第一句话

：“企业和员工在现今管理科学时代彼此间的关系是相互利用，相互成就。”

很多人听到利用这个词会觉得不舒服。我被人利用了，好像让自己感觉很卑微，但是被利用说明你有价值，只有有价值的人才会被利用。

而且反过来说，职场人不仅只是被企业在利用，你难道没有在利用企业吗？我可以说，绝大多数的职场人如果离开了企业，自己去做一个个体户，95%的人可能连个体户都干不好。

我们所拥有的一切是在职场，在行业，在企业中所换来的，那我们怎么去利用这一个企业？
企业有平台，有口碑，有资本，有资源，还有团队。我不利用好这所有的一切来造就自己职业生涯的提升，不利用好这一切来换来我的社会地位，我不是太吃亏了吗？

因为我毕竟是个职场人，不是一个创业者。而如果我能够很好地利用企业，也让企业很好地利用我，最后的结论一定是相互成就。企业会变得越来越大，而你也会得到你相应的结果。

第二句话：

“学习能力是一个职场人的核心竞争力。”

时代已经在悄悄地改变着，传统的观念，勤劳肯干可能已不一定是一个什么最好的词，在过去的是时代可以，然而在当下的时代，这不是好词，比勤劳肯干更重要的一件事情是自我学习，自我成长。

举个很简单的例子，没有一个人在踏上新的岗位之前，就已经具备了所有的职能的。

换句话说，每一个人在担任一个新的职位的时候，他都是不称职的。因为你有你不知道和没有经历过的事情。什么样的人可以最快称职？老板愿意提拔什么人到岗位上？一定是学习能力最快的那个人，他的称职速度会最快。
那么怎么学习才是最有价值的方式？一般人都会说我很爱学习，我每天花很多时间听喜马拉雅，看微信公众号，也报了很多班。我拿了一大堆的证，但是我好像学习了很多，但我依然没有过好我这一生。
对的，因为你学习没有用对方法。学习要用对方法，请大家记住这三个词：
主动延展
主动运用
主动输出

你学了什么并不重要，重要的是以下的三种事情你做得怎么样。

第一件事情是，你学到的东西有没有主动地再去学它相关分支领域的其它信息，主动地根据自己的职业规划去延展你的学习。

第二件事情是，我们有没有学会去运用你所学到的东西。学的东西如果不用那就是个渣渣，一点意思都没有。

第三件事情是，我们有没有学会输出。所谓的管理就是输出，你用你的思想，用你的行为方式去影响你周围的人，输出可以倒逼输入，让你的输入变得更有价值。

这是职场人如何去进行学习的思维变革。

第三句话：

每个人都要有成为自己职业领域的王者的意志和决心，要有充分的自主意识去推动自己的职业发展，而不是被动地去满足需求、成为工具。

如果你是职场精英，你设定的职业生涯的目标就要有这样的气场：在我的职业领域，我是王者。可能我一开始懂得很少，我不是王者，不是黄金，不是白银，我只是个青铜，甚至是个木头做的小人物，不重要。
但是从一开始就要知道，在我职业发展的道路上，我会不断地去填充我自己的职业技能。
在一定的时间可以跟老板之间达成合作关系，我会成长为一个有独立标签，有个性气质的职场人。这个时候我不再是一个工具，也不可能仅仅是一个零部件而已。

作为企业HR，待在企业里都会碰到带着一份两份或者三份合同的人。

有一份合同，所有企业的HR都会碰到，每个人都要有：劳动雇佣合同，这份合同是一定要有的。

但我们还会碰到有人身上带着第二份合同，或者说他的心里带着第二份合同，这是一份甲方乙方合同。

他认为，我到这家公司来是跟老板签了一份甲方乙方的协议，老板花了这个钱是请我来解决一个问题。我是企业的一个供应商，甚至还可以帮老板发现一些他没有发现的问题，还可以帮他去开拓新的领域，开拓新的市场。 再厉害一些的人会带着第三份合同。他的内心认为我是这个企业的合伙人，当然很少有人一进公司就会下定这样的决心。

有的人在进了一家公司若干年后，慢慢地会对企业和老板产生一种信任度，将企业的未来看作自己的未来。

那么，我们作为HR碰到这样三类人的话怎么办？

第一类人只带着劳动合同的人，我们心里非常清楚他的立场跟企业很多时候是不一致的。
在疫情很严重的期间，大概两三月份的时候，很多公司面临极大的困境，钱收不上来，应收货款收不上来，销售停顿，老板的现金流面临着枯竭。

那个时候80%的员工都在问一个问题，公司的钱还够不够付我的工资？第二个问题，如果公司垮掉的话，他有没有那个钱赔我N+1？或者要开掉我的话，有没有能赔偿我N+1的那个钱？

80%人想的一定都是这个问题。但是只有20%的人会问，我们究竟遇到了什么问题？还有没有办法可以去解决它？老板你有没有想法？哪怕你问一句，你没想法但你问一句老板你还有没有办法，有什么是我可以做的。

所以在企业中，80%的员工也就是平庸的大多数，对于他们来说，管好他们就行。既然你们认这份合同，那我也认这份合同。

作为企业主，作为老板，我尽量遵守合同，但是我也会很严格地要求你按照合同去完成你该做的事情。
剩下有一部分带着供应商合同的人，他们在某种程度上跟企业已经成为了利益的共同体，因为没有哪一个供应商会希望甲方快点倒台，他一定会跟甲方站在一起。

甲方如果垮了的话，我的应收账款怎么办？我未来还要去开新市场怎么办？所以供应商跟企业会在一个利益共同体上。那么，对于这一部分心态的员工，我们作为HR应该怎么办？

用好他们，也就说是如果企业要花钱让员工听课，请老师来培训，我们应该培训谁?

培训那80%的人吗？效果很小，但是培训这20%的人，他就有可能成长为一个帮助你变得更大更好的供应商。他会给你设计新的产品，有新的思路，想办法降低成本，帮助你降低成本。这样的员工才值得我们去投入。

而带着第三份合同的人，在每一家企业凤毛麟角。只有准备了这份合同的人才是跟企业利益紧密绑定的人。对于这部分人待好他们就可以了。

因为他们是会自己去接触世界，自己去寻找成长学习方法通路的那群人。对于这群人来说，你不用做太多的推动牵引。有时候对于新世纪的人群来说，可能推动牵引反而适得其反。

你要给他们创造的什么？创造的是空间、环境、机会，尤其是信任。

那么，HR怎么成新时代老板身边的参谋长，或者成为和老板站在一起的那个人呢？

帮助老板在企业中鉴别这三类人，并且有区别对待的激励政策，管理政策。这是我认为HR要在2.0时代可以做到的事情。