行文至此，我们一直都在强调向共享观点库添加更多信息有利于展开对话。然而，帮助人们做出可带来正确行为的明智选择只是一方面。为鼓励观点的自由交流，我们通过剖析对话高手的行为方式分享了各种可学习的技巧。只要你遵循了这些建议，肯定会获得内容丰富的观点库。
    下面我们要介绍最后两种技巧。获得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的。例如，当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法把它们转化成行动。我们认为，这种情况有两个原因：
    他们对如何决策缺乏明确期望。
    做出决策后实施情况不理想。
    这些问题很危险。实际上，当人们从获取观点转移到展开行动时，这个阶段也往往是最容易出现新问题的阶段。由谁来完成任务？这个问题可能充满争议。我们该怎样决策？这个问题会引发激烈情绪。下面我们就来看看如何解决这些问题，首先从决策开始谈起。
    对话并非决策
    在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始时和结束时。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中就会破坏期望，这种情况往往以两种方式出现。
    如何制定决策？首先，人们可能不了解决策是如何制定的。例如，卡拉有些气恼，雷内自作主张地报名参加了为期3天的邮轮游，甚至支付了500美元的套房预订押金。
    一周前，两个人就度假方案问题展开了关键对话。卡拉和雷内诚恳坦率地说明了自己的看法和喜好。做到这一点并不轻松，在对话结束时双方都认为邮轮游是个不错的主意。可卡拉还是有些气恼，雷内感到有些迷惑不解，不知道卡拉为什么不高兴。
    原来，卡拉原则上同意邮轮游，但不喜欢参加这个邮轮游项目。雷内以为只要是邮轮游就行，因此大胆地自己做了决定。好吧，这下你就自己去吧。
    是否做出决策？关于决策的第二个问题通常在无人决策时发生。在这种情况下，要么观点总是流于无形，要么人们面对各种看法不知道该怎么办。还有一种情况是，大家都面面相觑，等着对方做出决定。双方都会想：“既然都提出了想法，现在你看着办吧。”无论是哪种情况，决策都只会一拖再拖，永远没有结果。
    决定如何决策
    其实，这两个问题都是可以解决的，前提条件是双方在决策之前先决定如何进行决策。注意，千万不要把对话当做决策。对话是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。但是，允许双方分享观点，鼓励他们说出看法，这样做并不表示他们一定会参加决策行为。为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策，明确指出应当如何决策，参与决策者有哪些以及为什么这样决定。
    权限分明时的决策。当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式。例如，在企业和家庭中，应当由经理和父母决定如何决策，这也是他们作为领导者的责任之一。例如，公司副总不会让员工决定价格变化问题或产品线调整问题，那是领导者的工作。父母不会让小孩子挑选安保设备或自定晚上回家的时间，那是父母的工作。同时，当员工或孩子保证负责时，企业领导和父母也会把很多决策交给他们去做，但不可否认的是决定决策方式的人还是具有管理权的一方。决定下放哪些决策权以及何时做出决策，这些也是管理者工作的一部分。
    权限不明时的决策。当管理权限不明确时，谁来决定决策方式是个棘手的问题。比如，我们前面举过的学校老师准备让你女儿留级的例子，在这个对话中，你应该让孩子留级吗？这到底是谁做出的选择？决定做出这个决策的人又是谁？是不是每个相关人员都有发言权，然后大家投票决定？抑或这是校方的责任，由他们做出选择？既然父母具有最终的责任，他们是否应当征询相关专家的意见然后再决定呢？对于这个复杂的问题，到底有没有明确的答案呢？
    像这样的问题只能通过对话解决。所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的部分内容。如果无法公开讨论谁是决策者以及这样选择的原因，大家的意见肯定会无法调和，最终会陷入激烈的争执，甚至和对方对簿公堂。此言非虚，如果处理得不好，肯定会发生像琼斯诉欢乐谷学区案那样的问题。
    那我们该怎么做呢？你应当和对方公开探讨孩子的能力和兴趣以及最终的决策方式。注意，不要在公开讨论过程中提及律师或诉讼问题，这样只会破坏对话的安全感，让对方感到充满敌意。你的目的是要为讨论孩子的问题建立公开、诚恳和健康的对话，而不是施加个人影响、威胁对方或是动手殴打教学人员。你应当以专家意见为基础，和校方讨论这些看法形成的方式和原因。当决策权限不明确时，你应当利用最佳对话技巧获取各方观点，和他们一起决定如何做出决策。
决策的四种方式
决定决策方式的好处在于，它能帮助你找到一种方法讨论各种可能的决策选择。通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。当然，参与程度的提高一方面会带来更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。
    1.命令式
    我们先从不需要参与的决策方式说起。这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权力），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。在后一种情况中，我们并不在乎决策参与，宁愿让他人代行这种权力。
    外部影响的例子包括客户定义价格，有关机构发布安全标准，管理部门制定法规等。正如企业员工喜欢让上司做出选择一样，很多情况下我们都会把决策权交给外界力量，这些都是命令式决策。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。
    在主动交出决策权的情况下，我们要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确选择，自己是否参与意义不大。特别是面对能力突出的团队或非常牢固的人际关系时，我们经常会把决策权交给自己信任的人。我们不愿自己花时间去决策，自然乐得把这个差事交给他人。
    2.顾问式
    顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。
    3.投票式
    投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是其最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍作讨论，然后便进行投票。在面对几种合理的方案时，投票式是最节省时间的决策方式。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。
    4.共识式
    共识式既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
    如何选择
    了解了四种决策方式，下面要讨论的是每种方式应当在什么情况下应用，以及如何避免常见的决策失误。
    四个重要问题
    在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题：
    关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
    知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
    支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
    参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”
    你该怎么做？下面我们为团队或夫妻设计了一个很好的决策练习，这个练习特别适合那些经常在决策过程中遇到问题的人。首先，你应当列一张表，写下在工作或家庭中遇到的一些重要的决策问题。然后利用上面的四个问题讨论每个决策当前的制定方式以及怎样制定会更好。完成讨论之后，你应当明确以后该怎样做出正确决策。可以说，对决策环节展开关键对话是一种很有效的方式，它能顺利解决很多令人苦恼的问题。
    布置任务——决策执行环节
    下面我们来看看最后一步。你已经展开了健康对话，在对话中交流了丰富的观点，并在此基础上做出了决策，接下来是时候开始行动了。尽管有些问题已经在对话过程中得到完全解决，但还有些问题需要人们做出具体行动才能解决。因此，你必须为他们分配任务。
    当你的决策涉及多个参与者时，任务布置不明确肯定会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题，你应当考虑以下四个因素：
    行动人
    行动目标
    行动时间
    检查方法
    有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。
    在分配任务时，你应当牢记没有“我们”这个说法。显然，这个说法的潜台词是“除了我之外的人”。这句话几乎无处不在。即使人们不逃避任务，“我们”这个表达也会让他们认为承担责任的应当是其他人。
    因此，在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，这种情况在家庭生活中尤其必要。如果是分配家务，一定要说明每个人具体负责什么工作。如果安排两三个人负责同一项任务，你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。如若不然，结果只会导致大家互相推脱责任，闹得不欢而散。
    行动目标
    你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，导致的结果就越有可能令人失望。例如，行为古怪的企业家霍华德·休斯（Howard Hughes）曾指派一队工程师设计建造全球第一辆蒸汽动力汽车，在分享这个用开水运转汽车的梦想时，他根本没有做出任何具体而明确的任务指示。
    经过几年的努力，工程师们终于成功制造出了一辆原型车。他们在车身安装了几十种不同的管子，利用这种方法解决了如何进行水循环的问题，以便提供源源不断的蒸汽动力。实际上，这辆车基本上就是一个巨大的散热器。
    休斯向工程师们询问，如果这辆车遇到车祸会怎样，对方紧张不安地说乘客会像龙虾一样被开水煮沸。这个答案让休斯对他们的工作感到很愤怒，下令让人把整个车辆拆成了碎片。这个荒唐项目就这样无果而终。
    休斯的做法就是一个反面典型。在分配任务时，你必须明确说明想要实现的每个细节目标。这种问题在夫妻之间也经常会出现，由于一方不愿花时间认真思考自己的期望目标，结果发现未说明的愿望最后没有得到满足。比如，装修房间就是这样的问题，如果你和对方经历过这样的争吵，肯定明白此类问题经常发生。相对于浪费时间、金钱和伤害彼此感情，准确说明自己的期望目标才是更好的做法。
    在说明期望目标时，你可以采用对比法。如果对方以前对任务目标有误解，你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话，你应当指出实际案例，不要讨论抽象的情况，而是用具体事例来说明。我们在招聘设计师时就曾遇到过这种情况，这位著名设计师说明了能做到的任务，我们对此感觉很满意。可是，花了25 000美元之后，我们发现他的作品根本不能用，只好推翻一切重头再来。这次我们学聪明了，在招聘时以某些图片为基础说明自己想实现什么目标，不想实现什么目标。对行动目标的描述越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。
    行动时间
    令人吃惊的是，人们在分配任务时经常会遗漏这个关键因素。很多人往往并不明确完成任务的时间，而是语焉不详地说“回头把这个事处理一下”。在这种情况下，对方会优先解决更加重要的问题，把这项任务抛到脑后，直至最后忘得精光。可以说，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。显然，未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。
    检查方法
    此外，你还应当注意的是，在分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，比如，用邮件确认项目完成；也可以很正式，比如，组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。
    在分配任务时提出检查方案其实很容易，例如，你可以这样说：“完成家庭作业后给我打电话，然后就可以出去玩了，行吗？”
或者，你也可以采用里程碑式检查法。例如：“完成图书馆调查任务后告诉我一声，我们到时候再讨论接下来该怎么做。”当然，里程碑事件必须和明确的时间和日期相连。例如：“完成该计划的调研环节后马上通知我，截止时间是11月的最后一周。如果你提前完成，记得给我打电话。”
    记住，要想让人们有效地承担应负的责任，你必须给他们承担责任的机会。因此，在分配每项任务时，注意说明对任务执行情况的检查方式。
    记录你的工作
    正所谓写下的东西不会忘，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。经历过了关键对话的千辛万苦，不要因为对你的记忆力过度自信而使前面的努力功亏一篑。你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
    在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话，利用我们在第7章讲述的综合陈述法和对方讨论问题。要想让对方积极承担责任，你不但要提升他们完成任务的动机和能力，而且要创建坦诚交流的沟通艺术。
    小结——开始行动
    要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
    决定如何决策
    命令式。无须参与的决策方式。
    顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
    投票式。以支持率为基础的决策方式。
    共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
    明确执行细节
    在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。