续上篇：职场书架：管理就这么简单（上） 

      第三部分第3节 如何运用简单指导原则

      你需要的不仅是华丽的言辞和精致的思想。如果你正在切实贯彻以原则为中心的管理，你就要将原则融入所有的结构和系统。原则规定你收集信息的方式、酬劳人们的方式、提拔员工的方式，甚至规定你使用最高层人物负责的方式。你建立起我们所谓的360度视角，至少以年度为单位，每个公司的每个分支机构、每个部门、每个工作组、每个人都有责任贯彻这些原则，并在一个持续的基础上对所有的股东负责，没有人可以豁免。那些不能改变其作风、结构、体系从而得到原则考评高分的人，就不能留下来。他们要么改进工作，要么卷铺盖走人。所以，逐渐地，文化净化了，沦为平庸的趋势消除了。在你不懈地坚持原则的同时，这些原则就变成了行为习惯，从而完成个人、关系和组织的根本蜕变和升华。     
      ◆规则通过互动起作用
      宇宙是普遍联系的，任何事物都与其他事物存在联系。
      ——卡尔·马克思
      简单规则必须通过各成员间的互动而起作用。复杂的“如果……那么……”的公式对于合理的操作程序来说是伟大的，但是如果要使一个团队行动起来，则显得势单力薄。游戏的主旨是行动。组织行动并不是办公室人员解释的法令，也不是用一周左右时间才从高层传下来的20页备忘录，相反，他们是公司关系网中成员们——雇员、客户、供应商及合作伙伴——的日常行动。简单规则的制定便是为了引起相关人员注意。它不一定是文字——国际路标在不同的国家环境中也能表意清楚——但必须能进行交流。
      有许多商业人士愿意每月两次支付250美圆、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短的二十三年间从零开始，发展为拥有100亿美圆，占据大量市场份额的行业领袖。它的指导原则是：
      扩大员工的职责范围。公司创始人创建了扁平式管理结构，不仅向员工授权，且扩大员工的职责范围。与很多公司相异的是，联邦快递公司的员工敢于向管理者质疑。公司花费数百万美圆建立了自己的电视网络，使世界各地的经理人员和员工可建立即时联系，充分体现了联邦快递快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
      恰当表彰员工的卓越业绩。公司设立了优秀奖、开拓奖、最佳业绩奖、模范奖、明星奖和超级明星奖，用以表彰对公司作出了各种各样贡献的员工。
      融合多元文化。负责美国和加拿大业务的高级副总裁玛丽指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优良品质服务客户。”重视客户要求。把客户的问题看做自己的挑战和潜在的商业机会。按直觉办事，把冒险作为公司制度。
      激励员工去树立公司形象。相信大家对这句话都耳熟能详：“交给联邦快递。”联邦快递的员工努力去树立公司遵守诺言的形象。
      联邦快递公司的“关键附加值”是什么？在它的广告词中说道：“一定连夜送到。”这是条简单规则，但是它的含义来源于其他规则的相互作用。
      例如，联邦快递如果没有取得与顾客之间的相互信任，那么便不能用“一定”这个词。为什么联邦快递的追踪投递系统如此重要呢？因为它允许客户在对这种信任关系产生疑虑时，有办法检查联邦快递的工作进度。尊重也是其中的一方面。联邦快递的因特网界面允许客户自行进入联邦快递的计算机系统，检查追踪邮包的情况。客户不必要求帮助，他们的隐私权受到尊重。他们被认为能处理这项任务。当然，联邦快递也因为不必再雇用很多接线员应付追踪邮件的问讯，从而节省了大笔开支，而这种做法对于树立公司在客户心目中的形象也大有裨益。“连夜送到”、信任、尊重等相互作用，创造出联邦快递与客户互动的有意义的空间。     
      ◆从领导者入手
      没有以原则为中心的领导，你将无法把简单原则渗入管理中。组织里的每个人都必须从内部改变自己的心和脑，我们所制定的简单原则才能发挥作用。你必须落实到个人，而且最重要的是，你必须充满希望地从最高层的人入手。
      领导者的作用是把这些简单原则渗入到整个组织中。当中层甚至低层人员像酵母一样影响了整个组织并使组织发生了脱胎换骨的变化时，就看到现实的成果。这种方法较为费时，并且比较困难。有些时候，他们不得不减轻逆境的阻力。但是他们最终成为平庸之海中的优秀之岛，而且他们开始引起其他人的注意。人们纳闷：“那怎么能控制如此大的范围？你怎么能以如此低的成本生产出这个水平的质量？”这样他们实际上开始对整个组织产生影响。说明这一点的例子比比皆是，这种事也在持续地、反反复复地发生。
      在《以原则为中心的领导》一书中，作者斯蒂芬·科维讲述了乔林·哈尔的故事。
      乔林·哈尔是南非最大的、销售额达数亿的零售集团的总裁。该集团开设了一个新的连锁店系列，名叫No.1。就在第一家店开张的时候，当地卖蔬菜和水果的小贩们作为原来市场的占有人聚集到商店前面，甚至站在各个路口，结果人们很难进入商店。通常的做法是，利用高悬在人们头顶上的法律之剑把他们赶走，但是这高明吗？这符合原则吗？这些人在这儿待了二三十年。他们在心目中拥有了这个地方，而你只是在法律上拥有了它。你怎么办呢？最好的做法就是，你听他们述说，先设法理解他们，然后被他们理解，接着会取得合作。你将找到合作的方案，这样双方就能更好地交易。这恰恰是集团所做的。他们和这些小贩们建立了合作伙伴关系，小贩们支持商店，相应地商店也支持他们的水果摊。另外，小贩们指认出本地的小偷，结果商店几乎没有失窃过。他们还撤出场地，让出店前的地方，并请人们进去看看。No.1连锁店确实开始在市场上占据份额了。而其他抱着老的“仁慈的权威者”方式的商店则说：“这是我的财产，这是我们打算做的。”他们不是以原则为中心的，他们是在破坏文化，其市场份额同时也在缩减。
      是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林·哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动整个航船。那么，领导者如何行事呢？
      关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高境界。
     
      ◆使用简单指导规则的指南
      要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
      统一的观点是：
      一定要将你的指导原则植根于价值观。
      确保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
      只运用有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。协调一致的行动意味着：协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调，就越能摈弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
      一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目的与特性相一致，并与他们作为其一部分的整个公司相一致。只有当公司目的与特性所包含的价值观与指导原则和员工的自我观念相统一时，上述感觉才会出现。
      真实的例子：
      想想信用卡公司维萨卡的例子。它有很多的金融机构成员，这些成员都是激烈的竞争对手。他们——不是维萨卡公司——发行信用卡，这就意味着他们都在不断追逐对手的客户，抢占对手的市场。而从另一方面来讲，他们互相合作。整个系统要运作，参加的商家必须能够接纳任何银行、任何地点发行的维萨卡。
      这就是说，他们受一定规则的约束，比如信用卡的设计等。更为重要的是，他们参与的是一种类似共同清理电报室的业务。这个系统清算旧账，确保商人在每次购买活动中得到报酬，银行间的交易得到清算而顾客又埋了单。经营这个机构意味着清理一整套压力。要防止机构分崩离析需要不懈怠的领导。
      而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
      10年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
      此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性的价值取向：
      权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
      监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
      该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
      由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。      [page]
     
      第三部分第八章 简单，从语言和文字开始

      我深知术语和枯燥而繁复的报告程序带给人们的痛苦，因此，在这一章中，我尽量少用术语，而是用浅显易懂的语言来写作。事实是，在前面和以后的几章中，我都是这样做的——至少是努力去这样做的。     
     
      第三部分第1节 看在上帝的分上，别再使用术语了

      你是否厌倦了公司那一套繁复的术语和报告程序？如果你津津乐道于此，说不定你的员工正饱受煎熬之苦。公司官僚主义的第一个直接表现就是：语言和文字开始繁复。如果你的公司开始出现这种现象，如果你的语言开始出现这种现象,你就得小心了！     
      ◆你成为造词专家了吗
      我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。
      ——用叉子吃马铃薯的管理先生
      我们还是先来看看我们的管理者是如何给自己的部门取名字的吧。
      企业沟通中最重要的一项挑战，就是为自己的部门取一个听起来像是公司生存所系，但又不至于招来过多工作的名字。可以利用“卓越”、“科技”、“区域”等听起来很玄、实际上却很空洞的字眼达到目标。
      “取的名字必须够含糊，以便把所有可能成功的计划合法地据为己有。”如果总裁忽然对多媒体发生浓厚的兴趣，可以马上凑上去说：“这听起来像是追求区域科技卓越小组，因为它既需要科技，也需要卓越。”人家简直不可反驳。
      3个月后，风向变了，或CEO换人了，你的计划也就搁浅了。你可以说：“我们的工作完成了，行销部门获取成功的时候到了。”接着把烫手山芋——当然不包括预算——移交出去。我很清楚，公司里的管理者对我上面所述的情形不会感到陌生。他们无须逃避事实，事实就是如此鲜明：我们太喜欢做表面文章了，往往在形式上做得过足，而在实际内容上却太过吝啬。
      公司为你的表面文章提供了很多材料。在你工作的公司词库里有很多空洞的字眼、名词速见表可供你选择。你可以根据个人专精的领域，选取以下的词汇，还可以任意组合，不断为自己所属的部门发明新词汇：
      技术性工作：信息、科技、发展、执行、用户、先进、多媒体、数据、维修、系统、计算、电子通讯、网络、研究、支援等等。
      行销性工作：市场、产品、渠道、开发、沟通、福音、促销等等。
      业务性工作：顾客、客户、代表、服务中心等等。
      我还知道的另一个事实是，主管们绝对不会说：“我用叉子吃马铃薯。”他会说：“我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。”但一听就觉得说第二句话的人比较聪明。语言或者文字是最好的表达形式，要想一展我们的文字风采当然得从这些语言和文字入手。于是，公司里的语言和文字就成了虚有其表的管理的先头炮，或者更确切地说是替罪羊。
      这种情形在大公司里尤为多见。不信？请看下面一家著名大公司的如假包换的公司宗旨（在此，我把公司名称省去了，我不想被人认为我有冒犯某些公司之嫌）：
      ——我们要制造最高品质的产品，在崭新的“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
      但这样还不算抵达安全本垒，除非每个部门都写一套“宗旨”，以支援公司整体的“宗旨”，否则单单一个全公司的“宗旨”还是无济于事。这么做的难度较高，因为大多数部门都具有多种独特功能，最好一样都不能遗漏。所以最后的“公司宗旨”会是这样的：
      ——执行世界水准的产品开发、财务分析、快捷服务，在“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
      在过去的十几年中，许多领导者浪费了大量时间、精力和资金撰写远景说明。领导人员离开现场几天，参照“语言艺术家”华丽的言辞，集中阅读别人相当漂亮的远景陈述。然后，他们返回办公室，把公关人员叫来，并指挥着把新的远景陈述引到海报、钢笔、钱夹子、咖啡杯、圆珠笔、糖纸、网球、气球及他们所能想到的任何地方。这样，领导者像往常一样回到公司，想像他们已完成了工作。他们会宣告：“我们有远景并且已经传达过了。”问题因此产生了。
      一家科技公司的远景陈述是这样的：
      ——该公司在1998年创业之初，即以成为“专业网路加值型代理商”角色自诩，旨在提供企业网路系统整合建制之全方位解决方案，着重专案导入过程之前期系统规划、中期整合建置、后期咨询服务等三阶段服务目标，以满足企业拥护一次购足之时效性与便利性需求，进而协助企业朝向经营全球化、品质最佳化、服务效率化的目标，提升其产业竞争力。每次看到这样的公司远景或者公司宗旨，我都不禁纳闷：他们的员工是否明白最高管理层要说的是什么（据我所知，无论是公司远景还是公司宗旨，都是由最高层的管理者制定的）？最高管理者“高瞻远瞩”，他们所想的当然与我们这些平民百姓所想的不一样。只要他们自己能懂就行了。但问题是这些制定出来的公司远景和公司宗旨往往复杂得连他们自己都弄不明白了。
      不像商务套房那样简洁，而是如日常生活般杂乱，这就是很多公司远景和公司宗旨的真正情况。只要你的员工或你自己不能真正理解，它们就不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。     
      ◆你成了医生、律师以及软件工作者了吗
      如果我不使用术语，别人就会认为我无知。
                   ——“满腹经纶“的管理先生们     
     
      医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。事实上，他们中的很多人经常这样做。他们认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。
      但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：[page]
      1 确认支持活动与尚存的差距；
      2 辨认新的差距；
      3 决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：
      1）  完成各阶段具备七大特征应适用于附件＊所列说明；
      2）  解决差距的方案，按照附件＊＊记载的方法研究拟订、实施；
      3） 载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与     
      现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。
      你还有可能经常使用以下的语言：
      ——“运用使目标明确的作业流程”；
      ——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；
      ——“工作上表现团队精神”；
      ——“一切行动以团队的最高利益为准”。
      而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：
      ——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”
      ——“容许规划最大限度的主权”；
      ——“防止散漫无章现象的恶化”；
      ——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。
      我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀！
      不错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是能带来实效的东西。     
     
      第三部分第2节 简明清晰的语言

      一家科技公司的员工给我发了一封电子邮件。他说自己的主管给他发的公司内部邮件里一句话着实让他莫名其妙了一阵，那句话是：“这一变动让我们可以就目前的人才基础，在发展中的发展性角色上作更好的发挥，并策略性地用全力朝下一个企业系统的转换迈进，面对维系系统知识与正确性不可或缺的新阶段，进而改善对渐进扩大的客户基础的服务层次。”他冥思苦想了一个下午才弄明白，原来他的主管要表达的意思是“这一变动可改善对客户的服务”！
      他说的这件事令我啼笑皆非。但我从心底里同意这位员工的建议：也许该把这些主管们送到学校里，让他们重新学习如何表情达意！     
      ◆你应重新开始学习语言
      如果你的语言让所有的人都讨厌，你就应重新开始学习语言了。
      使用多姿多彩的语言
      下面是一段摘自《行动》训练的文字。
      这些滑车会被连接到这些绳索上，而绳索会再被连接到这些树木上。依照尼格尔和我所提出的技术导引，完成“生手横靠结构”。第一个攀上锯齿山脊南侧的人将会被系到先前所提到的滑车上，而且借由11月北风的相助，将会沿着垂曲线造成垂直运动……
      不管你信不信，我都要向你说明一下，上面那段文字是提供给训练师关于横渡小河的一段团队活动说明文字。这样的文字使受训人员兴奋的初衷在第一分钟就消失殆尽。你越常使用感官化的语言，就会越投入在感官中，而你沟通的方式也就会越生动。沟通越生动，就会越有趣，而越有趣，也就会让人记得越牢。为什么会有这样多的简报显得沉闷？这是因为它们以没有感官的语言来表达的缘故。了无生气的语言甚至会让企业失去生命。
      使便条简洁有力：
      在一家公司里，一位高级主管花了很长的时间准备了洋洋洒洒两页的便条.还有很多经理将这些便条贴在布告栏上，或影印一些，并放在员工的桌上，以供员工阅读。     
      这就是所谓便条的作用。
      公司的便条，一般都被视为“管理宣传”而已。但据我所知，在很多公司里，便条的写作就如同有些学生拼凑的论文一般，长而无章，让员工感到手足无措。这样的便条至少有以下几个缺点：
      浪费纸张。虽然一张纸的价钱微乎其微，但是千万不要小瞧了纸张在公司的日常开支中所占的比例。它往往是成本节约的一个重点。在公司里，每一分钱都必须用到需要它的地方。
      让人感到疲倦。用了那么多的字词，只是为了说明一件小小的事，但却浪费了读你便条的人宝贵的时间，那无异于在杀人。我并没有夸张。还有很多的事情需要我们把精力和时间放于其上，而不是读冗长的便条。
      很多便条都过分使用定语以及其他的修饰语，这样做的结果是语义模糊，让人不知你所云。看看下面这句我在一家大公司里看到的便条上的话：超越其他公司的具有竞争优势的领导阶层精心制定的超级战略。像这样的话，不仅仅在这家公司可见到。我常常得花上很多的时间才能明白它所要说的内容。想想看，当你把一本书的第一章看完却不知道它要说的是什么，你会有什么样的感受？简短，再简短些。
      语言使用原则
      有一些语言规则，我发现对我们很有用处：
      使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。
      发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。
      一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
      如果你理解目前的情况，包括相关的感情，那么选取一致的词语就很容易。“常识”是个很好的基准。[page]     
      ◆消除语言障碍
      你不能宣示使命书，不能让它从奥林匹克山上降临。它必须发自人们的内心，否则使命书将无人理睬，而且会成为文化内部的笑料。
      “该重新制定员工手册和特别安全预防条例了吧？”一家中型制造厂的负责人对他的经理说。
      “老板，你说得对！”经理说，“这回我有更好的主意：我要使用他们的语言，把那些要点真正打入员工的心中。”
      “不是一向用英文的吗？”老板有些不明白。
      “不错，但不是他们的那种英文。这就是我这回的主意。”他随即勾勒出他的想法。工厂负责人立刻接受。下面就是经理接下来的做法：
      各单位的领班被要求向工人询问可行的规定和规则，重点在于强调安全事故及其预防。工人的建议提出后，召集全体领班开会，选出三人剔除重复的内容，并用规则的文字进行修改。再从经营管理的观点出发，增加必要的内容，弥补疏忽的漏洞。
      领班草拟的规则提交人事科，人事科长只做一些编辑工作，使行文在文法上连贯（但不过分迁就文法！例如：如果工人在不定式与动词之间加上副词，或内容偶有重复，行文允许保留）。人事科长甚至允许“这里要你他妈的小心”这句话留下，以强调某些安全要点，而提到与恶作剧有关的规定时，也允许用“别他妈的傻蛋”。
      尊重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。许多大公司都被一种观念所统治，那就是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。那就更别提使用员工们的语言了，因为在他们的观念中，员工的语言粗俗而简陋，使用他们的语言会使公司在外部失去面子。于是，这些公司就站在管理者的高度，高高在上地说“主管专用停车位”、“此处禁止停车”、“禁止这样做”，“禁止那样做”。我举这个例子只是想说明：这些警示语对人们的影响是非常深刻的，它们只会让员工离你而去，你不要指望能从他们的口中获得你想要的真实想法。
      例如在某家工厂张贴的一个安全标语上写着：“不可在油滑的地面滑行。”这个标语和“小心落水”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以60英里的速度行驶，就能闪避滚滚而来的石头雨。备受日本尊重的质量管理之父戴明曾告诉我们：“如果是在日本，他们根本就不允许地面油滑。管理者只会揭示目标，而未提供达成目标的方法。美国人的口号很有想像力，如‘零缺陷’、‘第一次就做对’等，都是信手拈来的好例子。”戴明还说：“听起来很伟大，但若进料不合格，色泽偏差，或有其他瑕疵，让机器不能好好地运转配合怎么办？他们能第一次就做对？”
      这些标语口号的隐含意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而，口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但没有受到激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合格或功能不佳的设备，在光线不足或通风不佳的环境下工作，在别扭的空间里，在不称职的监工手下工作。
      如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对你的语言产生厌恶。
      让我们用一家因特网内容提供商与网络社区的公司——“三脚架”公司的例子来阐明这点。     
      “三脚架”公司开张之日，其创始人——两个大学生和一位教授——的中心理念是，大学生难以获得有关“日常生活任务（金钱、健康、旅游）”的信息。随着公司的发展，这一焦点成为一条自我验证、包罗万象的口号：“三脚架：生活的工具”。这一口号广泛见于“三脚架”网页上、印刷品中及公司办公室内外。更为重要的是：所有职员及参与面试的多数人员事实上将它看做“三脚架”所有行为之后的“指导性理念”。“生活的工具”这一理念通过锤子、扳手等物件的形象表述出来，并通过网上诸如“怎样租公寓”、“怎样保险”及“怎样询问医生”等内容体现出来。
      当“三脚架”公司越来越成功，并吸引了圈外的投资者时，它基本的使命——我们是生活的工具——仍然保持不变。但是，随着第三轮风险资本的投入，“三脚架”公司开始对其最初的理念进行改变。最终，2/3的员工投票通过了新口号：“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街。”
      但采纳口号还不到两个月，问题就显露出来了。当口号的作者之一询问职员对于新口号的想法时，他颇为吃惊，并不时听到反问：“什么新口号？”接下来的几个月，职员对这个新口号的使用率遽然下降。网页内容的编辑发现自己被迫每周花费数小时的时间人为地将这一口号添加进每一页中（以前的口号似乎自动融入内容之中，从不需要执行这一项任务）。职员越来越多地提及旧口号，旧口号渐渐地重新出现在网页的内容中。最终，新口号仅提出六个月便寿终正寝了。“生活的工具”重新出现，并作为三脚架的特性被重新提及。
      发生了什么事呢?这不是一则从上至下的决定。而且在6个月之中或其后的面谈中，也没有职员把“管理”或“权力”看做这个口号中不恰当的相关问题。类似地，分析领导层的因素也提供不了多少线索。三脚架职员经常碰头，工作时相互接触多而且相互影响极大。领导不断向职员灌输“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街”，然而却并不成功。甚至领导也对口号不得要领，难以运用，遑论用这一口号激励其他人了。大家都同意这个口号无疑是重要的，但最终几乎无人买账。对企业文化进行分析却造成了混乱。“聪明地生活”的口号作为人工制品的制造过程与“三脚架”的主流文化是吻合的，但这一人工制品却不是这样。
      对我们来说，三脚架公司给我们提供了一个反面的例子，证明了使用员工认可的词语的重要性。     
     
      第三部分第3节 关于手册和报告

      一位管理者告诉我说：
      “以前每当要写报告时，我就得绞尽脑汁，写出条条框框。更不用说写年终总结，得费尽精力，写出几千字。这似乎已经成为了一种习惯。但是，这些复杂的东西根本没起到作用。这种现象似乎应该得到改变。我们需要观念的创新。”
      另一位销售主管的苦恼是：
      “我每天早上要开一个小时的晨会，下班前一个小时的晚会；必须做一份工作日记；必须作经销商库存资金统计并上报。每旬作一份销售计划；走访经销商、二批商、零售商各若干家，并作出报告。每月有工作总结、下月的计划；得阅读下属业务人员销售量统计和绩效考核、工资、奖金及人员费用报销审核、各类促销方案的申报，还有不定期（平均一周二次）的发货订单报单、定期或不定期（平均每月两至三次）的市场竞争品牌调查表等等。当一位销售主管一半以上的时间都用来应付公司的各项会议、管理、调研、报表和检查时，他还能抽得出时间和精力去作销售吗？ ”
      他们所说的正是大多数经理人所苦恼的。但是，他们受着这样的痛苦，却从没有想过从这痛苦中摆脱出来。     
           
      ◆不必要，就废除
      所有的报告，全都丢了吧。真正有用的，不是纸上作业，而是全力的拼杀。     
      ——彼得·亨利
      公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？
      我曾查看过上百份企业的建议书，其篇幅哪一份也不少于50页。我也曾在一家公司里见到它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。
      人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。
      一位企业的市场部主管告诉我说：
      “我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”     
      身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭。因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3.7米的无用文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标。老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们就只是被雇用来阅读报告的。
      普罗克特—甘波尔公司正是实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。     
      普罗克特—甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。     
      该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1/4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”
      这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”
      办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页。      [page]
      ◆你能做什么
      我总该做点什么来改变吧
      数字化的文件很难阅读。你如何能够喜欢一连阅读数页这样格式的文件呢？例如：     
      “关于与第五项选择相关的先前会议之决策，是否已经收集到不足的数据，以决定能否产生有利未收账款问题的解决之道呢？”
      管理阶层有一个奇特的信念，那就是：文字越抽象，越晦涩难懂，就表示这份文件越可信、越重要。客观性和专业程度或多或少等同于抽象语言。当抽象文字是谈及某些具体事物时，它们或许会非常实用。在商业领域中，经常会出现许多抽象的词汇，然而其意义却毫不明确。在我所举的上述例子中，根本未谈及任何特定的事物。
      如果仔细地研究语言的效应，我们能够肯定地表示：这个例子所用的就是会使人迷惑、恍惚的文字。我想这应该不是作者的原意吧。
      什么让你的文件令人感到乏味？
      下面所述的都是管理人员在写文件时很容易犯的错误：
      尽可能多利用名词化词语（抽象名词），并且避用感官化的文字和词汇。
      使用具有非人物主语的被动语态，例如说“这件事被完成了”，而不是说“某人完成了这件事”。
      利用具有无数附属子句的冗长句子，这样的结果就是：假如严密地遵守，它将会逐渐降低阅读者的兴趣和对句意的了解。
      “然而这也可能会很重要。假如在最初，其句中曾经出现任何相关重点的话，也会引起阅读者遗忘任何相关的重点。”看过这样的句子，我想你应该能够理解我的说法了吧！
      以冗长的段落来架构文章，并且采用难以阅读的小字体。
      不利用有助于了解的标题来为文章分段。
      不使用简单的本国文字，而使用外国文字以及由两个以上单字所组成的词汇。
      避免提供特定的细节。
           
      ◆是什么让你的简报变得索然无味
      语调少有变化。
      利用由非人物主语构成的被动语态来演讲，例如说“这件事被完成了”而不说“某人完成了这件事”。
      从不看听众，而且很少留意他们的反应。
      依据讲稿照本宣科。
      利用许多名词化的词汇（抽象名词）。
      在第一次休息时间之前，已经连续讲述超过一个小时。
      静止不动。
      不使用投影片或录影带，并且将视觉输入降至最低。这时，你会发现大多数的听众突然对天     
      花板或地板产生了兴趣。
      没有任何可以让人活动一下的互动性活动。
      经常使用这些表达方式的个人会让人觉得他带有疏离他人的嫌疑。
      语言专家会告诉你如何对状况进行改变。
      如何写出引人注目的文件
      利用感官化的文字和词汇。感官化的语言与我们的感官有关，最常见的有视觉、听  觉。视觉化的语言可以是这样的：我能看到我们未来的前景。“我将倾听员工的意见。”就是听觉化的语言。
      以具有主语、动词、宾语的主动语态来写作。
      利用断句。
      让每一个段落简短，并且使用容易阅读的字体。
      利用切题的标题。
      利用简单的本国文字，而不要卖弄外国的文字。
      适合的话，就提供特定的细节。
      如何使你的简报吸引听众
      清楚地变化音调。
      以具有主语、动词的主动语态来演讲，例如说“A先生做了Y事”，而不说“Y事被A先生做了”。
      全心全意地留意听众。
      利用感官化的语言——要生动、能告知，以及带有冲击性。
      每小时至少一次适当的休息时间。
      利用诸如投影片或录影带之类的视觉辅助用品。
      利用互助性的活动来让人站立或移动身体。     
     
      第三部分第九章 有效沟通

      “沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”然而，在很多情况下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障碍。     
     
      第三部分第1节 沟通是一个无底洞

      ◆认清沟通的意义
      沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。
      ——松下幸之助
      在我所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因。有这样一个有趣的例子。老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
      我举这个例子只是想说明企业的沟通经常会有多大的误差。企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，有时甚至会引发极端事件。
      《商业周刊》、《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告，调查70家公司共705位员工，对该公司的沟通有何感想。他们发现：
      64%的人不相信管理阶层所说的话；
      61%的人觉得未被充分告知公司的计划；
      54%的人觉得公司的决策未作充分的说明。
      你也会发现，尽管你在公司里进行每周一次的全公司范围内的沟通以及每周两次的上下级沟通，可是依然无济于事。
      沟通问题还不仅仅限于组织之内。除了组织内部的沟通外，你还得面对与外部的沟通。在这个时代的企业中，信息将横向溢出，打破部门界限，而不是往上回流。工厂连接成一张信息网。你必须面对供应商、顾客、政府等等，最为令人头痛的是新闻媒介。你对它们不得不小心翼翼。
      美国民意调查公司从1950年即开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的双向的沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远了。”员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的信息。
      由托马斯、佩里斯、福斯等咨询公司发起的对26家美国和加拿大企业的调查得出大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息来源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将会成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。
      在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通产生了促进作用，但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信息时代，沟通的障碍不是变得少，而是变得更为棘手了。
      沟通的头号大敌就是信息的失真。经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信息。今天的时代是一个独特的“混乱”时代，伴随着大量瞬息万变的新因素的不断涌现。管理者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性问题有准确的把握。这就是所谓的“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会被引导出错误的决策。
      然后就是摆在面前的大量数据。我们对数据冲击的猛烈程度的估计过于保守，看看硅谷的一些数据：
      技术权威乔治·吉尔德估计，每年你收到的信息量至少是以前的两倍；
      未来25年中宽带的沟通能力以每年三倍的速度增长；
      据最保守估计，商业信息每三年翻一番，也就是说每1 100天信息量就是以往的两倍。     
      这意味着你的底线是：至少每1 100天就得加倍提高把信息转化成工作的能力。这非常重要，因为那时你用以筛选、组织、转化、沟通和解决问题的信息量也会加倍。想像一下，如果是最大胆的估计会带来多大的影响！     
      ◆重视与员工的沟通
      如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。[page]     
     
      ——夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
      判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
      沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。
      企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。
      所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
      下面是管理层对企业中某些情况的想法：
      企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。
      生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事。
      人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会引起骚动呢。
      与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的。
      职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露。
      外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
      但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六个方面。
      管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了。他们常常假定员工是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不花时间去思考怎么让员工了解公司的计划（例如开发或推出一件新产品上市），结果优秀的员工越来越难找，跳槽率越来越高。在这种情况下，究竟应采取哪一种沟通方式呢？
      企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”的牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
      我们研究的经理中有超过3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有9％的人认为沟通是分享和利用工作信息。当问及其中的分歧时,领导们大叫：“这是管理，不是沟通！”员工则更大声地回敬道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，你们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
      不要把这些全都归罪于管理者，其他人要为公司的无效沟通负剩下的一部分责任。自下而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。另外日常谈话也造成了很多混乱。看一看以下表现：
      内部沟通中，约有80％的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的职员当做没有价值的垃圾。
      时间有限的压力使人们认识不到不接受他人行为的有害之处。当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念；但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑，沟通变成了散布消息和快速搜寻信息。
      在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。当人们不能快速确定一个问题时，一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅创造出混乱并脱离问题的初衷。擅长沟通的人知道该何时结束并能检验出根本原因。决定该做什么和如何去做的是人，而不是问题、计划或技术。为决策而沟通是企业成功的关键。
      关于如何进行有效沟通的书随处可见。但是，即使是我接下来要与你们讲的“走出办公室”、“学会倾听”等我认为最重要的沟通方法也只能解决部分的沟通问题。沟通中最基本的东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。
      有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。糟糕的员工关系会使公司每一部分的沟通都出现问题。信任的危机成为阻碍沟通的一个重要的因素。如果信任成为企业内的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
      用于进行澄清和达成共识的沟通必须作为一个经营程序来管理，就像计划、工程、制造和分销要作为一个经营程序来管理一样。但是，沟通程序不同于其他程序。它分布于所有其他的程序之中，在所有这些程序之间穿梭迂回，就像无线电信号能渗透到你周围的每一个角落一样。换句话说，计划、工程、制造和分销如果没有沟通便不能工作。如果你对此表示怀疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一个象征、一个面部表情或是一个身体动作发生，然后告诉我这个程序工作得如何。结果是：它不会也不能工作。沟通是一个用来管理以防其他程序出错的程序。杰克·韦尔奇会告诉你沟通意味着什么，不意味着什么。“它不是一次讲话……或一盘录像带，它也不是一份公司的报纸，真正的沟通一种态度和环境，它是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，它需要长时间的心领神会。它是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。”     
     
      第三部分第2节 走出办公室

      正如汤姆·彼得斯所说：“假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。”不管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离，而所有这些设备本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的。但这样一来，效果就恰恰相反：你的脑中除了一些整理得井井有条的数据以外，一无所有。
      “走出办公室”就意味着你要走出你的办公区域主动和大家交流。据我所知，已经名噪全球的我们的前任总统克林顿很擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。
      如果你也想成为克林顿那样的总统或者是像他那样的领导者，你不妨在上班休息时间到福利社走走，或是到各部门逛逛。和员工聊聊公司内部的沟通情形，以及改善之道。注意听听他们的说法，以及完成你所答应他们的事。注意这类抱怨：“我们总是从谣传中获知情况。”     
      你应该如何做才能比谣传更有效呢？     
      ◆锯掉经理们的坐椅靠背
      懒惰并不是人的天性，是环境使人们变得懒惰。
      彼得斯的一位朋友给他写了一封信，信的内容大致如下：
      亲爱的彼得斯先生：
      我刚刚度过了也许是我企业管理生涯中（包括四年商学院学习）最有教育意义的一个月。
      我负责履带拖拉机公司一家很大的特许经销商的零件部。为了进一步提高对用户的服务，我曾在我们最大客户之一的仓库中整整工作了一周。那段时光真让我大开眼界。至少可以说，有机会充当履带拖拉机公司零部件的收货方，而不再是供货方，我真是获益匪浅。因为我负责开箱、给部件分类和处理文件，使我获得了第一手的材料，了解到这家用户当时抱怨我们零件供应中某些方面存在的问题的原因。现在我熟悉而相信这家用户，我将在他们关心的问题上多作改进。
      从这段信中，也许人们会发现真正走出办公室，会使自己获得比资料报表上更有意义的信息。
      走出办公室是高效管理的一个绝佳的办法。首先，我们应该知道谁在干活。
      总经理比尔喜欢到车间去向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。比尔学到了很多在办公室里学不到的东西。
      另外，这给比尔提供了一个学习人们自身、甚至是工作以外的有益东西的机会。比尔了解到他们的业余爱好和家庭情况以及他们的问题和长远打算。反过来，比尔也把自己的事儿告诉他们。更为重要的是，比尔结识了办公室以外的人。
      但是，并不是每一位经理人员都像比尔那样，喜欢到处走走。没关系，你可以向麦当劳的创始人克罗克学习，把经理们的椅子靠背锯掉。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，克罗克被员工们看成是“一个十足十的疯子”，不久大家开始悟出了他的一番苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，很快使公司走出了亏损的境地。
      “把所有经理的坐椅靠背都锯掉！”事实正应如此。公司给经理们提供的坐椅过于舒服，致使他们留恋办公室，而不肯出去走走。当我们把他们舒服的座坐靠背都锯掉后，我相信他们会愿意走出办公室的。[page]     
      ◆绝对优势
      假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。
      ——汤姆·彼得斯
      把时间花在巡视各个工厂和办公室或参加销售会议和工厂委员会上，绝不是浪费时间。民意测验显示，绝大多数的雇员都希望认识他们的老板。然而，在一些大型公司里，甚至在一些小公司里，许多职员即使看见了他们的经理、董事长，也不知道他们是谁。正如一个在仓库工作的人所说：“即使我们的董事们在工厂里走马观花地巡视一遍，我也不会认识他们。据说他们都是一些行家，但是我们怎能相信他们是行家呢？”
      一个不争的事实是，越来越多的公司管理者开始重视这种“走出办公室”的管理。这种管理风格，已显示出其不可匹敌的优越性：
      带动部属的行动性。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫是日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此氛围的感染，加强了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
      投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。     
     
      看得见的管理。走出办公室，最高主管能够到达生产第一线与工人见面、交谈，从而使员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
      罗杰·达普里克斯也认为与职工沟通联络的最古老而又最好的方法就是“走出办公室”，他用一个事例充分告诉我们“走出办公室”的优势所在：
      在审查某企业的沟通联络状况的过程中，顾问斯科特·迈耶斯建议总经理去同员工们一起在走廊的咖啡供应柜旁喝咖啡聊天。总经理先是拒绝了这一提议，因为公司的高级经理人员一贯都是在办公室里喝专人送去的咖啡，但他后来勉强同意尝试一下这种激进的设想。
      第一次尝试遭到了失败。总经理不会使用咖啡机，而且不知道在休息时喝咖啡是免费的。员工们自顾自三五成群地小声交谈，没有人主动与他交换意见。迈耶斯认为总经理不该穿西服这样正式的服装，而且员工还不习惯在他们活动的区域见到他。总经理依法尝试，一切顺利得多。
      渐渐地，总经理可以与员工们谈论公司内各种各样的问题，而员工们也能对他畅所欲言。总经理惊奇地发现自己过去对公司内的实际情况是多么地不了解，员工们许多极好的想法又是多么可惜地未能被管理者了解和采纳。于是，总经理决定在全公司范围内推广这种咖啡聚会，要求公司的高层经理们在员工休息时间与员工们一起喝咖啡。
     
      第三部分第3节 学会倾听

      很多人以为有用和权威性的发言别人才会听。这种想法使得许多经理在发言时总是很大声、很有力。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经到达了预想的境界，于是他们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。
      事实上，对于现在作为管理人员的你，听的能力甚至比以前还重要。观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。而假如你在疲惫和精力分散的时候也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话，也许会避免很多误会。     
      ◆多听少说
      上帝给了我们两只耳朵和一张嘴，就是为了让我们多听少说。大多数人一生中有70％～80％的时间都在从事某种形式的沟通、写作、说话或倾听。我们很多人都曾经上过教人如何写作、阅读、说话的课程，这些课程可以在中学、专科和大学中找到。但在学校、企业环境中都找不到正式训练倾听的课程，而“倾听”无疑是沟通过程中最重要的技巧。
      懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。倾听对传奇人物约翰·洛克菲勒非常管用，有一次他说：“我们的政策一直都是：内心地倾听和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”洛克菲勒以谨慎著称，而且似乎经常很慢作决定，他拒绝仓促下决定。他的座右铭是“让别人说吧”。你必须多练习一下高尔夫球，才能在分数上看出些微的差异。但是，一点点的倾听练习就可以创造惊人的结果。假如你注意听上司要求你做的事，就增加了做对的机会，而且不必再重做；如果你注意听别人告诉你的方向，就比较不会走错路；如果你注意倾听顾客真正的需求，就可以避免浪费时间、金钱在他们不要以及不会买的东西上。
      吉恩·邓沃迪在乔治亚州的麦肯市拥有一家成功的建筑公司。当我问他最擅长的是什么时，他回答：“倾听。”他解释说：“我不是很有创意的人，但我在这里工作的儿子还有几个职员都很有创意，我所擅长的是聆听。你知道有时候客户和营造商会为了一些事情起争执，而因为我可以听到他们双方所说的活，我经常可以找到共同点。”这就是善于倾听的人所拥有的优势。
      惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明了所谓的 “惠普之道”，他要求他的经理与管理者做的第一件事情就是：先去倾听，然后去理解。这正是我们想要的。     
      ◆听的艺术
      多给别人耳朵，少给声音。
      ——波罗尼斯（《哈姆雷特》剧中人物）
      我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分。
      你可以根据下面提到的几点对你的沟通方式进行检验：
      与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者；
      当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话；
      我经常发现自己在假装听别人说话，而其实我在想其他的事情；
      我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人的发言；
      我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；
      当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；
      我常常打断那些不断重复的人的话。
      你所看到的上面的每一种情况都暗示了一个潜在的错误。
      倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。
      给予对方全然的注意
      当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
      真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会注意到。我清楚地记得有一次我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，每次有漂亮的女侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想道：“那位女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不关心我！”所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。     
           
      ◆认真对待牢骚
      你也许会感到奇怪：人们为什么总是有那么多牢骚？不要害怕人们的牢骚会给你带来麻烦。你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地听，偶尔说上一句：“哦，是这么一回事……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高高兴兴地离开你的房间。
      我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
      凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
      请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
      运用肢体语言的技巧
      我曾给一位经理提到过改善他的肢体语言的建议，以便他的下属感觉自己发言时没有被上司忽略掉。他是一个易于走神和只能保持短时间注意力的人。观察过他的行为以后，我提出了     
      以下三点建议：
      面朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者反应冷淡。眼睛对着眼睛。他以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我的前额，这使得我忍不住以为自己的额头突然长了一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，我就对他说：“你可以降低一下你的视力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛了。”
      手里不要玩东西。同很多年轻人一样，他也很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。       
      ◆从倾听中发现机会
      对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
      许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略，所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的机会，同时也伤害了业务部门的士气。
      我崇拜的企业家玫琳凯·艾施非常注意从倾听员工的意见中获益。她说：“借着倾听员工的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例如，我门假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
      “‘但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。’有时我会听到别家公司的主管作此辩说。如果一家拥有20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。”不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情--如果他们知道你会听的话。 [page]  
     
      第三部分第4节 减少你的会议

      据统计，美国每天要召开1 100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％～70％。
      然而这些会议是否有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆士·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到1/10。     
      一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日圆，可是其中的40%属于浪费。
      多次的调查表明，大多数的经理人都认为召开会议是最浪费时间的一件事；大多数会议给人的印象是冗长而低效的，许多人都厌恶开会。
      为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。     
      ◆善用与滥用会议：开还是不开
      如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。
                              ——谚语     
     
      一家大公司的经理最近抱怨:“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班,才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
      会议主要的潜在功能如下：
      沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
      解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激荡。
      危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
      友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
      由于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动,你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
      那么，到底会议是开还是不开呢？
      “如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
      如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。     
      ◆可供遵循的原则
      情境决定方法。
      如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
      如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲,并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
      如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
      解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
      领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低,还是不开为妙。
      有危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会,不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等待计划的灵魂人物出席,等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
      首先以轻松简单的议题开始,然后渐入困难、耗费时间的议题。
      如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。
      不要离题,可印制会议议程。
      注意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎,因为笑话或幽默的故事，即使说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌握如何带动会议的窍门。     
     
      第三部分第十章 认识你的员工

      管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。      [page]
     
      第三部分第1节 站在他人的立场看问题

      你也许知道《犹太法典》这部长达20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位异教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道：“你认为是无理的，别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。”基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”的观点也是广为人知的。这已成为管理中的金科玉律。
      也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
      ◆认识你的员工
      记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
      ——乔治·埃罗奥特
      你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
      但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
      乔治·埃罗奥特在她的小说《费利克斯·霍尔特》中有一段描述：
      只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的“卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
      关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的“卒”是怎么样的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
      他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
      他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
      他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
      良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
      他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
      他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
      他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。     
      ◆员工的无形决策
      员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
      ——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
      或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。”其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
      我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
      许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑“建议库”投资太少，我认为企业应该鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资源。
      企业管理者不应该对员工的决策和行动进行彻底监督、干涉和控制，越是试图减少员工的决策权，获得的效果越少，可以说，四季饭店的管理模式是任何企业都应该借鉴的。我们来分析一下四季饭店的服务员的工作。当有客人出现后，他们可以有各种各样的选择，可以像波士顿餐厅的服务员那样忽视客人的到来；也可以给顾客热情的微笑，对顾客说：“     
      您好，欢迎光临，请问您需要什么？”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人添加饮料的人员又需要为添加的时机作出判断。
      总之，不仅仅是宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们也会面临无数决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人是报以微笑还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有时候一些决策是“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
      你可能会说：“即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要性也不及整个企业作出的战略性决策。”我认为，这个观点是错误的。
      一家中型企业的副总裁曾经去一家布鲁斯兄弟商店为好朋友选购礼物。她在那儿等了近20分钟，几个服务员都没有答理她。她告诉她的另一位好朋友说：
      我不介意等太久，但是，我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确很忙，但是第三个服务员空闲下来也根本不理睬我，他也不告诉我“请等一会儿”或者“请您先随便看看”。他们什么都不说，也不向我点头。最终，他终于注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以后，我再也不跨进任何一家布鲁斯兄弟商店的门，永远都不！
      尽管多年后，布鲁斯兄弟商店已有很大的改观，而且营业额也大幅度上涨，但是这位“固执”的女士还是记得多年前留下的不快印象。由此可见，员工作出的不恰当决策会给企业造成多大的损失啊。
      曾在美国军队、英国教会和澳大利亚最大的采矿公司之一的CRA就职的心理分析家、商业战略家埃利叶特·詹奎斯也认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。
      不要忽视员工作出的无形决策，否则你真的会被你的“卒”摧毁。
     
      ◆关心你的员工
      几乎每个人都承认，人是最重要的资产，然而，几乎没有任何人去真正实践这一点。
                  ——勒内·麦克费金（曾任黛娜公司主席）
      关心你的员工，他们才会关心你和公司。
      公司的人事政策可能是“我们要做一个关心员工的雇主”，但是除非每个主管都关心自己的下属，否则这句话就毫无意义。
      做一个关心员工的管理者，极力帮助员工解决困难；对他们的成功表示高兴，对他们的失败表示关切；关心他们的训练、发展与事业历程；当员工有所需要时，适度地给予建议和咨询；随时对员工给予关注。
      真正关心员工的管理者会是这样的：注意到下属脸上突然长出的一个红疱；知道哪一位员工的家里出了问题，并留意看是否能提供任何助益；当员工个人有困难时，会在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；有时候，甚至打破常规来表示关怀；但最重要的是，他会主动去看有问题的员工，并了解事情的进展。
      马狮集团:关心员工的一切问题
      马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，它已成为管理学界公认的卓越管理典范。“致力发展与员工良好的人际关系并非仅是给予优厚薪酬而已，经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马狮集团董事长的依斯雷·薛福勋爵这样说道。
      马狮为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的企业望而生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度出发、落脚于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。”
      这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
      在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
      结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。     
      ◆员工也需要安全[page]
      员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。
      曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所有的事情为理所当然。
      没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。
      由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报公司却只能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺乏安全感就不足为奇了。
      如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员工的工资呢？
      我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过如何实现对员工所承担的义务（事实上，又有多少公司认真思考过应该对员工承担什么样的义务和责任）。如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢？如果你想营造一种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？
      X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥（或者我们还可以用另一个词来形容——压榨）员工的才智，为自己创造利益。
      当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。“从他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。
      怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：
      提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，不安全感会增加。他们会产生怀疑。谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。
      对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？
      尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是“尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保证。     
     
      第三部分第2节 几个有用的规律(1)

      ◆期望达成律
      如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。
      ——歌德
      我相信很多资历丰富的总裁都应该还记得20世纪70年代美国人抢购纸制品的景象。那时，谣言使人们相信纸制品即将面临短缺。虽然只是谣传，但这个预言很快导致了人们对这类产品的抢购。随着越来越多的顾客涌进商店购买纸制品，短缺很快变成了现实。
      心理学家罗森塔尔调查过一个学校。他随意从每班抽三名学生共18人，将其名字逐一写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般人，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
      在心理学中，还有一个名词叫做“自我实现的预言”，它指的是个人有一个将要发生什么情况的信念，从而使可能的事情变成了现实。当你认为你的员工是怎样的人，他就会变成你认为的那样，因为你会以自认为的方式去对待他。
      对员工进行分等的方法可能产生自我实现的预言。虽然我也同意不应该对所有的人都一视同仁，但是，将员工分成三等九级的方法会使你的员工无法做得更好，变成他可能是的那个人，他只能成为你口中的那种人。
      是的，假如你想在人类行为方面取得伟大的收获（我是说500%地想，而不是5%地想），那么就得从根本上改变你对人的看法。你必须相信人是组织中最有价值的财产，相信他们有能力取得丰功伟绩，并且你必须帮助他们，让他们自己也相信这一点。换句话说，你必须在橡籽里看到橡树，必须了解帮助这颗橡籽变成高大的橡树的过程。
      我说过，仅像旧有的模式所教导的那样善待人而且善用人还不够，其原因就在此。你必须帮助人们发现其行为具有的意义和成就。他们不想像牺牲品或小卒子一样被组织利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业作出自己的贡献。这就是你真正有动力有成就的时刻，这就是你真正解放了蕴藏在人们身上的、等待释放的巨大能量和创造力的时刻。歌德告诉我们：“一个人是什么样的人，你当他是什么样的人来对待，那么他仍将是什么样的人；如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。”
      我访问过欧洲、南非、南美的一些地方，并遍访亚洲。我说：“与他们现任职位所要求的甚至允许他们发挥的相比，那些组织里的绝大多数工作人员具备更多的才能与机智、更大的创造力和进取心。在座的各位有谁同意这一点？”结果几乎所有的人都举起手来。     
      你必须相信人具有看不见的潜能，否则你只会得到他们现有的表现，即一如既往的业绩。而这不会让你在全球经济中抢占先机。
      员工的生产力周期
      员工的生产力周期？你也许听说过产品的生产周期，对经济周期也很了解，但却从来没有听说过员工的生产力周期。注意观察一下你的秘书或者你的任何一位下属，看看他们是不是在某些时段只做某些事，或不做某些事，他们是不是有些时候工作效率高，而另外一些时候却总是出错。
      不管你信不信，员工们确实有自己的生产力周期。
      莉娜是不会在星期五或快下班的时候打字的。事实上，她的工作方式自成一格，一周内每个时段该做什么工作都安排好了。
      奥黛珊是生产部主管。她很少干涉莉娜的工作方式，除非有急事要办。
      莉娜是不是一个很难缠的员工?奥黛珊有亏职守吗?
      其实不是这样的。莉娜是她所在的部门少见的高效率的员工，而奥黛珊则是个成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生产力有高潮和低潮，她很清楚自己的生产力周期。除非有迫在眉睫的任务待完成，奥黛珊总是给莉娜充分的自由，让她把工作放在生产力较高的时段里去做。
      若坦是莉娜的同事，她也是一个高效率的员工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。
      卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。
      生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙工作的最佳时机”。
      除了直接和员工讨论他们的生产力周期之外，还有四种方法，可以使生产力周期发挥最大效力。
      指派足够分量的工作，让生产力周期得以发挥。 
      假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。
      给员工的工作期限尽可能地放宽。
      生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。
      避免在下午或出其不意的时候指派工作。
      生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。
      常常预告新的工作事项。
      你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。
      卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。
      作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？[page]     
      ◆加法法则
      你只需知道员工能做什么就足够了。
      减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么；而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。
      在其他事上，用减法法则会给我们带来方便，但是对待员工却要小心点。我们应该使用的是加法：看到员工能做什么，而不是不能做什么。换一个说法，要重视员工能做什么，而不是不能做什么。
      当你必须与某一员工在一起时，就应当努力发现他的优点。与其花费精神矫正他的缺点，还不如发挥、创建他的优点。
      在前面，我们已提到加法法则和减法法则的含义。对于员工，加法法则的具体含义就是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。
      在组织中任用没有缺点的员工的管理者，最多只是一个平庸的管理者。想要找到“所有方面都好”的人（你也可以用“完人”或“调教极好的人”或“通才”等来描述他），你最后只能找到平庸的人。而且，据我观察，似乎强人总有较深的缺点。这正如我们所知道的，有高峰必有深谷。我敢打赌说，没有人能在所有方面都强。与人类现有的博大的知识、能力和经验相比，即使是最伟大的天才也会不及格。就如“好人”而言，其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪一方面。     
     
      第三部分第2节 几个有用的规律(2)

      一位经理如果重视别人不能做什么，而不是重视别人能做什么，并因此以回避缺点而不是发挥他人的长处来选用人才，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了下属的长处却把它当成是对自己的威胁，尽管事实上从来没有哪一位经理因为他的下属很有能力、很有成效而遭殃。我们很多人都看过钢铁大王卡内基的一本或多本书。他的墓碑上写着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特殊领域或某一特殊工作上比卡内基更强，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
      好莱坞的很多著名女演员的脾气都不是很好，她们经常会发点小脾气，但是，她们依然拿很高的片酬，在屏幕上频繁出现。这其中的原因就是，假如发脾气对这位女演员能使自己的表演达到完美的话，那么剧组人员就是为受她的脾气而拿薪水的。
      知人所长和用人所长合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者“通才”隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊才能是把所有的资源用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓的“完人”或“通才”的概念亵渎了人的卓越性，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
      除非一个管理者能够发现员工的长处，并设法使他们的长处发挥作用，否则他就只能看到员工的弱点、短处以及员工对成果和有效性的阻碍了。当你对员工的长处视而不见，而只关注到他们的短处的话，你简直就是在虐待他们的才干。
      发现员工的长处是为了成果。在选人用人时，管理者如果不先问“他能做什么”，那么我可以肯定的是，这位管理者的下属不会有什么值得称赞的成就，因为这说明他事先已经原谅了下属的无成就。
      如果我们总是想着去克服人的缺点，组织目标就会受到挫折。所谓组织，是专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。对于那些能力很强的人来说，他们不必参与一个组织，也不会想到要参与一个组织，他们自己单干会更好。我们绝大多数的人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有很多的缺点。
      但我们可以筹划这样的一个组织——使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以筹划这样一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，他自己开业时可能会因为不善于与人相处而受到挫折；当他参加一个组织后，我们就可以使他发挥会计业务之长，把他不善于与人相处的短处排除在他的工作之外。
      加法法则给我们的启示就是：如果我们只盯着员工所不能够做的事的话，我们的所得也就仅仅是知道员工“不能做什么”，换句话说，我们的所得实际上为零；而反过来，关注员工“能做什么”的话，我们就可以得到员工所“能做”的。这才是我们雇用员工、使用员工才干的要旨所在。     
      ◆零和律（sum-zero）
      厨师多了要坏菜。
      ——谚语
      这本来是经济学中的一个概念，意思是，资源（或其他的任何东西）是有限的，一个人所占有资源的增加必然以另一个人的资源的减少为代价。不过，我在这里偷换了一下概念。我所指的不是资源，而是人（当然，很多人会认为人也是资源，而且是组织中最重要的资源，但我却觉得这是对人的不尊重，没有人愿意像金钱或其他的资源那样被使用） 。sum-zero，“sum”是“总和”的意思，“zero”是“零”的意思。我要说的就是“总和为零”。这在意思上也许同一句谚语更为接近：“厨师多了要坏菜。” 法国农业工程师林格曼的拉绳实验也能告诉我们这一点。他的实验是这样设计的：被试者被分成四组，这四组的人数分别为一人、二人、三人和八人。林格曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎我们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
      1＋1      下面的团队成员角色划分方法非常有效，我过去曾经用过，不妨推荐给你们：
      超级明星。他非常热中于团队的任务，并且具备所有的技能，几乎可以百分之百完成任务。可靠的市民。他对团队的任务感到很满意，而且知道如何去做。尽管他可能没有很高的热情，但是在大多数情况下，他都能完成任务。
      推诿的家伙。无论是出于什么样的原因——缺乏动力、时间或技能——他的任务很有可能完不成。
      受训者。他对团队的任务很陌生，需要其他人手把手地指导和培训，只有这样你才能对他完成任务抱有信心。
      失败者。工作无论如何都完不成，还是赶快找其他的办法吧。
      接下来我要告诉你们的是如何针对不同的角色采取相应的方式。
      超级明星。让他们自己去做，尽量不要干涉，否则适得其反。
      可靠的市民。不要过多地干涉，但也不要认为事情肯定会完成。
      推诿的家伙。尽快决定事情能不能完成。方法是从所有任务中选出一些让他去做，并检查完成的结果。如果能够完成，就成为可靠的市民；如果不能完成，就成为失败者。
      受训者。让他做大部分的事情，保证可以让他成为可靠的市民。
      失败者。需要对这个人采取一定的措施。如果不能有所改进就直接解雇，不要犹豫。     
     
      第四部分第十一章 减法法则

      我们常常想的是“我们能做什么”，而不是“我们不能做什么”。前者是一种加法法则，后者则是一种减法法则。减法法则之所以是一种简单的方法，是基于这样一个事实：“有中去次”总比“无中生有”要容易。     
     
      第四部分第1节 上帝惩罚贪婪的人

      我们总是在作各种各样的选择。你可能每天都会产生1 000个欲望。世界博大，我们的力量却很微小。实现欲望者少，难以实现者众。你要随时准备放弃999个欲望。
      我有一个朋友，去年准备搬家。当他把所有要带走的东西整理完毕后，才发现竟然有600多个箱子！而他的新家才200多平方米。于是，他向我诉苦，说可选择的东西太多，结果却不知道该从何入手而备受煎熬。说实在的，我一点也不同情他。
      我们中的绝大多数人都不愿承认自己贪婪。我们每一位领导者都知道自己为了爬到权力的顶峰曾经付出多少努力，但是，如果说“赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致，竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身。当更多这种欲望在左右每一次决策时，真正的问题便产生了。突然，我们不仅希望得到一切，而且认为自己受之无愧。考虑到人的本性容易把以往标志着进步或成功的东西视做当然，这种事情太容易发生了。
      在无休止地想要满足我们贪心的欲望时，我们总是会忘记基督教或者伊斯兰教、佛教等任何一个追随者中的宗教教义中一直强调的一点：贪婪的人必将受到惩罚，就如同俄国诗人普希金的《渔夫和金鱼》的童话故事里的老渔妇一样。
      在这个世界上，就本质而言，每个人都是“贪得无厌”的。说得冠冕堂皇一些，就是欲求无止境，就是不断开拓，就是永不满足，就是渴望进步。没有一个人愿意停留在已有的成果上，然而，许多人却可能因为目标过高、欲望过多而失败。这样的教训无论如何都不少见。什么是合理目标的最高限度，考验着我们每个人的智慧。[page]
      对我们来说，投资专家巴菲特是一个奇才。他一生中有无数激动人心的投资事件，他的投资很少失手。他有三条最基本的投资原则，其中一条便是：不要贪婪。20世纪60年代的美国股市牛气冲天，到了1969年整个华尔街进入了投机的疯狂阶段，每个人都希望手中已经涨了数倍的股票一直继续涨下去。面对连创新高的股市，巴菲特却在手中股票涨够20%的时候就非常冷静地悉数全抛。后来，股票出现大幅下跌，贪婪的投资者有的血本无归，有的倾家荡产。
      杰出的音乐家懂得遵循一个简单易行的规则：每当他们把一首新乐曲收藏进自己的保留曲目的同时都要删除一个现有的曲目。他们知道，任何人，不管他有多么高的天赋，都不可能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，只有寥寥几首能达到最高境界。
      富兰克林·罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四届的总统，可是在他政绩最好的一年（1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了61%的选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了37%的选票，另外的五个政治党派获得了剩下的2%）。 
      连罗斯福总统都无法突破61%的界限，你又何必要求更多呢？
      丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的“领域”。     
     
      第四部分第2节 有所舍弃才能有所获得

      不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
      舍弃是政界信奉的原则。
      如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉到选票了。
      毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
      企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而发起的。
      这里面的艺术是，拥护你能获得“选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到“选票”的部分。
      我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。
      如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问的是，你遇到以下这些问题了吗？
      你是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因——尽管你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的事情——组织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但是，令你感到心烦的是，基本的问题依然存在。
      你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
      你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
      你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。     
      如果你认为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样太贪心了吗？
      “这难道有什么不对吗？”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努力，使它们的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道：“营造一种激励创新的良好氛围的首要原则就是——设置更高的期望值。”
      对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？当然，这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
      你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地讲，如果你用公司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也可能因你的贪心而失去。这或许正如古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。     
      就我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是如此。
      那么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能”或“不理智”的目标或欲望。如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述想法一样简单，就是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常有效。请注意，问题不是“我们当时不应该做什么？”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着眼于过去，而前面的问题指向未来。对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事情我们必须尽量摆脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美好未来的行动。
      要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方式进行对比。一个人或一个组织的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、额外的事情，这是因为他们希望时髦，愿意创新，不想错过任何机会。然而这却是一条最终“在自己堆积的垃圾中窒息死亡”的最佳途径。充满生机活力的机构不会这么做，它们会有意识地、系统地纠正这一行为，它们给自己提的问题是：我们应当摆脱什么事情?哪些事情我们不应当再次去做?
      应该对你的目标作一次系统的反思，这是清除整个组织的渣滓、精简机构所必须的。把累积的垃圾清理出去，为新的事物腾出空间。
      我建议，每隔三年针对产品、市场、客户和技术等方面问上面那个问题：“哪些事情我们不会再次去做?”至于其他方面，如整个管理流程、电脑系统与电脑程序、各种表格、报告和会议，还有各种程序、方案和方法等等，则每年检讨一次。许多会议大家习以为常地召开，其实它们根本不会产生任何效果。
      而且，在发展速度异常迅猛的领域，每隔三年作一次检讨已太少。每年对产品、市场、客户和技术作一次检讨，也是有益无害的。我们可根据各个业务的性质选择合适的时间间隔，但在任何领域，检讨的间隔时间不能长于三年。我们还要及时注意什么工作仍然有意义，什么东西已变成废物或负担。     
      [page]
      第四部分第3节 战略中的减法

      当你在战略中试图运用加法法则时，你很可能就违背了80/20法则，把大部分的资源用在了一些可能很难见成效的业务上。
      在开始阐述战略减法法则与营销减法法则之前，我想告诉你们我的减法公式：
      所有的业务（或市场）－我做不了的业务（或市场）＝ 我能做的业务（或市场）
      而与之相反，加法公式是：
      我现在正在做的业务（或市场）+ 我能做的业务（或市场）＝ 我所有的业务（或市场）在第一个公式中，我们思考的出发点是“-”后面的东西，即“我做不了的业务（或市场）”；而在第二个公式中，思考的出发点是“+”后面的东西，即“我能做的业务（或市场）”。
      毋庸置疑，这是两种不同的思维方式，同时，也是两种不同的价值观。     
      ◆多元化陷阱
      在过去的几十年中，如爆炸般产生的新商品和服务冲击着市场。科技飞速发展，更廉价的生产技术被发明，二者的结合使得产品的数量和种类大大增加，随处可见。电脑、复印机、彩电、录像机、移动电话、传真设备等新产品不计其数。
      在这样的科技浪潮下，美国许多公司陷入了多元化陷阱中。面对不断开发出的新产品，美国的公司（不仅仅是美国的公司）扩大它们的产品种类。通用电气公司，这家生产电气设备的厂商就已将它的业务扩张到了电视、喷气机引擎、电脑、塑料、金融服务以及其他一些与其核心电气产品无关的产品和服务行业。从美国运通公司到IBM到西尔斯到罗伯克都是这么做的。
      幸好这些公司及时打住了，不然我很怀疑我们能不能在今天见到这些公司的名字。如今，多元化的风潮已盛况不再。
      不仅仅追求新的增长，才会导致公司走上多元化的道路。很多公司都是在不知不觉中走上这一条道路的。
      我先举一个例子吧。
      把你车上的储藏箱翻空，看看你能发现什么。有很多东西也许你根本就不知道是什么时候放进去的。地图、钢笔、太阳镜、加油站的收据、移动电话、零钱、纸巾、用户手册等。除了手套之外，一应俱全。再打开你桌子的第一个抽屉，里面井井有条还是杂乱不堪？不用我说，你也心知肚明。
      公司和汽车上的储藏箱或桌子里的抽屉非常相似。就像人的习性一样，公司也注定要面临多元化的混乱局面。“对整个企业及其基本经济状况的分析显示，企业的捆绳比任何人想像的都严重。人人称道的产品，或是管理人员自以为是的投资结果只不过是昨日黄花。谁也没有注意到的活动成为了主要的开支项目，耗资之大已经危及公司的竞争力。行业里人人都以为重要的东西结果证明对顾客没有多少价值。”这是彼得·德鲁克给典型的多元化公司描绘的前景。
      在他的这番描绘之前或当时甚至之后，多元化的管理战略都一度那么流行。几乎每一家美国大公司都不遗余力地宣传自己对“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”这一信条的推崇。提供金融服务是这些多元化公司的最爱。数十家公司都被金融服务拖进了泥潭，这些公司包括西尔斯、美国运通、施乐和西屋电气公司。
      西屋电气公司的经历尤其痛苦。现已关闭的信贷分支机构（西屋金融服务）几乎使公司陷入瘫痪，差点破产。在过去的五年中，西屋公司换了四位总裁。公司的营业额为586亿美圆，亏损额高达24亿美圆。如果把公司的资产拿去购买长期国库券，它的很多分支机构也许还能赚到钱。
      施乐公司的状况也不会更好。20世纪80年代初，这个复印机行业的龙头老大决定将它的业务范围扩展到金融服务领域。在“施乐金融器”旗下的子公司包括两家保险公司、一家投资银行和一个共同基金。当“金融器”在1992年倒闭时，公司的税后收入被抵消了7.78亿美圆，从此宣布彻底退出金融领域。《华尔街日报》说：“退出的决定姗姗来迟，是因为施乐不愿意承认失败。施乐在公司鼎盛时期将生意拓展至金融领域，结果是眼看着这项投资非但对本企业无益，反而造成伤害。”
      在其他公司，我们也见到它们不得不把它们非但不赚钱反而得倒贴钱的多元化业务卖出去。     
      “在正常的情况下，90%的收入和精力投入到了实际上毫无效益产出的工作中。”现代管理之父彼得·德鲁克说的话总是如此一语破的。     
      ◆做内行的事
      虽然多元化失败的例子已经数不胜数了，但是，我们就是无法抑制自己贪婪的本性。
      面对美国公司一个个陷入多元化的陷阱之中，彼得·德鲁克的建议是，应当将“稀少的资源用在刀刃上”。否则，你也许应当考虑给最高管理层打一剂强心针了。
      当你的业务逐渐超出你所擅长的范围时，你的分配原则就是按照“业务量的需要而不是依据能够产生多少经济效益”。结果，你最优秀的人员、最昂贵的资源不知不觉就被用于填补对你来说如同一块鸡肋（也就是说，对其他公司可能很有价值）的新业务上。购并其他公司后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间和精力，因为他们要分心、花费时间去管理这家下属公司，这样就使他们在主营业务上花费的时间少了。
      为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
      不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。     
      1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上前十名半导体制造商的行列。仅仅在十年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败。理论上，由电机业向电子行业迈进，只要能在科技上往前一步就可以了。但实际上，差一点就可能差很多。性质相近的行业合并不安全，而两种完全相同的行业合并也不能说就是安全。有些人也许会感到疑惑：“似乎不管哪种合并都会出现问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？”答案再简单不过了，那就是：这些优秀的公司绝不把两只脚都踏到水里去试探，他们会只先伸出一只脚试试，一看情况不对，马上把脚从水里抽出来此外，一般来说，表现良好的公司都是从内部扩充，而且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司的创始人强森离开之前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。”哈尼斯曾经是宝洁公司的老板，他说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。”他们的做法固然保守，但他们经营的产品都是以公司为基本的，是企业所熟悉的业务，在他们能力所及的范围，是他们所“能做”的。这就是它们成功的原因。
      优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
      芬兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
      安捷伦科技有限公司也很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
      在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。     
      乍听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此，做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
      太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打洞或者切除肿瘤。
      同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用“减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。