职场书架：要么稳，要么狠，要么滚（上）

      做为 HR，我们喜欢有自信的应聘者，更喜欢在遇到意外情况能很冷静下来作答的人。 自信又冷静的人，难得！
      在本章中，我们通过“知己知彼”了解了职场中的自己和 HR；通过“面试的演武厅” 做了实地的演练；在太阳下晒了 HR 面试的技巧和其所关注的地方；总结了七种面试的武器；分析了薪资谈判时 HR 的固有思维；顺带谈论了一下猎头公司；介绍了两种常用的高级人才 的选拔方式……
      看过本章后，相信面霸 A、B、C 已经变成了职员 A、B、C。如果您也顺利通过了面试， 那我非常期待与您在第二章中见面。^_^
      文外话：对于招聘和应聘的两方，HR 和面霸的关系就像伯乐和千里马。老生常谈？非也。我认为，世上既不缺千里马，也不缺少伯乐。只是对于千里马的世界来说，缺少伯乐； 对于伯乐的世界来说，缺少千里马而已。
      
      第 23 节：常规培训是什么样的？
      第二章 培训----HR 教你如何“干得稳” 经过前面面试的较量，历经各种问题的磨难，甚至吃过带虫洞的苹果（偷笑），我们终于从众多竞争者中脱颖而出，成功脱掉“面霸”这个光荣的称号，进入新公司的新天地。
      新人新气象！
      据 HR 观察，一般职场新人刚进入公司，不是信心满满就是面带春风；老鸟进入新的公 司，一般都比较谦虚和低调；即使是高层职位，在最初期也不会轻易搞“新官上任三把火” 的动作。
      无论是职场新鸟、菜鸟还是老鸟，在刚入职的一周或是两周内，通常都会感觉公司气氛良好。因为这个时候，你对公司不熟悉，同事对你不熟悉，大家都很客气；有什么事不了解， 大家会提醒或帮助你，做事有点失误，大家也可以谅解，毕竟是新来的嘛。这就是所谓的入 职后的“蜜月期”。
      很多职场新人往往容易被初来时甜蜜的氛围所“迷惑”，故在此提醒新人职场的蜜月是 有期限的……
      你看，职员 A、B、C 来报道了。安排好座位和简单交代几句后，一个 HR 文职妹妹拿来 一本“书”放在职员 A、B、C 的桌子上，亲切地告之：今天上午什么也不用做，把这本书读完即可，如有问题下午可以来向她咨询。
      职员 A、B、C 略有疑惑的瞅了封面一眼--《××员工手册》…… 人力资源的培训工作就此拉开序幕。
      第一节 常规培训是什么样的？ “你入职培训过吗？”职员 A 问职员 B。 “当然！做过十几次入职培训了，用脚想都知道要培训啥。”职员 B 一副老鸟的模样。
      “十几次？那就是说你被开除过十几次？！”职员 A 一脸的惊讶。 “那是辞职！……”职员 B 急忙辩解道，“跟我一起混放心吧，我会照顾你的。”
      “扫把星……” 通常来说，新职员进入公司第一天是要经过简单的入职培训。各个公司根据实际情况的不同，把入职培训分成两种。
      第一种：讲解式做培训的 HR 职员对新入职员工讲解公司组织形式、发展规划、重要的 制度及文化（或历史）、福利待遇、晋升条件、未来的辉煌展望等等以及其他特殊情况的介 绍……
      千言万语、万语千言汇集成一个词--“美好”。
      但在这里会有一个让所有 HR  哭笑不得的情况：在国有企业或个别行业大企业中，HR 可以对普遍的职位进行统一招聘，统一入职，所以可以统一做入职培训；但在绝大多数公司 里，新入职员工的入职时间基本是不可能做到统一的，总会前后差出几天或几周甚至几月， HR 总不能单独花时间为一个或几个人进行入职培训，于是另一个办法应用而生--文字式。
      文字式：很简单，就是阅读员工手册。规范的员工手册会把人力资源“六脉神剑”对公 司的整体制度规划都说明得很详细，有的甚至详细到告诉你在部门达到什么条件可以升职，升职后的待遇，什么情况算出差，哪种出差可以坐飞机等等。 有时看完员工手册后，HR 还会让你签字确认。
      “为什么要我签字？”职员 A 问。 “签完再告诉你……”
      记得以前有新步入人力资源行业的学员问过我，如何编写员工手册。其实很简单：封面页+董事长致辞+序（前言）+目录+公司介绍（历史、资质或荣誉、组织结构图）+人力资源 六大模块在公司的应用+结尾+日期+封底页。这就是一份简单明了且规范的公司员工手册。      
      “那明天对职员 A、B、C 的入职培训我都应该讲些什么内容呢？”新来的 HR 职员忐忑 不安地问。
      把你编写的《员工手册》背一遍即可。当然，口才好、爱演讲的还可以借题发挥。 “为啥学习了人力资源专业书的 HR 职员还要问这么简单的问题？”老总的秘书好奇地问。
      是很简单，因为教科书上没有…… 文外话：“这个应该有！”“这个真没有……”很多工作中真枪实弹的东西，教科书上是没有的，教科书教给我们理论和经验性的总结，实际应用则是另一回事，灵活应用更是另一 码事。在后文中我会放出各种实际应用中可以通用的例子，比如绩效考核表。

      第 24 节：培训的终极目的是什么？
      第二节 培训的终极目的是什么？
      无论我们是听“演讲”还是阅读员工手册，HR 总算把员工的第一次培训进行完毕了。
      接下来在进行其他培训前，让 HR 先来诉诉苦，看看做一个好的培训规划，专业的 HR 要注 意哪些事项：1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内容；4.培训的范围；5.培训的 规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11.培 训计划的实施。
      不要说做个完整的培训，就是把这 11 条加上每条里的内容背下来都不容易。所以请各 位职场的朋友体谅并配合 HR 做好每一次培训，即便有时候的培训效果不是很理想。通常很 多职场朋友对公司的培训持抵制的态度，至少在心里会比较反感或轻视，也许和某些 HR 的 能力或外界培训公司的良莠不齐有关吧。
      诉苦大会结束，我们来分析一个问题，为什么要做培训。 “活到老，学到老。”每个人都在不停地进行学习。毫不夸张地说，从胎教开始我们就接受学习，一直到学前班、幼儿园、小学、初中、高中、大学…… “大学毕业了就不用经常这么努力地学习了吧？”职员 A 松了一口气。 不好意思，当你大学毕业了，你又进入了另一所大学--社会大学。社会大学和我们接受的公共教育最大的区别就是没有规划性。 在大学毕业前，你的学习生涯是有规划性的；大学毕业后，路宽了，自由了，选择多了，也暂时失去方向了。从个人角度来说，这时候在你的眼界里没有人能清晰地给你规划了，国 家不能，社会不能，你的亲人好友亦不能。（就像个别朋友感觉到被抛弃了……）
  　在这时我们大多数人通常是“顺其自然”地进入职场的某个行业，“顺其自然”地工作， “顺其自然”地……
      但是我们发现，往往那些高薪、高职的职场“成功人士”并不是“顺其自然”的。如果你手里有 30 份“高级人才”的简历，你就会和我一样发现一个规律，他们的能力是有“跳 跃性”的。
      简单说，就是他们从一个领域跳到另一个领域，从一个技能级别跳到另一个技能级别。 “跳”的原因很简单，就是学习。在职场中的学习，主要就是通过培训。
      上面的规律告诉我们，在选择培训的时候一定要选择让我们能“跳”的培训。再继续延伸一下就是说--培训的目的不是要让你得第一，而是要让你进步，仅此而已。明白了？ 言归正传，在社会大学中最重要的一科就是职场专业，如果你职场专业没学好，那你其他科目比如生活、恋爱、结婚、交友等也会随之低迷。所以，当你认识到职场这门专业学科 的重要性后，对培训的态度就会有所改观。“士别三日当刮目相看”，为什么会刮目？因为他比“三日”前的他有了新的东西，无论是通过何种学习的途径。
      文外话：曾经有位技术部门的主管同事跟我说，他对某项人文技能没有兴趣，不开窍。 原话如下：“你就当我是块不可雕的朽木好了。”当时我回了一句：“没关系，我最擅长的就是化腐朽为神奇。”化腐朽为神奇，人力资源培训的精髓。
      第 25 节：不做“主流”员工你就 OUT 了 第三节 不做“主流”员工你就 OUT 了 前面我们提到“士别三日当刮目相看”，是指个人通过学习或培训使自己达到一个新的层次。同理，一个企业里的员工群体通过有规划的学习或培训也会逐步达到新的层次。 我们从“培训的角度”看下企业发展的共性：创业初期--发展期--成熟期。 “对我国的企业而言，在创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应 集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
      在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培 养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理 人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他 们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。
      企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要 提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的 观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。”
      以上三段原文出自《人力资源管理师》，原文的总结性很强，所以在此引用原文。（画外音：有朋友说教科书总结性都很强，但实用性都太差。这个看你是否聪明了。公司里老总说 的话总结性都很强，你敢说实用性很差吗？）
      “为什么要了解企业发展的共性呢？”职员 C 问。 了解了企业在不同阶段的培训需求，一些职场朋友可能通过分析，会知道自己需要培训哪些技能来适应公司的发展，这是公司大环境中培训的一方面。就是说，针对职场的培训由两个方面组成：一方面是适应公司发展的培训，另一方面是适合自己发展的培训。 了解企业发展的共性，即便暂时没有 HR 做类似的培训，你自己也要懂得给自己选择合适的培训，才能保证自己一直是公司的“主流”员工，而不会“落伍”。我们通常听到的“充 电”其实就是这个意思。（“充电”还是有点晚了，如果你能提前作适应公司未来发展的技能
      培训，相信你更有可能得到上级的青睐。
      举个虚拟的例子：你的公司以前经营的是国内业务，作为业务部门的你能力很不错，待 遇也很好。随着市场的国际化，公司准备把业务重心转移到海外市场，并已经有初步的动向， 这时你就需要对外贸英语或商务英语比较熟悉才能适应公司的发展或转型……
      如果你提前熟悉了外贸英语，可能你会成为公司战略转变的先驱员工的一员。如果你在 转型后才熟悉了外贸英语也没关系，至少职场中可供你“跳”的落脚点又多了不少。往往目 前公司因发展所需的技能培训，也是你以后“跳”的公司所需的。
      所以适应公司发展的培训，很实用；适应公司发展的“提前”培训，很有前途。 文外话：做企业发展培训是个比较难的课题，需要对企业有较深度的了解和培训的持续跟进（发句牢骚）。各位朋友看完此节后，可以思索下自己所任职的公司目前是处于何种阶 段，未来将有何种发展的动向，然后审视下自己，是不是感觉明白了一些东西呢？

      第 26 节：管理层如何进行培训？
      第四节 管理层如何进行培训？
      此节我们来看看企业管理层人员的培训。
      “管理层的培训跟我有啥关系？！”职员 B 略带醋意地问。 “废话，没关系的话，（一千零一夜）写它干吗？！”职员 C 终于聪明了一把。      
      不容易啊，看来前面的培训开始有点效果了…… 作为普通员工的我们可以通过认识管理层的培训来明白自己哪些方面需要加强努力，加强的方面可能就是你升职所需要的。
      HR 在进行公司管理层培训前，会把管理人员大致分成三个等级，以便有针对性的培训。 基层管理人员：在企业生产、销售、日常管理等工作一线执行管理性职能的直接管理人
      员。处在这个等级的管理人员与普通职员最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性 和对企业的忠诚度。
      中层管理人员：企业各级职能部门管理人员，承担着企业日常经营活动中的各种职能工 作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。
      高层管理人员：企业的掌舵人，应该具有广阔的视野和正确的远见，能系统地把握行业 内外形势，具有洞察力，能及时发现企业内外部各种影响因素，要有全局的战略眼光，对企 业的战略目标进行创造性的规划、决策和控制。
      划分出等级后，HR 就会按不同等级的培训需求对公司管理者进行对应的培训内容。 培训是为了提高工作技能，在 HR 的知识构成中，把一个人的工作技能分三种：专业技能，人文技能，理念技能。每个人都兼有这三种技能，只是因为工作等级的不同，侧重有所 不同。专业技能不用解释。人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有 效工作的能力。理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。 例如一个做软件开发的职员，如果升职到部门经理，那他的工作技能就要在专业技能的 基础上，侧重于人文技能和理念技能。职位等级越高，人文技能和理念技能所占的比重就越 大。
      通常我们进入职场，最初始是自己专业技能的应用，在一个阶段后到管理职位，我们的 人文技能就需要加强，到了领导职位，就需要加强理念技能。
      简单说，当你是“小领导”的时候，专业技能最重要；当你是“中领导”的时候，人文 技能最重要；当你是“大领导”的时候，理念技能最重要。
      大领导：“最近公司整体卫生情况不好啊”（画外音：把控全局并有洞察力）； 中领导：“你部门干这个、你部门干那个……早上 9 点前打扫干净……”（计划、组织、
      控制）； 小领导：“怎么这么呛，你不懂先洒水再扫地啊”（监督、执行）。
      某 D 说：“我不是贵公司的职员 A、B、C，我只是路过打酱油的……”
      文外话：我们可以简单地把人文技能理解为搞好关系。拥有和提高人文技能的目的是为 了使组织有效的工作，职场中什么人都有，任何事都会发生，无论你是走正路还是剑走偏锋，
      只要目的达到了，手段就是正确的。（慎言，慎言。）

      第 27 节：如何看清外来培训的利弊？
      (1) 第五节 如何看清外来培训的利弊？ 我们再看几个关于培训的问题。 “为什么要培训？”职员 B 问。
      “化腐朽为神奇。刚上文不是说过了嘛！”HR 摇着头，一副对其无可救药的样子，“哎， 白写了。”
      “那为什么我们公司培训那么少？”职员 C 不满地说。
      “没有搞人力资源的或那人是新手呗。”HR 略有不屑的神色。
      “职员 C，你公司咋和我的公司正好相反呢，为什么我们公司每年有那么多培训？”职 员 B 很诧异。
      “公司的需要，HR 工作业绩的需要。”HR 顺口就说了出来（很溜很溜的）。 “那为什么会有那么多培训，而且有时候一些培训感觉很没必要的？”职员 B 不依不饶地继续问道，“这是不是 HR 的错啊？”
      “咋会是我的错？”HR 开始不耐烦地说，“员工没学到东西是员工的错，员工没东西学 那才是我的错。”
      ……一只乌鸦从职员 B 和 C 的头顶飞过……
      外部培训可选择的很多，但通常很多员工感觉效果不明显或没有效果，为什么呢？ 在企业中除人力资源在公司的例行固定培训项目外，大多数都是外联的培训（高层次的培训，一般都是外部培训）。所以外部培训是 HR  必然的选择，不过外界各种培训机构良莠不齐，培训花招眼花缭乱，而且有时候外来的和尚并不一定会念经。 我曾遇到过一家企业培训，请的是某知名大学的某教授，因与其老总认识，抱着学习的态度去听了几个小时，感觉两个字就能形容--“佩服”。这位教授居然拿了一本厚厚的书 在读，一直读了几个小时，真不愧是“读书人”啊。
      从此以后，我对培训师这个职业深有感悟。在我的观念中，好的培训师必须具备两个条件：一是有行业经验和资历，二是有培训的技能和方法。缺一不可。 另外，最近几年的拓展培训非常火，本人借各种机会，免费去参与了几次…… 我可以很负责地告诉你，一些所谓的拓展训练对于提高员工能力和工作效率方面根本没什么用。无非是叫你哭一上午，笑一下午，晚上再让你走走火炭什么的……如果你走完火炭， 就觉得自己魄力、胆量得到扩展和提升，掉头去跟上级拍桌子要求加工资，那只说明你很“二”。 这些拓展游戏只是职场中的消遣或是娱乐，当做在公司的福利就可以了。
      企业正式的外部培训应该是有选择性的，培训内容的选择应该是--“缺少什么培训什 么，需要什么培训什么”。同样，我们个人在职场的再学习和深造同样应该以此为原则，不要看社会上什么火就去学什么。有时候，社会是很浮躁的……
      文外话：通常一些机构的培训内容会以互动沟通的形式来进行，但往往“不小心”就把 沟通变成了说服的过程，所以你可以看到一些“培训老师”准备许多“故事”就是要为说服 你做准备。反正“沟”是沟了，“通”没通那就不是他的事了。（估计此节一出，无端得罪很 多人。罪过，罪过……）
      第六节 用职业规划来连接人生“断点” 总有人问：“我自己该培训些什么呢？”包括我身边的很多朋友、亲戚也会这么问我，开始我总是很认真地询问他们目前的情况以及公司、技能、想法等，然后依然认真地进行沟 通、分析，甚至会思考几天或向某行业人士咨询一些信息……毕竟关乎个人大事，应该慎重， 我可不想哪天跑出一个朋友说我误导了他一生……

      第 28 节：如何看清外来培训的利弊？(2)
      时间长了，我总结出一个规律：我给予他们的答案，通常都是概念性比较强，选择性比 较强，方向性不唯一，鼓励的语言居多，期待的态度较高。但是（注意），我发现唯一很中
      肯且可行性非常高、预见性非常准的，是给从事人力资源行业的朋友的建议。
      从那天后，我对于人力资源中的一门学科有种顿悟的感觉，而这门学科在专业教科书中 几乎看不到它的身影。
      个人培训需要考虑的三个问题 “那我们个人到底应该培训什么啊？”职员 C 的暴脾气又上来了。 各位不要着急，马上就到正题，我知道再不说，该挨砖头了…… 首先，适应公司发展的不同阶段的培训。这个专业 HR 会做，你参与即可。看过前面内容的朋友也可以自己选择。 其次，适应你职位的附加技能的培训。比如说，你是做策划的，做策划就需要写方案， 写方案就需要我们懂 PPT，PS，绝大多数高手一定不止会出谋划策，相信他们对 PPT 和 PS　等的应用也很熟练或精通，如果你想成为高手，那请你最好专门去学一下，不要浅尝辄止。      
      其他岗位都类似，人力资源也一样。比如公司的组织结构图，我是用 FW 来做的，求人不如 求己哈。
      “求人不如求己；求己不如被人求；被人求不如一无所求……”职员 C 忽然来灵感了。 “一无所求”往往代表你在职场不是该拥有的都拥有了，就是说明你还一无所有……
      最后，我们个人的培训，应该看长远。就是说为了我们今后职场发展得更好（高层、高 薪），我们应该有前瞻性、计划性培训的东西。说到这里，大家可能会明白前文中我说到的人力资源的一门学科就是“职业规划”。
      “职业规划为什么归属于人力资源的范畴？”职员 C 突然插了一句。 这个我也不知道是谁定义的，也许国外就是这样？还真没有调查过，或许大概可能是“就近原则”吧…… 在探讨“职员规划”前，我们先来看一下一个人的“人生规划”：在步入职场前，是国家和父母替我们规划，上小学、读初中，学什么特长、参加什么补习班、吃什么、玩什么都会有规划（“限制”这个词好像更合适）；再长大一些的时候考高中、考大学，选择报考哪所 学校，甚至开学报到都要亲自把我们送去……（这里只说共性，辍学或未读高中、大学的在 此另当别论，但不代表本人轻视）。
      这种“规划”在我们大学毕业后突然出现了断点。就是说，父母已经不能给我们继续规 划了，我们要自己去走后面的路。我们要面临选择行业，选择公司，选择伴侣，选择什么时 候结婚，选择在哪里买房子，选择什么时候要小孩等等。这一切的基础是以你的经济收入来 衡量的，而你的经济收入又是通过职场获得的。那我们该怎样规划我们的职场呢？
      “找职业规划的公司咨询啊！”职员 B 大声说。 喊这么大声干吗？（难道你是托？） 首先，咨询公司的顾问对你不了解。有时候甚至不如与你共事多年的 HR 对你了解的多（这个是真的）； 其次，咨询公司的顾问对你的规划无责任。“无责任”就会导致不负责，这种情况在公司里常见。试问哪个咨询公司的顾问敢对你的前途负责呢？ 再次，目前中国咨询公司的顾问是否有能力给你做职业规划还得打个大大问号。我记得金庸先生在某著作中提到一个关于中医工作者的评断：“诸般牵连而定医疗之法，变化往往 存乎一心，少有定规，因之良医与庸医判若云泥。”

      第 29 节：如何看清外来培训的利弊？(3)
      就像前面，我提到自己的疑惑：“我给予他们的答案，通常都是概念性比较强，选择性 比较强，方向性不唯一，鼓励的语言居多，期待的态度较高。”多么像某些咨询顾问。
      “说了半天，职业规划就是忽悠人啊？！”职员 B 恍然大悟。
      非也！ 为什么说职员规划并非是忽悠人的呢？
      幸好前文中还有这半句：“我发现唯一很中肯且可行性非常高，预见性非常准的，是给 做人力资源的朋友的建议。”（专业相通的才方便规划）
  　  其实，很多行业都是有职业“标杆”可寻的，我们自己很容易就能找到。下面我来用人力资源举个例子： 比如，如果你刚从事人力资源行业，建议你第一年考取人力资源三级证书，工作中熟悉薪酬的制定以及劳动法、保险、用工合同，会制作组织架构图，尝试并熟悉入职培训并协助 编制公司员工手册等等。就是最基本，最通用的知识。即使一个从业十余年的 HR，计算保险的时候也得按国家的规定来，去劳动局也是那一套流程，只不过以他的资历，这些已经不亲自过手了，而这些事务正是你需要学习和熟悉的。 如果进展快的话，接下来，你可以熟悉下应该怎么规划公司的福利待遇；如何进行公司的绩效考核；企业文化怎么创建和营造；还要熟悉面试的许多技巧和内容；更重要的是你可 能和其他部门主管或高层领导有接触，学会站在公司上层看待一些问题等等。这时你要考取 人力资源管理师二级，进入管理层（至少从学识上进入管理阶段）。
      再下来，你要懂得从人力资源角度规划公司整体的薪酬、绩效、组织架构等，判断公司 的未来发展方向，做好人力预备，积累行业经验和行业中的人脉。这时候公司的层次会由你来把握，战略制定会参考你的意见，你终于迈入公司的高层--决策层。于此同时，你要考 取人力资源一级证书--高级管理师。
      这个时候，你大约三十岁出头。再后来的路，相信你自己应该很清楚了。附一张表如下： 规划 任职 工作 待遇助理人力资源管理师（三级） 部门职员 一般事务 2000~4000 元 人力资源管理师（二级） 部门主管或经理 管理事务 4000~8000  元 人力资源高级管理师（一级） 公司高层领导 战略、决策 8000~15000  元
      ******** ******** ******** ********
      （注：最后一行的*号代表因发展的机遇而取得的成就）
      除人力资源外，财务、工程、计算机等等许多行业都有国家统一的职业标杆--“职称”。 这个比一些所谓的职业规划顾问的意见要准得多，而且实惠得多！如果有时间，去考证吧；
      如果没有时间，也要想办法找时间去考证。顺着这条路走，不会错。 记住，找你所在行业里的前辈或主管、领导，他们会给你除“职称”之外的非常有价值
      的指引。当你有幸成为前辈或领导的时候，回顾曾经的前辈给你的建议和忠告，你会由衷地　敬佩他们。 这里我们顺便看看表中的“任职”一栏里面几个有趣的词汇：职员、主管、经理、领导。 职员：职场的员工；主管：主要管理（的人）；经理：经营并管理；领导：带领且引导。 当我们称呼别人“经理”或“领导”的时候，代表的是名词（n）；放在工作中，代表的是动词（v）。如有兴趣，你可以观察下你所在公司内的“经理”和“领导”是名词成分大些，还是动词成分大些呢。
      第 30 节：如何看清外来培训的利弊？

      文外话：“职业规划”作为一门专业的学科自然没这么简单，这里只是写了相关梗概。 这门学科是作为“人力资源导师”必备的职业技能，也是最容易误导人的技能。人力资源在中国兴起大概是最近十年的事，自然会有一些学科并没有普及或完善，同时也提醒我们人力资源工作者前方的职场道路任重而道远。 当兴趣和适合同时来临，怎么办？ 个人有个人的规划，企业有企业的规划。但很多时候个人的规划和企业的规划是一致的（或是顺应企业培训规划的）。
      这里我要说到一个现状，大多数专业 HR 工作中做的职业规划，规划的是公司所需员工 的职业规划。
      没听明白？没关系，我来举例说明：
      公司网络部门有 4 个初级网络工程师（CCNA），现在公司需要至少 2 个中级工程师（CCNP） 和 1 个网络安全工程师（CIW），那我开始就网络部门进行职业规划，4 个人签培训合同，公 司出资培训考试，取得证书的工资和待遇按公司规定上调。
      这样既培养人才，增加对企业的感情，而且比外招同等职称和能力的人，更适应公司且 薪酬要低。
      几个月后，HR 在自己的工作报告上写到：人力资源部通过对公司内部员工的职业规划， 培养了 3 位中级人才，提高了网络部门工作的质量和效率，且每月节省外聘人才薪水的支出 对比差额约 3000 元……（成本和利润永远是工作的核心）      
      当然，有些初出茅庐或工作经历不长的新人们可能还在对自己的职场方向迷茫，你们的 迷茫是基于你们对职场和行业的未知太多。你们因为一无所知才迷茫，因为选择太多才困惑， 你们可能还是很大程度从自身的兴趣来选择自己的行业，殊不知大多数人从事的工作绝对不 是他的兴趣所在。适合自己的，才是最好的。
      所以，当“兴趣”和“适合”同时来临的时候，请优先考虑“适合”。如果有能力和精 力，把“兴趣”作为第二职业或兼职，这往往是职场生涯中最好的配比。
      文外话：我们在这一段内容中谈到一个人的人生规划，很多人在大学毕业步入社会后突 然出现了断点，因为父母这时候不能给我们做规划了。而且相比以前，父母也很少有话题跟 我们进行较多的沟通了。希望如果有子女即将毕业或有子女初入职场的父母看到我写的文章， 就职场这个话题，能搭建起你们同子女沟通的桥梁。
      HR 给个人培训的四点建议 “我觉得我能力挺高的，咋领导不提拔我呢？”职员 C 纳闷地问。 “说明你还缺‘料’呗。”职员 B 很老道地说，“再说你才刚来，如果提拔你，我送你四个字。”
      “哪四个字？！”职员 C 不服气地问。 “揠苗助长。” 可能有很多职场中有上进心（野心）的朋友不知道自己具体要培训什么，我泛泛说几点关于个人培训的建议： 性格培训：领导总是喜欢提拔与其性格相近的员工。如果你认准了一家企业，决心长期发展，老总和领导的性格是不容忽视的。（友情提示：请慎重思考老板希望你成为的人，和 你希望自己成为的人之间的差别）
      基础培训：电脑操作，办公软件。我们身处网络时代，如果不懂电脑，办公软件使用不 熟练，那不好意思，你已经落伍了（还不是一般的落伍）。今后，这些应该都不会属于职场的附加技能，而是必须技能了。 在工作中我发现很多大学生居然连 WORD、EXCEL 都不  怎么会操作，甚至在填写 HR 发的简历表中把 EXCEL 写错……（上帝、佛祖啊，救救这个年代的某些大学生吧）。如果你现在除工作外无所事事，那请赶紧学习一下 OFFICE 的相关工具吧。这不会让你升职、加薪，但会让你的职业素质能力有质的改观。 附加培训：人力资源，财务，商务英语。做到管理职位，除了你自身的专业外，如果你了解人力资源，看得懂财务报表，而且商务英语比较流利，相信你前途一片光明。（每个项目各抽时间学习 1 年，3 年后你会成为或将成为精英） 高级培训：EMBA，工商管理。这个只是建议，本人没有去系统培训过（看过一套简版的 12 册装的哈佛 MBA 丛书），所以不知道培训后的具体效果。只是听参加过培训的朋友说，短期的培训基本没多少效果，不过会拓展下思维。所以在此还是建议参加正规长期的培训班， 毕竟在美国进入哈佛学习工商管理到毕业需要好几年的时间……
      在这里提醒一下，公司安排特定的员工到外部的培训机构进行培训，一般费用支出超过 一定限额（通常 1000 元以上）就需要和你签订培训协议，协议内容大致就是公司出多少钱 培训你，你必须为公司服务多少年，如果违约需赔偿相应的培训费用。
      现在不少公司的外派学习机会很多，员工跳槽的情况又比较频繁，因此出现了不少纠纷， 所以我们在签订培训协议的时候一定要认真阅读相关的条款（一般最多 5 页）。
      文外话：关于公司的外派培训有 3 点需要各位朋友注意，一是培训的具体课程和项目必 须在协议上写清楚（通常被忽略），二是赔偿的费用不会超过公司对你培训的费用的支出（如果超过就是违法的），三是培训后你在公司每服务 1 年就会抵消掉相应的培训费用（例如你的培训费为 100 元，培训后签 5 年合同，那你每服务一年可抵消掉 20 元，2 年后离职只需 支付公司 60 元的培训费即可）。
      
      第 31 节：HR 领进门，培训在个人(1) 第七节 HR 领进门，培训在个人 每天两小时改变命运的故事“个人的培训学习是不是没有 HR 什么事了？”职员 A 问。
      不会的，专业的 HR 会“带领并引导”你……
      “职员 A，关于职场你有什么激励自己的名言吗？”HR 问。 “马云说：今天工作不努力，明天努力找工作！”职员 A 抑扬顿挫地说。 “那该怎样努力呢？”HR 满怀期待地看着职员 A。 “这个，他没说……”
      我们来看一个共同且常见的问题：书上总教我努力就能成功，可我怎么努力才能成功 呢？
      关于“努力”“成功”这两个词汇，我们从小听到大，每个人的“努力”都不同，付出 也不同，“成功”的方式方法也不同。但是现实中总有相通的地方。
      “努力”“成功”包含很多方面，有很多方式，相信没有人能很准确地说明这些词汇， 基于多年 HR 的经验和个人的经历，我们来看这样一句话和例子：
      “一个人的成功，取决于每天晚上 8 点到 10 点的 2 个小时。”
      有位职场中的人（职员 C）看到这句话时，很有感悟，并分享给他同部门的朋友（职员B）。
      第一、二个月，他每天晚上花大约 2～3 个小时的时间，仔细阅读了人力资源管理师的教科书； 第三、四个月，他报名人力资源管理师，从网络上和公司人力资源部的同事、主管那里总结了很多经验和现实问题；并最终顺利通过考试。

      第 32 节：HR 领进门，培训在个人(2) 第五、六个月他转到人力资源部门工作，薪水提高了 50%； 第六个月后他成功跳槽了，到一家小公司做了人力资源主管，薪水比之前翻了一倍多。 在这六个月当中，他几乎每天晚上都在看书、研究、总结，六个月后，他自己的职场生涯取得了阶段性的成功，从一个普通的职员变为一个 HR 公司的主管。 时间 职员 C  职员 B
      第一、二个月 读书 职员 薪水 2000 元 看电视、新闻 职员 薪水 2000 元
      第三、四个月 读书 职员 薪水 2000 元 玩游戏 职员 薪水 2000 元 第五、六个月 读书 高级职员 薪水 3000 元 聚会、逛街 职员 薪水 2000  元
      第六个月后 读书 HR 主管 薪水 5000 元 看小说、电影 职员 薪水 2000  元
      在这里说明下，这不是一个随意杜撰的故事，是现实中真实的事情。当然，主人公不是 我，是我身边的一个朋友。他做 HR 主管的公司还是我推荐的，通常努力的人的周围，愿意帮助他的人也会相对多一些（职场规律）。 同时在这里我需要澄清一下，本人并没有贬低职员 B 的意思，职员 B 的这 6 个月晚上的活动符合我们绝大多数人的生活方式，并没有什么错。
      （曾经当本人默默学习某项小技能的时候，经常以此与身边的同事比较，为此心里不由 地常常悄悄偷笑。如果你留意下，不知道你身边的同事是否有偷偷地看着你笑呢？）
      文外话：我们内心通常一直认为自己不比别人差，只是没有成功的门路和机遇。当我们 知道成功的门路时，机遇是把握在自己手里的。为什么只有少数人能成功，因为能做到的人
      也是少数，仅此而已。
      人脉，它的重要你懂的
      “职员 C，升职了有什么感受呀？”职员 A 羡慕地问。      
      “还好了……就是有时候工作起来总感觉不顺手……”职员 C 若有所思地说。 “哪里不顺手呀？兄弟帮你参谋参谋。”职员 B 想套点东西。 “我如果知道还用问你？……”
      前面职员 C 在职场生涯获得了阶段性的成功，但是在工作中可能还会遇到一些问题，在这时通常会感到前所未有的吃力。为什么呢？ 因为成功的职场生涯是由两部分组成：一是你的行业经验的积累和自身专业能力的提高；
      二是你的职场的人脉积累。
      记住，成功的职场生涯中“我们不是一个人在战斗”。 我们可以观察到，高级职位的招聘要求中，或明码标价或潜在地提出一个条件：有广泛或深厚的行业人脉者优先。 在职场中的人脉分两部分，一是你行业内的人脉，二是你行业外的人脉。我们先来看看行业外的人脉。
      行业外的人脉通常指的是三部分：你所经历过的公司里的同事、上级；你的朋友、亲人， 以及对手（对手通常会让你成长）；社会中其他你所接触或认识的人。
      在职场中我们经常接触的是公司里的同事、上级。是不是每到一个公司，搞好同事和上 级的人脉就可以了？非也。通常情况下，搞好同事、上级公司人脉，只是属于行业外的部分，职场人脉的重心不在这里。 我们要认识到一个问题，很可能你一旦离开公司，你的公司人脉就会淡化，甚至淡化到　让你吃惊，人走茶凉就是这个道理。可能你和以前的上级、同事也不会再联系或基本不联系，所以大多数人的公司人脉，只是当下自己所营造的公司工作氛围。 第 33 节：HR 领进门，培训在个人(3)
      在你职场生涯中起重要作用的是你所处行业的人脉。但很多人知道要积累行业人脉，却 不是很清楚如何来积累行业人脉。
      我们应该都知道一个有名的古人“秦桧”……
      “你提这个罪人干什么？”职员 C 一脸的愤恨。
      HR 翻了翻职员 C 的档案：职员 C 姓“岳”名“小扉”。 在这里提“秦桧”自然不是为了骂几句逞逞口舌之利，因为有句与他有关的话能帮助我们迅速认识到如何积累人脉。 “我知道，是‘莫须有’这三个字！”职员 B 眼睛突然一亮。
      …… 不知道各位是否听说过这样一句话--“秦桧还有仨朋友呢”。
      如果我们在行业里不同的“点”上，都有三个朋友，那工作一定会非常顺利甚至是轻松。
      明白的人已经明白，不明白的人看我举例。 人力资源行业的外界人脉“点”大致有这么几种：劳动局、劳务外包公司、猎头公司、各大招聘媒体、培训机构、劳动仲裁机构还有做人力资源的同行等等。 如果你有三个猎头朋友，那相信你的人员来源一定很充足；如果你有三个劳动局的朋友，会得到及时的有利政策消息（保密），或者每次办理保险的时候可以插队（原则上不建议）；
      如果你有三个培训机构的朋友，可以很轻松地安排有效的培训内容（还可以打折）；如果你 有三个劳动司法界的朋友……
      其他行业类似，我们都可以找到很多的“点”，并交到几个朋友。对于他们来说顺手且 份内的事，可能就帮了你的大忙。
      如果你连怎么去交这些朋友都不会，那请以“秦桧”自励。^_^
      “我明白啦，不过你刚才说同行也是人脉……关于这个不是有句话说‘同行是冤家’吗？” 职员 C 的脸色比刚才听到“秦桧”时缓和多了。      
      每个行业都会有行业的圈子，这里面都是你的同行。但“同行是冤家”这句话是有范围 限制的，大部分的同行都会是你的朋友或导师，眼界放宽一点即可。（有竞争才会出现“冤 家”，聪明的人一定知道为什么要与比自己能力高的人交朋友。）
      当然，我建议在各位的行业人脉中多交几个从事人力资源管理工作的朋友。这样你可能 会随时把自己卖掉，并可能卖个好价钱。
      按照惯例我们来做个总结： 你的职业规划加上你的行业人脉等于职场中最重要的两个词“方向”和“顺利”。总有很多人不知道“方向”在哪里，为什么自己职场不太“顺”。现在明白根源在哪里也不晚（虽 然在职场中我们一贯不提倡后知后觉）。
      文外话：江湖风浪大，职场危机多。行业人脉的积累会变成你潜在的一条退路，如果你 阅历够丰富就会明白，在职场有一条退路，是多么的可贵。
      HR 眼中的素质是什么？
      记得当年有这么一句话非常流行“二十一世纪最贵的是什么？人才！” 现实中，很多企业把人才定义为“学习能力强，专业能力强”；后几年，企业又开始异常强调“素质”这个概念。但强调归强调，并没有真正理解什么是“素质”。 如果把穿正装、谈吐得体、礼貌、待人亲和、不议论公司是非等等作为评价企业人才素质的标准，不得不感叹对于“素质”的理解有所偏颇。这样的“素质”更类似社会中个人的 “修养”。
      “素质”是目前大多数公司在衡量职场员工的能力时，除了专业能力外，提到的最频繁的一个词汇。素质不是说出来的，也不一定是做出来的，素质是体现出来给人看的。

      第 34 节：HR 领进门，培训在个人(4)
      在 HR 的概念中，“素质”是体现一个员工“人文技能”的高下的。 教科书定义：人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。人文技能主要体现的是一个人的“人格”。有能力、专业强的人很多，但拥有“健全 的人格”的人很少。我们来看个现实的例子。 我们知道，如果一个医生要工作，必须有医生的行医资格证，但是国际上并不承认我们国家的行医资格证，这并非歧视或认为我国医生的医术不精，是因为我国的医生没有经过人 文医学执业技能的系统培训。
      而在国外要想成为一名执业医生，人文医学技能培养是其必修课程。一个医生的专业精 深，并不代表其具备正确科学的价值观、职业化的服务态度、与患者沟通的能力、医疗工作的管理以及心理适应能力和医疗团队的合作精深。而我们的大多数“人才”恰恰缺少的是这 些。
      国外的“人文医学技能”类似中国的中医一直提倡的“医德”。就是说在古代要成为医 生必须要有两个条件：一是医术要好，二是医德要高，古代不少名医都把医德排在第一位（对于现在的医生我们不强求排第一位，只要有一点点，我们治病的时候就安心多了）。 本人的父亲是一位中医，我曾翻阅他收藏的一些医书，发现但凡是古代人的医学著作，一定会在开篇或在最后着重阐述“医德”的重要性，而现在的大多数医书，在开篇或结尾只会看到长长的一串姓名（主编、副主编、编辑），即使有所提及，往往也是一语带过。与古 人相比，不得不感叹我们中华人文精神的缺失。
      所以我们经常看到在职场的管理者中，不缺技能，不缺学习能力，也不缺个人修养，缺 少的恰恰是在企业工作中应有的责任心、公正心、辨别能力、承担能力、影响力、凝聚力……
      文外话：工作技能容易培训，人文精神很难培养，一个明智的领导选择管理层人员或接班者多是从人文精神这些方面来衡量。因为专业、技能容易培养，一个人的人文精神非十几 年不能培养出来。故曰“千军易得，一将难求”。      
      想做领导就必须要具备的能力 不同的领导有不同的风格，不同的领导有不同的能力；但不同的领导都有同一样东西--远见（无论正确还是错误）。 在前面我们说过，高层领导需要的是“战略思维”和“眼光长久”。 “这个谁都明白。我拍老大马屁通常就用的是此类词汇。”职员 B 得意地做出一个胜利的手势，“百试不爽哈！”
      …… 战略思维和眼光长久凝缩成一个词就是“远见”。有“远见”的人就是高人，是高人就要进入高层，进入高层就变成了领导。 比如三分天下的诸葛亮、运筹帷幄决胜千里的张子良等等。他们的个性、专业、长处可能不同，但他们都是领导，而且是高明的领导，就是因为一个很重要的因素--远见。 同样，大多数战争的胜利取决于一个关键性的因素，就是--料敌先机。亦远见也。
      每个人都告诉你，要有远见，各种书上说要做领导就要有远见，我们自己也明白，工作 中需要表现的有远见才能得到大领导的赏识和提拔。但这里有两个问题一直困扰着职场的很多同事：一是什么是远见；二是如何才能有远见。 关于第一个问题，我对“远见”的定义是：用“现在时”去看“将来时”。

      第 35 节：HR 领进门，培训在个人(5)
      关于第二个问题，首先说明我不会教你如何有远见，但是我可以告诉你一个关于远见的 规律。
      我们知道，任何东西如果放大一下，就可能发现若干问题。比如制定一条新制度，放在100 人、5 个部门、3 层管理结构的公司，适用；我们放大一下，把制度放在同样的拥有 900人、30 个部门、9 层管理结构的公司，很可能就不适用，需要补充或调整。 如果你能在“现在的公司”发现“将来的公司”这种不适用，就叫有“远见”。
      聪明的朋友，现在可能明白为什么好的公司是要制定年度、三年、五年、甚至十年计划的公司。同样我们可以看一家公司是否有正式的年度计划，这也可以作为我们是否选择到这 家公司任职的参考依据。
      “是不是公司里从业时间长，职业经历丰富的领导，就会有高明的远见呢？”职员 C问道。 这说明你混淆了“远见”和“见识”这两个词的概念。“远见”我们说过，就是用“现在时”看“将来时”。而“见识”多指我们曾经的经历，属于“过去时”。所以我们遇到的有 年纪、有资历的领导，相信他的“见识”一定不差，至于“远见”怎样那就要另当别论了。
      “咦？职员 B，刚休息五分钟，你怎么脸上有个红手印？”
      “……刚才我看见前台妹妹脸上的皮肤光滑圆润，就拿起‘远见’的放大镜想研究研究 她的‘将来时’……”
      切记不要把“远见”的放大镜用在女人身上，如果一个皮肤光滑圆润的女性，你非拿起 放大镜来看她的毛孔，美其名曰看看她的“将来时”，那你一定属于没事找抽型（本人初入 职场时曾犯过类似的错误，惭愧）。
      文外话：见过的，叫见识；见过的多，叫有见识；从见过的预见到没见过的，叫远见； 从没见过的预见到见过的，叫吹牛；从没见过的预见到没见过的，叫幻想……难道这就是传说中的饶舌歌手？（有点晕……） 职场上的“创新”是什么？
      有人说，我的领导就很笨，根本没有远见。许多好的意见和建议，到他那里都停住了，根本不给我表现的机会。 公司里是有很多这样的现象，不过对于诸多好的建议，领导也是有他自己的考虑的。       
      “最近工作还顺利吧？”领导和蔼地问。
      “还好，谢谢领导关心~”职员 B 有点兴奋地说：“其实某某工作可以这样这样……就会 更好；我们部门那样那样……就会更强。”
      “啊？是吗？你去看看那个谁谁谁在么，叫他把文件送进来。”领导顾左右而言他。
      “领导，我是说……”职员 B 不依不饶的说。 “你的意见我会考虑下的，”领导看看手机，“该吃中午饭了，先去吃饭吧。” “噎死你！”
      …… 在企业里，一些好的建议不是没人能想到，只是他们不说而已。因为他们明白即使说了，
      以公司目前的现状和人员也做不好，反而有可能会得罪人，甚至最后老板也会怪罪于你。 这就是大多数新人，看到公司这里有缺陷，那里可以改进，兴奋地报告给领导，但是领导总是当没听到或无动于衷的原因。
      其实职场中有好想法的人很多，但能把好想法写成一套制度或计划的人很少，写成一套 合理的能执行的制度或计划的人更少……
      “职员 B，你跑什么？” “我去写计划……”职员 B 头都来不及回一下。
      第 36 节：HR 领进门，培训在个人(6)
      “那边是厕所！！！” 领导继续吃饭中……
      “领导，我觉得某某工作可以这样这样……就会更好；我们部门那样那样……就会更强。” 职员 A 面带期望地说。
      “咋新招进来的人脑袋都有这根‘筋’？”领导心里一阵嘀咕，“好意见，说得对。你 写个建议报告，然后署名提交给公司，我会推荐的！”
      职员 A 兴奋地去了。（好像也是厕所方向……）
      领导看着职员 A 的背影默默地松了口气：“下个月终于不用天天看到你这个职场菜鸟了。”
      …… 公司是应该大力提倡新想法、新意见，鼓励员工勇于提出建议。但是要顺应公司的发展，而且必须有配套的可执行的合理计划。 每个人都有不同的想法，在合适的时机都会冒出几个好点子，但是真正能把想法变成实际的人很少。即便是那些成功的企业家和老总，他们当初的想法也是经过不断的反思和修正 的。
      “这也不行，那也不行，那我想继续升职、加薪该怎么工作呢？”职员 C 献媚地往领导碗里夹了块鸡腿。 “那你先说说，工作是什么？”领导斜着眼，意味深长地反问了一句。
      “……” 文外话：个人认为，职场中最好的经历和经验就是在工作中把想法变成计划，把计划实施于公司的工作中。否则你就可能是按部就班地顺应其他人的想法进行工作，这样的行业经验只是被动的积累，企业总是喜欢创新的人才（创新在企业中的标准是节约成本或增加效益）， 所以越来越多的企业期予招聘和任用有思想和创造性的管理者（或员工）。
      工作的实质是什么？ “发什么呆呢？”职员 B 问职员 C。
      “我在想工作是什么……”职员 C 一脸的沉思。
      我们总会在思维停顿的某一时刻中问自己一些看似莫名其妙的问题，比如我是谁？我什 么时候会死去？活着有什么意义？到底有没有爱情？……       
      所以我相信很多职场的各位朋友在职业生涯某阶段中可能会问过自己这样一个莫名的 问题：我每天到公司里干什么？
      “工作”、“上班”、“赚钱”、“学习”、“做事”、“管理员工”、“应付差事” ……（对于 这个问题我最频繁听到的几种认识）
      职业生涯初期的几年，我们可以这样理解。当我们步入职业生涯的中段和后期的时候， 我希望各位朋友能把“工作”重新赋予一个定义--解决问题。
      我们到公司，无论职务、行业都在为公司的每一个运作中解决问题。你做日常的工作是解决问题，管理员工是解决问题，招聘员工是解决问题，打印一个文档是解决问题…… 对工作的理解不一样，工作的态度就会有很大的差异！！！（三个感叹号） 希望各位能用“解决问题”的态度来进行你在公司的工作内容，这样你会在质的方面有意想不到的提升。 质的方面是体现于你内在，那量的方面又体现在工作的什么地方呢？ 让我们来探讨这样一个问题：有价值和无价值的工作。 在探讨前，可能有不少职场朋友对这句话的理解有所偏差。先说明一下，无价值不等于无用。无价值的工作不是我们常理解的份外的、没有营养的、可干可不干的工作。 在职场中，我们的工作大致分为两个类型，一种是日常的工作，换句话说就是你应该做的，属于你份内的工作。你做好这部分工作，你就是一名合格的员工，这就是无价值的工作。 可以保证你的职位，但不保证你的加薪、升职等，所以是相对无价值的工作。
      第 37 节：HR 领进门，培训在个人(7)
      我们再来看另一种，在你分内的工作完成的情况下，你又做了其他的对公司“有益”的 工作，就属于有价值的工作。
      我们来看一套图表（纯本人手工自制），其中“圆圈”代表“工作的范围”。 图 1：正常、合格的能干好本职工作的员工，通常只是满足无价值工作。
      图 2：有前途的员工，通常会做好本职工作后，又进行了有价值的工作。这样的员工，是 HR 看好，并有可能加薪、升职的员工。
      图 3：连分内工作都做不好的员工。被 HR 归到辞退的类别。 看到这里，我们应该明白，无价值的工作就是属于这个专业的职位，同行业任何人都能且都应该做到的工作事务。比如，对于一个出纳的职位，出纳 A 和出纳 B 都会做好这份工 作，如同图 1。这里的有、无价值是针对你来说，而非针对公司来说；再次强调一下，正常地完成份内工作对于公司来说是有价值的，但对于你个人的升职、加薪等基本是无价值的。 图 2 需要说明的是，有价值的工作，不是你在完成本职工作的前提下，又去扫地、擦桌子……主要是指你的本职工作之外（上）的事务，如果有人加薪、升职，请思考下他做了哪些有价值的工作。
      “这么说，职员 C 升职是因为做了有价值的工作？”职员 A 感觉悟到什么东西。 “然也，孺子可教！”HR 点点头，“那你觉得他做了哪些有价值的工作值得你学习呢？” “拍马屁！”
      ……
      文外话：现实中，通常我们在本职工作中做了有价值的工作，也不一定会加薪、升职。 那我们岂不是亏了？非也。试想，如果公司发奖金，你可能会比其他（图 1）的人略高；公 司有培训的机会，你可能被列为其中；公司要辞退人，你会被优先考虑留下……
      职场需要“有心人”而非“野心家” 兼职其他公司人力资源方面工作的时候，通常会应公司老总要求做一两次职场培训。在培训中公司员工有时称呼我为“老师”……对此称呼本人颇为不习惯且受之有愧。随着年龄 越大，越觉得“老师”这两个字是不能随便叫的。      
      我个人把老师分成两类人，一类是告知者，比如讲故事、讲激励、讲情感、讲案例、讲 理论等；一类是影响者（或传播者），他们的言行会真正从思想和工作上在职场帮助到我们。 通常我们把很多属于告知者的培训人称为“老师”，而对你真正在职场的影响者和传播 者，往往不会有“老师”的称号，这些人大多数是你职业中的上级或前辈，所以某部电视的片尾曲唱到，要向“上”看，不要向“下”看。 当我们抬头和低头看的时候，会发现这样一个情况，无论你所处职业生涯的何种阶段，你的上面和下面总会有不少人，向上看路远且困难重重，所以大多数人都会不由自主地向下 看，因为向下看心里比较舒服，当然这也没错，符合我们的正常心态（如果你向下看心里都 不舒服，那建议你去看看心理医生）。但职场中的有心人，都是向上看的人。
      无论向上看和向下看，我们都会看到一种东西--差距。 我们要注意，要看别人比你强的方面的差距，而不是你比别人强的方面的差距（道理谁都懂，但通常我们都乐于看到别人差的方面）。即使是他比你差的方面很多，但总有比你强 的方面，找到对你职场有帮助的并能改进的方面。

      第 38 节：HR 领进门，培训在个人(8) “请问职员 A，你与职员 C 的差距在哪里？” “他长得比我帅。”职员 A 略有不服气地说。
      没救了……难道你准备去毁他容？还是毁你自己容（整形）……刚说了，你要找到对你 在职场中有帮助并能改进的方面。
      向上看的人，都是职场中的有心人。有的人工作浑浑噩噩，有的人在职场中很明确地知道自己想要什么，并通过努力来达到。这样的人我们开玩笑说他们有“野心”。 那什么叫野心呢？我们来改版一则笑话：
      职员 A：我想要房子、车子……（公司其他同事一番窃笑） 职员 C：我想要升职、加薪……（公司其他同事赞许鼓励） 不信的话，你可以在公司里当众大喊这两句试试效果……：） 关于野心这个词，本人定义为：一种你想要的并非你现在能得到的欲望。 有野心是好事，为什么这么说？野心是源自内心的动力，人不进步，往往是因为没有压力，大多数压力是来自外界的，比如房子、车子、朋友、面子给予的压力。 而野心是你自己的内心给予自己的内部压力，通常我们会在外界的压力下屈服，而内在的压力是不会屈服的。如果你有野心，请把野心当成动力，把动力化为实际的行动，相信你 有可能成功（注意只是有可能啊）。
      文外话：在这里需要提醒各位有野心的朋友，最好不要轻易把你的野心暴露给你的上级， 除非你的野心是在你的上级可接受的范围。否则你可能很快要准备翻回头看本文的第一章      “意外”了。

       关于“忠诚度”的问题
      “××上市公司老总跳楼了知道不？”职员 A 一脸神秘地问。 “知道。刚前天新闻还报道了，××社区的头条呢！”职员 B 不屑地说，“你听说过跟老板一起跳楼的员工没？”
      “没有……对了，老板跳楼了，那他的员工咋办？”职员 A 好像发现了什么似的。 “跳槽啊！”职员 B 恨铁不成钢地说。 在培训的中间（通常是最后），总会有与员工的互动问答环节。在这个员工可以随意提问的环节中，关于“忠诚度”的问题是最经常被提及的。同样，也是我们作为 HR 不能避免 的。
      “忠诚度”其实体现在员工对于企业的“归属感”，类似员工对于自己的家的依恋一样。 那应该怎样营造员工的“归属感”呢？      
      这个不好太说了，鉴于写起来篇幅太长，理论性又太强，在此就不多做表述了。简单说， 就是 HR 如果能把企业人力资源的“六脉神剑”做好了，员工对于企业的“归属感”就增强 了。
      “让我们长久地忠于企业，那请问企业能存活多久？”职员 B 不愧是经历过十几次入职培训的老油条。
      关于“企业能存活多久”“企业什么时候倒闭”这类看似“挑刺”的问题 HR  在职业生 涯中都会遇到几次，即便你没遇到，也不代表你的员工不这么想（其实职场中每个人都想过 这个问题，当然包括我自己）。
      说实话，这个问题我还真不能明确地回答你。这样吧，我们先来看另一个问题：
      “职员 B，知道你自己能活多久吗？” “……” 我相信每个人都不知道自己能活多久。但是你一定明白，如果你不抽烟、不酗酒、少生气、多锻炼身体，一定会活的更久一些。 同理，企业也一样。
      如果我们每个员工不偷懒、不搞破坏、多节约、多创利、多为企业着想，企业会存活得 更久，发展得更好。
      哗--台下掌声一片。
      “说得太对了！”职员 A 手掌都快拍红了，“职员 B，你咋不鼓掌呢？” “姑且听之吧……”
      文外话：类似这样让 HR“挠头”的问题很多，但是这类问题往往是员工心里真正在思 考和想问的问题，作为 HR 必须予以正确、满意的解答。虽然 HR 对此类的回答在实际中也 许只会停留在理论或理想状态，但解决员工内心对职场的困惑不正是人力资源培训的天职所在吗？
      第 39 节：HR 三大培训 第八节 HR 三大培训 培训是属于人力资源开发的重要组成部分，就像现在的小学生在正常学习外，要额外开发音乐、美术、舞蹈等等特长，企业里的员工也是要继续开发的，发掘他们的特长和优势， 以便更好地为企业服务。
      培训分为内部培训和外部联系培训两种。对于内部培训来说，没有要求 HR 会做哪些培 训，所以绝大多数的 HR  都是做入职培训（员工手册），其他的培训就要联系外部了。在这 里，个人认为一个公司的 HR 需要懂基础的电脑培训、办公软件培训、职场培训。
      为什么 HR 要会这三个方面的培训？ 首先，它们属于职场的必须技能。相信很多人懂电脑，但我遇到的情况是大多数人对于电脑的理解和使用还是比较肤浅。基于基本的电脑培训可以使员工更好地应用，也是提高员工素质的一个重要方面。尤其是 WORD、EXCEL、PPT 更是需要通过培训提高员工使用的技 能和熟练度。职场培训就不用说了，如果一个 HR 居然连职场培训都不会，那你的层次应该 算是初级的 。本人曾经还算比较系统的学习了办公软件、OA 软件、电脑网络，后在 HR 的 工作中起到了很明显的助力作用。记得曾兼职给两家公司做组织和绩效规划时，顺便把 OA 也做了，效果良好，收益自然也良好（注：OA 软件是破解版的，不过到现在一直能用）。
      其次，这三方面的培训不属于专业性职能培训（例如财务、工程、业务等），可以归类 为通用技能，就是说，理论上每个员工的这三个方面都需要达到一个基础的标准，会使工作效率更高。如果 HR 不能培训，可能就需要联系外部进行培训了，感觉这样的培训费花得不值得。
      最后，毕竟培训是“六脉神剑”中的一脉，HR 还是应该能把内部培训这块抗起来，既能体现你的价值，也有助于在公司员工中树立威信（个人认为 HR 应该是老总以外，最应该 全面树立正面威信的第二个管理者）。
      同样，每个部门的主管和领导以及想要成为管理阶层的员工，都需要会培训演讲这门技 能。如果你能给自己的部门员工做培训，那你就会潜在增值；如果你想今后给员工做培训， 你就会阅读很多专业资料，学会有条理、有选择地分析问题，能客观地看待一些事情，并从 培训者的角度重新认识一些员工，而且会发现新的思路和工作方式。
      做培训，既锻炼了口才和逻辑，又学习了技能，提高了自信和威信，这么好的事情为什么我们不去做呢？如果你有野心，你可以私下从书上、网上搜集关于你现在职业和行业的大 量资料，把它们融合并作有取舍的摘选，然后按一定的逻辑性重新组织起来，然后花几周的 时间把这些资料看熟，相信你每次看的时候，都会有不同的感受和新的认识。把你的思路和 认识写出来，随着你的工作不断调整思路并反复学习这些内容。一年后，你身边的同事，你的同行，你的老板都会发现你在专业上有质的提高。如果有机会再考个相应的证书，你的职 业生涯会往上大大地跃进一层。
      如果你这样坚持了一年后，以你目前的工作经验和知识积累，做一份课件，就可以对新 入行的员工做初期的专业培训了。
      “为什么通常做培训的人都是经理、领导、教授这些职场‘牛’人呢？”职员 A  好奇地问。 “因为培训别人的感觉特别‘牛’！……”
      文外话：《孙子兵法》有六如真言：疾如风，徐如林，侵略如火，不动如山，难知如阴，动如雷霆。对于培训我们有六大认知指标：记住、了解、掌握；分析、应用、评价（注意这 里用了分号，因为前 3 个是一般认知指标，后 3 个是高级认知指标）。在一次专业的培训过 后，我们可以从这六个方面检验自己学习的程度。

      第 40 节：职场菜鸟要警惕的培训的误区 第九节 职场菜鸟要警惕的培训的误区“最近职员 A 怎么神神颠颠地像打了激素……”职员 C 问。 “估计晚上吃药忘开灯了。”职员 B 故作神秘地说。
      “啥意思？……”职员 C 有点摸不着头脑。 “吃错了。”
      在有益的培训和无效果的培训外，还有另一种培训被社会所诟病，甚至一些 HR 也会不同程度地涉及到此区域--洗脑式培训。 我个人对洗脑式培训的定义：为了使员工在短期内迅速达到一个共同的认识而采取思想强制接受的培训方式。
      我们知道，如果你想控制一个人，就必须说服他，让他接受你的想法。这种洗脑式培训 其实就是一种思想控制，尤其对于社会经验不丰富，辨别能力还不够高的人群，会造成深度 中毒。因为这种方式把培训搞过头了，我把它称为极端培训，接受并认可极端培训的人，就 会做出极端的事，成为社会中的极端分子（好可怕）。
      在职场中，我们有时候参加的某些培训，过多且过分地宣扬努力、服从、加班、感恩等 等，就类似于一种极端的洗脑式培训。努力、感恩是好的品德，本质上没有错，但错在宣扬 得过分了，反而造成反感，形成了负面效果。古人曾说“过犹不及”也是这个意思。这样的 培训师或 HR，就成了所谓的“大忽悠”。
      如果我们在培训后想想自己学到了什么，就会发现这样的培训内容很空洞，没有什么营 养价值还浪费时间和精力。
      “但这样的培训很激励人啊，给人冲劲和热情！”职员 A 激动地说。 对不起，我只能告诉你，职场很残酷，竞争很激烈，在职场的成功，靠的是积累、思维、方法，并非只依靠热情和冲劲。且当你在职业生涯中有了积累，知道了方法，有了自己的认 知，自然会有相应的动力和冲劲。
      在本文提及洗脑式培训，只是为了提醒一些职场朋友，如果遇到这样的培训，我们听听 即可，不要被煽动性的言辞忽悠而陷入思想的窄道不能自拔。
      “还没下班呢，你要去哪？”职员 C 望着职员 A 的背影喊了一句。 “吃药！……趁天亮。”
      文外话：什么是好的培训？这个需要看我们在培训中得到了什么。如果在一次培训中我们开阔了职场的眼界，获得了新的或更高层次的技能或学习的途径，看清了在行业中发展的 方向，对企业理念和管理有了新的认知等等，都属于一次比较好的培训。

      第 41 节：从学习到成果，总结那是必须的
      第十节 从学习到成果，总结那是必须的 记得在以前的公司任职的时候，一位公司副总裁给公司部分员工培训，讲的是基于职场方面的内容。其中一段内容讲述的是教我们树立并达成目标，为了达到良好的效果，副总以 他的夫人的真人真事作了案例：他的夫人（在德国）某年决心给自己买一辆宝马车，于是那年不停地工作、奋斗，到年底终于买到了宝马车…… 当然，副总的这次培训还有许多其他内容。在培训过后一个月左右，有一次公司两个部　门聚餐，无意中说起那次培训，大家都没什么印象了，唯一记住的就是副总裁的夫人买了一 辆宝马车……
      所以培训完不是没事了，培训效果的好坏是要进行评估的，要不然老板怎么知道自己是不是花了冤枉钱呢。 培训的效果评估有四级，我们从最低级看起： 第一级，反应评估。就是以咨询或是调查问卷的方式来看学员对于此次培训的讲师、内容、方法、教材、场所……的评价，不过这个通常是个过场，大多数人都会打高分。 第二级，学习评估。就是考察被培训的员工的收获。通常办法就是培训完进行考试。这样的话，对于员工在培训中是一种无形压力。没有压力就没动力，往往培训后的考试成绩要 与绩效分数挂钩。同时对于培训教师也是一种压力，谁也不希望培训了一帮不及格的学员吧。
      第三级，行为评估。考试归考试，实际归实际。就是在培训结束后，考察你对于培训内 容是否能在工作中体现出来。
      “职员 B，你们前天的培训关于职场着装要求都有什么内容呀？”老总和蔼地问。
      “工作时间须穿正装，皮鞋要穿不带眼的，一定要穿深色的袜子，衬衣必须系在西裤里 面，衬衣第二个扣子必须扣住……”职员 B 两眼望着天花板尽力回想着。
      “那请你去人力资源部开张罚单吧！”
      老总看了职员 B 密密丛丛的胸毛一眼…… 第四级，结果评估。就是通过对你培训后的工作业绩和效率进行评估。这个很难，真的难。HR 往往希望能从量化的角度上进行评估，从而对培训和产出的投资回报率上显示出人 力资源的业绩。但实际中很难拿出翔实的、令人信服的调查数据。
      HR 做培训评估就是为了让员工达到从技能学习到技能成果的转换。检验是否转换的方法有这么几种： 问卷调查法是通常情况下使用的评估方法，就是发一张关于培训的调查问卷让参加培训的员工填写，其形式主义大于实用主义，我们对于这些评估可以忽略。 访谈法和座谈法也是 HR 常用的评估方法，主要是因为简单易行，有点应付差事的感觉。
      观察法和行为观察法正好与访谈法相反，吃力不讨好的工作，即便要进行这样的评估，HR 也会交予部门领导去观察、记录。 操作性测验比较复杂，且对执行要求过高，不测验也罢。      
      笔试法，就是考试。这种方法简单易行，效果良好，且能客观地给予评分，从小到大我 们的学习效果检验都用它。笔试法的成绩又能直接与绩效挂钩，简直是 HR“居家旅行杀人 越货必备的良药”，相信大多数 HR 一定会把考试“进行到底”。
      当然，在最后 HR 还会对你的培训评估撰写评估报告。报告的形式和内容不做多述，在这里只提一下对于评估报告的表达方式，教科书上用了一个词来形容--“圆熟”（这可是 教科书上写的喔）。
      所以只要没有大的意外，培训总是严谨的，学员总是认真的，效果总是良好的，报告总是圆满的！      …… 文外话：我们知道，进行完某项工作后，一般领导都要做总结。总结就是对此次工作内   容效果的分析和评估。对于个人来说，我们可以忽略任何群体的评估，但是一定要对自己评 估，对自己评估就是对自己负责。有时候对自己负责就是对工作负责，对工作负责就是对领 导负责，对领导负责就是对企业负责，对企业负责就是对社会负责嘛……（一附带“理论”， 提升的层次就是高呀）

      第十一节 本章小结
      “每天晚上学习 2 个小时好累啊，明天去唱歌吧。”职员 B 伸了个懒腰。 “就是，就是。（一千零一夜）HR 根本就是在忽悠人。”职员 A 附和道。 “……”职员 C。
      “一起去啊，职员 C，听说你以前唱歌还得过奖？！”
      “……”职员 C。 通常能坚持的人，只会坚持做，不会说；不能坚持的人，只会说，不会坚持做。坚持的最大秘诀就是--脚踏实地。就像我每天“坚持”写文，“坚持”回复网友的问题，“坚持” 滴眼药水……对了，不知道各位朋友会不会“坚持”把我的文章看完呢？如果会的话，那我的嘴一定会从 ^_^  笑成 ^  ^  这样。
      在本章中，我们知道了为什么要做培训，阐述了企业培训的共性，窥视了管理层的培训， 评判了外部的一些培训，讲授了个人的培训、职业的规划，并给予个人培训四点建议做参考；
      解释了职场中该如何努力，学会了如何积累人脉，了解了管理者的人文技能，领会了领导的 远见，知道了什么是工作，并深入分析了有价值和无价值的工作，当然还肯定了你的“野心”；
      回答了每个员工都想问但是从不好问出口的两个问题，告诉你要学会培训别人，并提醒了培训的误区，最后以“圆熟”的方式做了此次培训的评估…… 斗胆在未经允许下给诸位朋友简单地做了一场关于职场的培训（虽然没有掌声）。希望可以对各位在工作和职场方面有新的认知，从此不会再“迷茫”。 许多朋友很奇怪，大夏天的我每天晚上“宅”在家里干什么，对此我只是付之一笑^_^。
      往往你越显得和别人不一样的时候，就说明你越可能要成功了。
      “那你什么时候算是‘成功’了呢？”职员 C 饶有兴趣地问。 我想，应该是什么时候各位朋友“成功”了，我就“成功”了。换句话说就是我坚持（写完）了，你可能就成功（收获）了；你坚持（看或推荐）了，我就成功（^_^）了。
      是这样吗？不是这样吗？是吗？不是吗？大概是吧？！…… 淡定，一定要淡定。
      文外话：培训就是学习的过程，学习的过程就是读我文章的过程（偷笑）。当你读第一 遍的时候感觉很有趣；当你读第二遍的时候会感觉很有用；读第三遍的时候感觉能对你公司
      里的 HR 指手画脚了；读第四遍的时候感觉能对我的文章指手画脚了；读第五遍的时候感觉能对人力资源指手画脚了……“醒醒，该上班了。” 本书精华已为您连载完毕，谢谢阅读！