对面的讨论时，往往对某个选项迅速达成共识，而忽略了其他可能的方案。这种对选择的不完全评估可能是由于参与者厌倦会议，或者是不愿引发和面对棘手的问题。辩证思维决策方法可以较好地避免这种情况。具体程序是：

　　A.确定陈述要解决的问题，引发两种或多种竞争性方案。

　　B.确认每种方案所依据的明显的或暗含的假定。

　　C.群体分为支持不同方案的亚群体，检验并宣扬己方立场的优势和长处。

　　D.整个组织对这些方案进行竞争性陈述。

　　E.做出决策。最后的决策可能是几个方案其中较佳的一个，也可能是几个方案的妥协，也可以产生出新的方案。

　　辩证思维决策方法的优点在于更加充分地了解各个方案及其根本假定，了解参与者对几个方案的好恶评判，成员们对他们做出的决策可能会更有信心。缺点在于为避免偏袒容易形成妥协，参与者的辩论才能对决策有较大的影响。

　　(三)领导行为

　　1.领导的概念

　　(1)什么是领导?

　　①定义(重点)

　　领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。

　　②领导影响力的来源

　　领导的影响力主要来源于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力。影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才能。因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如饭店经验最丰富和有最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。

　　(2)领导技能

　　成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

　　①技术技能

　　技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能;在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。

　　②人际技能

　　人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。

　　③概念技能

　　概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。

　　领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，特别是没有增加概念技能。

　　2.领导的特质理论 (掌握其观点)

　　著名的历史学家托马斯曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。

　　传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。但心理学家并没有找到一些特质因素总能将领导者和非领导者，以及成功的领导和失败的领导的特质相区分。这表明如果想找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。

　　特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：

　　(1)忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。

　　(2)没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。

　　(3)忽视了情境因素：没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。

　　(4)没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之间有很好的相关关系，但这并不能表明到底是因为有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任管理职位才获得了丰富的专业知识。

　　3.领导的行为理论 (掌握其观点)

　　由于特质理论在解释领导行为方面并不十分成功，所以研究人员由对先天特质的研究转

　　而研究领导的具体的行为表现。行为理论旨在探讨有效的领导是否具有独特的行为风格。例如，比较民主还是比较专制。

　　特质理论认为领导是天生造就的，一个人或者是领导，或者不是，所以这种理论对领导的培养与开发并不能提供指导和建议。而行为理论认为强调的是具体的行为方式，而非先天的品质，所以如果行为理论找到了领导方面的关键因素，则可以培养和训练这些行为模式。

　　俄亥俄模式是经典的行为理论，也是其他的行为理论的基础。俄亥俄大学的研究人员通

　　过对一千多个领导行为进行浓缩聚焦，最后将领导行为归纳为两大类：工作管理和关心人。

　　工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。

　　关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关心人取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。

　　工作管理和关心人构成了领导行为的两个维度。许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高)更能促使员工有高绩效和高工作满意度。

　　4.领导的权变理论(掌握其概念与观点)

　　与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个：

　　(1)费德勒的权变理论

　　费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导者主要关心生产，是工作取向的。

　　费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构：工作程序化、规范化的程度;三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

　　这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见表1-1)。例如，汽车总装生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强。如果领导者--成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导。

　　表1-1 不同领导风格不同情况下的效能

　　情境类型标号 一 二 三 四 五 六 七 八

　　上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏

　　情境维量 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低

　　职权 大 小 大 小 大 小 大 小

　　领导效能 关系取向 低 高 一般 低

　　工作取向 高 低 一般 高

　　费德勒的模型表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者--成员关系，于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。

　　(2)赫塞和布兰查德的情境领导理论

　　保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导(又称生命周期)模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

　　①工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。

　　②心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。

　　赫塞和布兰查德将工作取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

　　A.指导式(高工作--抵关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

　　B.推销式(高工作--高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

　　C.参与式(低工作--高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

　　D.授权式(低工作--低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

　　情境理论与其他权变理论的不同之年在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效(见表1-2)。但情境理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。

　　表1-2 被领导者的成熟度适应的领导风格

　　成熟度 建议的风格

　　1.能力低;意愿低 指导式

　　2.能力低;意愿高 推销式

　　3.能力高;意愿低 参与式

　　4.能力高;意愿高 授权式

　　(3)路径-目标理论

　　路径-目标理论是由罗伯特•豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。

　　该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯确定了四种领导行为：

　　①指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

　　②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

　　③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

　　④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

　　豪斯假定领导者具有变通性，能根据不同情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

　　不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度，而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的;相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。

　　对路径一目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。但如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。