如何构建合理的薪酬体系（一）：基于能力的薪酬体系
2009-07-06 22:11:00 来源:爱博仁人力资源信息中心 作者:爱博仁 浏览46次
文摘自《舟山人才专刊》(2009年第二期)，在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪 ，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求。。。。。。
如何构建合理的薪酬体系（一）
----基于能力的薪酬体系
文：爱博仁
总述：
在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪 ，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。
在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。
企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。
用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图）
为职位付薪
员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。
为绩效付薪
直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。
为能力付薪
以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。
为市场付薪
以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。
一、什么是基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
二、基于能力的薪酬体系的优势
1.提供更加宽广的职业发展路径
以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。
2.支持扁平化的组织结构
扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。
3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责
由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。
4.构建学习型组织，保持组织的竞争力
由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
三、如何构建基于能力的薪酬体系
“能力”- able 是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资、知识工资、胜任力工资和基于任职资格的工资等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示（表1）。
|
能力薪酬 |
侧重点 |
能力来源 |
能力架构 |
适用范围 |
|
技能工资 |
关注相对具体的技能和知识 |
具体的工作要求和技术要求 |
基于技能的深度和广度模块 |
技术工作及从事单一工作的专业技术人员 |
|
知识工资 |
与培训密切相关，关注员工的学习成果 |
基于培训的学分体系 |
技术工作及专业管理、服务和研究人员 | |
|
胜任力工资 |
关注相对核和抽象的素质和潜质 |
与组织的使命、愿景、价值观、战略密切相关，关注员工的胜任特质和深层动机 |
基于文化和战略导向的胜任力模型 |
中高层管理者和知识白领 |
|
任职资格工资 |
综合经验、技能、知识、素质等能力因素 |
与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系 |
基于综合的任职资格体系 |
专业性的管理类、技术类和服务类人员 |
表1：四种能力薪酬的特征和适用人群
1.技能工资与知识工资
技术工资与知识工资非常类似，所不同的是知识工资更加强调学习和培训。这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系，并且有般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。
构建技能工资和知识工资，首先需要将一类工作划分为若干技能模块，并将员工按能力高低划分为若干技能模块，由于每一技能模块都对应一定薪酬，因此随着员工能力的增长其薪酬也同步上升（图2）
其次，要根据工作的需要把技能模块分为必备核心技能与可选的技能两类。必备的核心技能可以保证员工掌握基本的、重要的技能，并且将作为各等级之间的划分依据。
再次，定期进行技能评估。对技能的评估可以采用笔试、操作考试、工作观察法、工作成果绩效验证等方式。
最后还要完善相庆的培训管理，建立相应的培训计划，提供培训机会，实现工作轮换。
2.胜任力工资
胜任力又称素质能力，主要是把那些能够促使人们实现优秀绩效的冰山以下的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧紧联系。因此胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术专家等。
3．任职资格工资
任职资格包括了经验、成果、素质和能呼等多项要求，通过整合后建立能力等级序列的工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”，与正式的职位体系一起，成为人力资源管理的基础平台。员工的薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。
相对于以上几种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为实用。与技能工资和知识工资相比，任职资格工资承认员工内在特质动机的重要性；与胜任务工资相比，任职仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。
四、构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤
1．划分职位族和职种
由于任职资格是以能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限。表2是一个职位族的实际例子。
|
专业技术族 | |||
|
级别 |
典型岗位 | ||
|
Ⅵ |
主任设计工程师 |
主任制造工程师 |
主任质检工程师 |
|
Ⅴ |
高级设计工程师 |
高级制造工程师 |
高级质检工程师 |
|
Ⅳ |
设计工程师 |
制造工程师 |
质检工程师 |
|
Ⅲ |
助理设计工程师 |
助理制造工程师 |
助理质检工程师 |
|
Ⅱ |
设计技术员 |
制造技术员 |
质检技术员 |
|
Ⅰ |
一般员工 |
一般员工 |
一般员工 |
|
所属部门 |
设计部 |
制造部 |
质检部 |
2．定义和划分种职种级别
首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应该经历哪些成长阶段？每人成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。
其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。
3．构建任职资格工资体系
由于难以获得详细的各级别的任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整，具估的做法是：
首先确定一个等级作为能力符合公司要求的基准级别，引级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资；
其次根据各等级之间的能务要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确定工资带宽区间；
然后，设定相对基准级别工资的调整幅度，如表3所示。
|
职务序列 |
职位类 |
1级 |
2级 |
3级 |
4级 |
5级 |
|
生产序列 |
质量类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
/ |
/ |
|
技术序列 |
研发类 |
-1档 |
标准档位 |
+3档 |
+4档 |
+5档 |
|
业务序列 |
内贸类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
+3档 |
/ |
|
采购类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
+3档 |
/ | |
|
行政序列 |
行政类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
+3档 |
+4档 |
|
财务类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
+3档 |
/ | |
|
HR类 |
-2档 |
标准档位 |
+2档 |
+3档 |
/ |
4．对员工进行评价和定位
根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应地调整工资。
五、实施能力薪酬面临的问题和难点
虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。
1．能力与绩效密切相关吗？
能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的。但能力强，绩效一定就好吗？
首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关的能力要素，又怎能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竞产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。
通常能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，但到底高多少，很难有一个准确的判断，也很难准确地量化到某一个值，因此，采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，毕竞能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用的就已经达到了构建能力薪酬的目的。
在实际的就用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生的高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。
2．如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系。
实施能力薪酬的另外一部难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。
当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一人类似的基准职位，并对此职位的市场薪酬进行市场调查，运用对应法应用到企业内部的等价职位工作体系，这种方法更强调内部薪酬的致性。
但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。
3．如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题
能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累的积累而不断深化和加强，另一方面员工掌握的能力并不定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。
克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言，能力薪酬增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。
其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应了多少技能。如图4所示。
|
不同技能水平 |
不同绩效水平 |
|
|
|
优良 |
一般 |
差 | |
|
一级 |
5K |
4．6K |
4．2K |
|
二级 |
5．2K |
4．8K |
4．4K |
|
三级 |
5．4K |
5K |
4．6K |
|
四级 |
5．6K |
5．2K |
4．8K |
|
五级 |
5．8K |
5．4K |
5K |
最后还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。
4．如何避免基于能力的论资排辈
如查能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排现象，因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。
其次，还要在能力框架下以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工毫无保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效地传承与共享。
责任编辑：admin888
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