续上：职场书架：管理就这么简单（上）

             职场书架：管理就这么简单（中） 
      
      第四部分第4节 营销中的减法

      有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。你是不是一心想打败市场中的领导者？的确，你很有进取心。但是，当你有这种想法时，你就是在使用“加法法则”，而不是“减法法则”。
      “假如我们不想办法把这些顾客争取过来，我们的业务怎么能增长呢？”这是一种合情合理的想法。人们很容易看到扩大阵地可以增加业务量和利润，却很难看出运用“减法法则”也能达到同样的效果。
      ◆发现“新大陆”
      什么是“营销减法”？减法法则的原理是：自己不能做什么，而不是自己能做什么。在营销中，这一法则对市场划分意义非凡。你需要做的是，把市场划分成很多个小块（划分的块数不限，关键是看市场被占领的情况）。在这里假设你把它分为了100块，然后把已经被人占领的那95 块市场划去。你不要去考虑它们，你需要考虑的是剩下的5块市场。我绝不是在教唆你不要进取。问题是，一块市场如果被人占领了，你就得花很大的代价去把它抢过来。没有任何一种品牌能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于自己的那个代名词。你无须理会那些萦绕在你耳边的魔咒：“我们不能放弃市场的任何一个角落。”
      而且，更为重要的是，虽然消费者的需求是市场产生的前提条件，但事实上，市场往往是由你定义的。这并不矛盾。消费者的需求往往是这样的：他们对自己的需求并不十分清楚，除非你把他们的需求具体化了。而且，根据人性，人的欲望是无止境的，你总能把他们的需求激发出来。
      我相信你们一定很熟悉圆形分析图那种方便的图形，代表某一市场的百分比和市场上所有不同的组成部分。但是，用圆形分析图来看待真正的市场有一个问题，就是现有的所有部分拼在一起还无法凑成一个完整的圆形。整体总是要大一些。
      因此在碳酸饮料出现之前，美国软饮料市场的圆形分析图很可能包括三个部分：咖啡、茶和牛奶。对当时的商家而言，情况就是这样。如果你不做咖啡、茶或牛奶生意，那你就不是在卖饮料。幸亏可口可乐不清楚这句话的意思，于是一类全新的饮料诞生了。我的观点是：那些愿意突破现有产品类型去思考的人才能在市场销售中得到双倍的收获。我敢说大众将买去     
      它们生产的每一辆甲壳虫。
      大众公司没有看着汽车业的圆形分析图说：“嗯，我们来看看……这儿有小型厢式客车、大型厢式客车、小型轿车、大型轿车。我们该造哪一种类型的新轿车呢?”相反，他们说：“我们在创造一个新的类型!”他们彻底走出了那个圆形的局限，造出了一种全新类型的车。我们就叫它做“两门继承者”吧。
      简单点好。让你的品牌或是产品别具一格。你越是迎合每一个顾客的每一个想法以此来增加产品的号召力，你就越无法突出你的产品适用的领域。
      所以，哥伦布发现的“新大陆”得由你去开发。你会发现，在营销中，开发处女地会使你受益颇多。开辟新的分布渠道，使你的产品或服务被卖到或用到没有竞争者的地方去。其中一个例子就是，清凉饮料除了在超级市场销售外，还可以在自动售货机、电影院或者疗养院的路边售货机等处销售。
      不要忽视任何一个市场。有时候，你认为没有需求（当然没有竞争者）的地方是一个可以不去过问之处，那么，我敢肯定，你很难找到一块理想的市场。消费者的需求往往不是你能很容易就观察得到的。而且正如我前面已经提到的，消费者本身也往往不知道他们潜在的内部需求。这时候，你就得扮演这样一个角色——把他们潜在的需求开发出来。相信你一定知道小岛上的鞋子的故事。我们生产产品的企业往往认为没有需求的地方也往往是有着强大的需求的地方。请你随时都不要忘记那个故事。     
      ◆缩小你的范围
      创造一类新产品是需要勇气的。由于厂商们总是勇气不足，因而他们往往选择一种看上去更稳妥的方法：在现有产品基础上增加变化。
      这样不好吗?也不是。但是，事实是，和其他事情一样，这种做法往往会使用过度。我个人很讨厌佳洁士牙膏。过去只有一种佳洁士产品，即淡绿色的膏体，经常使用有望减少蛀牙。在几十年的过程中，它已经发展成了一个有争议的数代同堂的洁齿用品大家族。有年高德劭的父亲，骄傲地自称为原味；有薄荷味的，有与防牙垢配方相对的普通配方佳洁士；糟糕的是，最近这种近亲繁殖又有新结果，佳洁士胶体——一种略带绿色的蓝色半透明胶体，我个人非常厌恶这种东西。
      《底特律自由论坛》在一篇讲述现在市场上有大约130种牙膏的文章中这样说(在我看来，颇带着几分英国人的含蓄)：“可供选择的牙膏种类正在成倍地增加。也许(但也许不是)佳洁士这么多不同的产品大大增加了销售量和市场占有率，而且我们希望增加的收益大于生产、计划销售和广告投入所增加的开支。但是，这种选择的增多真的会令消费者更满意吗?消费者在佳洁士的货架前要花去多少时间来察看说明书以买到自己所需要的种类呢?又有多少位给家人买牙膏的顾客回到家里听到的却是：“我说的是膏状的，真笨!是牙膏!而你买的是胶体!”
      难道集中不好吗？
      有时，即使你不能发明新产品，也能让消费者记住你。你只需缩小你的经营范围就可以达到这样的效果。
      面对竞争，没有一个品牌能够百分百地占领市场。并不是政府遏制了企业垄断的产生，而是顾客的心理使然。IBM不愿舍弃任何一块计算机领域，因而沦为个人电脑专营商（康柏、帕卡贝尔、门户、戴尔等），工作站专营商（升阳、惠普、硅图等）以及软件专营商（微软、甲骨文、网微、莲花等）攻击的靶子。
      让我以出租车行业为例进一步说明缩小目标范围的好处。每个人都知道赫兹是第一品牌，那么谁是第二品牌呢？
      你也许会认为是艾维斯。不对，不是它，而是企业租车公司。1994年，赫兹公司的年收入为21亿美圆，企业租车公司为18.5亿美圆，而艾维斯公司则为17亿美圆。另外，企业租车公司有23万辆车，而赫兹有21.5万辆，前者规模更大；企业租车公司租车点也比赫兹公司多，前者有2000家，后者有1175家。
      这是怎么一回事？企业租车公司的年收入怎么会比艾维斯要高，车辆怎么会比赫兹公司要多？答案就在于企业租车公司专注于保险附加服务市场。它有2／3的收入是来自于那些飞机场租车业巨头不屑一顾的市场，为那些车子已经报废或被窃的人提供租赁服务。
      艾维斯和赫兹公司都偏爱昂贵的机场和市中心的租车点，企业租车公司并不是这样。它知道自己无法与那一个市场中的领导者竞争，它只能选择自己能够做的市场——没有领导者的市场。
      它的租车点大多设在比较便宜的店面和商业街。它也不是大约六个月就更换新车，它要将车保留大约18个月之后再卖出去。
      通过这些低成本策略，企业租车公司的价格比它那些更有名的竞争对手低30%。尽管价格偏低，该公司在过去的20年中每月都有赢利。这就是缩小目标范围的威力。看到企业租车公司的这些数字，你也会得出另一种结论。很多人都会陷入这个误区。你发现保险附加服务市场占了总收入的2／3，传统市场占了剩下的1／3。你会认为：在保险附加服务市场上，企业租车公司的市场份额遥遥领先，但在传统市场上只占了很小的一部分；如果它在传统市场上所占的份额能够翻倍的话，它将超过赫兹公司。
      这从数学上来看无懈可击。但这样的推理过程漏洞百出。如果企业租车公司真的将它的人力物力从它得心应手的保险附加服务市场转到它不具有优势的传统行业上去，它的总营业额肯定会受影响。
      商业就像政治。右倾的措施会使你失去左翼的选票，而左倾的措施则会使你失去右翼的选票。
      当公司想方设法扩大经营范围以改善它们在某一领域业绩不佳的局面时，它们会毫无例外地失去焦点而最终失去原有的市场份额。这种情形不会在一夜之间发生，它是一个渐进的过程。
      核心客户在一段时间后发现，这些公司为了照顾更大的市场，似乎已经忽略了他们的利益。于是，一个新的对手趁机出现了，因为它发现自己能够做这个市场（因为它没有领导者）。     
      当然，新的对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地。罗马不会在一日之间衰亡。既然你无法成功地迎合所有人，你就应该很容易接受“舍弃”这个概念。舍弃并不意味着放弃，你所做的只不过是在市场圆形分析图中界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
      别成为“稀释法”的牺牲品，因为投入同样的时间和精力，你本可以为自己创造出一个全新类型的“甲壳虫”来。     
     
      第四部分第5节 利润的减法

      成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。利润的减法法则秉承了上面所述的两种减法法则的基本原理，但是，又与它们有所不同。
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      ◆寻找利润空间
      让我们先来看看利润的计算公式：
      销售收入－成本＝利润
      借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。
      假如你的销售利润是5%，也就是说，你每销售100美圆的产品，能够获得5美圆的净利润。换句话说，如果你想增加100万美圆的净利润的话，你就得努力提高2 000万美圆的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美圆即可。对于公司来说，有时，要增加2 000万美圆的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司常常有很多不必要的表格、报告等等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。
      瞧，相比之下，利润加法与利润减法的优劣就显示出来了吧！
      如同建立所有一样，建立一家企业不是为了引进一套特别先进的会计核算系统或人事管理系统，不是为了实行基于电脑支持的管理，也不是为了再现光彩夺目的领导艺术。建立企业或组织，是为了赢得心满意足的客户，开发、生产、销售产品和服务，治愈病人的疾病，戒除吸毒者的毒瘾，或者避免下水道沼气爆炸。核算系统、信息系统、人事部门、经营管理以及高水平的领导工作等等，只是一个组织追求既定目标的结果(往往是不太符合经济原则的结果)。
      但遗憾的是这些东西总是倾向于把自己变成目的，要自成一体，不许别的事情冒犯。所有辅助功能的存在本来是组织实现其根本目的的结果，现在却具备固有的独立王国性质。因此，管理者必须时刻关注这些东西以及它们滋生蔓延的方式，从组织的根本目的出发，对它们保持警惕。
      主张搞小型公司和有自治权的、地方分权的子公司的一大论据是：能大大降低管理费用。哈罗德·根宁在他主持国际电话电报公司时曾向一个国会委员会夸过口，说在他总公司办事处，约有1 000多名经营管理专家。当你想到在总公司办事处每十位经理每年的管理费用（薪金）加起来大概要花100万美圆时，你就能了解某家在欧洲努力收买子公司的大公司，为什么对于销售利润少于30%的公司不屑一顾了。否则的话，堆积如山的公司管理费用就能使购入的低利润子公司成为亏损制造者（管理费用估计不得超过周转的25%）。
      不仅仅是管理费用。其他真正有水平的咨询专家能在直接成本，即劳动力和原材料中找到大量可节约的余地，虽然经理们在这两方面的确是相当注意的。但是，一旦涉及到固定成本，即间接成本或管理费用时——这是要从收入中支付的——“相对来说，经理们很少系统地作出努力。”这句话是欧里克·奥尔经营咨询公司的那些专家们说的。“他们精通这些问题，即使在衰退的刺激下，经理们也易于作出不经过慎重考虑的、杂乱无章的反应。”他们说。     
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      ◆80/20法则的运用
      正如我在后面的章节中将要提到的80/20法则一样，有效的成本控制应将注意力集中在少数几个领域。
      “产品开发阶段决定了80%的成本”，这是一句管理上的名言。这句话告诉我们的是，生产企业的成本控制应该首先考虑这一阶段（但是，我是说“考虑”，而并非必须在这一阶段降低成本，有时候，这一阶段的成本是不能降低的）。     
      对于服务企业而言，其成本的发生也有相同的道理，大部分的成本必须在作业规划及开发阶段有效控制，才能够走入竞争市场参与竞争。但一般的服务从业人员，却都只着眼于作业期间内的成本控制，而忽略了规划阶段的整体成本控制。
      下面是欧里克·奥尔咨询公司所指出的、最常发生浪费的七个领域：
      △ 根据计算机得出的大量印出数据而搞出来的报道系统，这使独当一面的经理如此脱离实际，以致在需要采取补救措施时也无从下手。
      不合适的、复杂的成本系统。
      日常工作太复杂，以致把公司督察员的工作都越俎代庖了。
      使用计算机不当，得出不符合实际的结果，以至于人们不得不再加以计算。
      销售估计和订货加工太繁杂。
      忽视了产品设计充分标准化的必要性。
      把不必要的数据也记录下来。
      同以前所说的一样，实际上所犯的错误可能大大超过仅仅阅读这七条所得的印象。一家汽车零件制造公司仅仅改进了它的分配手续，结果每年节省了（更确切地说是多收入了）75万美圆。一家保险公司完全凭提高文书工作效率而省下了巨款。它采取了一套文书工作的措施，并且更充分地发挥了机器的作用，仅凭这些，它就节省了300万美圆。
      即使不像保险公司这样需要那么多文件的公司，文件工作的节约也可以达到很大的数字。以下几个问题是咨询专家们所提出的，它们答案的正误可关系着大笔的钱呢！
      这种文书工作是否与营业有关？
      办公室的布局是否有利于发挥高效率？
      办公室的机械是否都很有效？
      工作进程是否遵循一个高效率的计划？
      文书工作处理得是否恰当？是否恰当地予以评价了？
      职员变动对效率的影响大不大？
      有没有奖励高效率的工作计划？
      有一点必须明白的是，我们很多公司的成本控制往往是这样的：成本控制的责任总是一层层地往下传递，最后到达实际作业者。在上司的压力下，他们每天不断地为成本下降的压力而心焦，并因此做出一些违背我们初衷的事，比如说偷工减料。这样只会事倍功半。所以我们的成本控制，强调的是成本控制，而非成本下降。如果无法从一开始就进行成本控制，要想创造可观利润，无异于缘木求鱼。
      在我们这个竞争日益激烈的时代，企业必须以成本控制来创造利润。成本控制已成为企业胜败的关键因素。
      但是，希望你不要误解，以为追求利润就应尽量地使用减法法则。成本无论如何都是会发生的。最有效的方法就是把运用减法法则节约的成本投入到最能产生收入的领域去！     
     
      第四部分第十二章 对错法则

      对？错？事情的对错有时候并不取决于其本身，而取决于人们判断它的时机。     
     
      第四部分第1节 不分是非

      我们应该做一个明辨是非的人。但凡事不能一概而论，有时你也要学会不分是非，因为还有比“是非”更为重要、更有实际意义的事。
      不瞒你说，对于日本公司，我的感情一直很微妙。我自己经营的一家公司与日本一些公司是商业上的竞争对手。我对它们总是怀有那么一点点恐惧心理。但是，无论如何，我都要佩服他们，因为他们精于管理之道。在日本的无数优秀管理者中，我最为佩服的是索尼公司的盛田昭夫。事实上，“不分是非”的思想正是受他的启发。
      在一则管理故事中，我读到了关于他的一段故事。当时，索尼公司属下一家公司的总经理对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事。他的理由是：如果真的找出是哪位员工，会影响其他员工。他说：“我们不可能不犯错误，何况从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，更别说为公司作更大的贡献。”所以，只要犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。在这之前，我一直为公司员工某些不负责任的事而苦恼。但看了这段故事后，盛田昭夫所说的话让我茅塞顿开。谁是谁非并不重要，关键是把问题解决。
      一家通讯服务公司的总裁曾对我说过这样的故事：
      有一次，我去位于田纳西的一个公司。进入大门后，我首先看到的是一堆垃圾。在我向话务间走去时，经过了话务员的衣柜存放地。那里有许多杯子放在架子上，地板上也到处是鞋子。有些拖鞋由于配不成对，放在那里，却一直未丢掉。在杂乱的鞋子中还散落着很多废纸屑。我当时看到这幅情景，非常生气，于是把话务主管和值班的负责人叫来，但他们告诉我说，每天都有人负责。但是那些坏拖鞋是技术部的，他们不方便丢掉。于是，我又叫来技术部的主管，但他却告诉我说，技术部只负责技术部工作间的卫生，虽然衣柜存放地在他们办公室门口，但不是由他们来管理的，那一堆拖鞋也不是他们的。最后，我又叫来办公室主任，主任又告诉我说，清洁工作每天都有人员负责。这样，花费了15分钟，所有人都说着各种各样的理由，没有人肯承担责任，衣柜存放地依然是老样子，没有一点改善。于是，我弯下腰去，开始动手把地上的废纸屑捡起来。那些主管们看到这幅情景，再也不为自己的责任辩解，而是和我一样，弯下腰来整理衣柜存放地。于是，两分钟后，就有了一个整齐洁净的环境。
     
      让我一点也不感到意外的是，西门子在亚洲的一家合资企业的高级经理也同样深谙“不分是非”的原则。他说：
      我们要学会不分是非。因为在明辨是非中我们往往容易走入歧途，迷失目标。我所在的公司的很大一部分业务与铸造有关，但我在进入这个公司以前却不懂铸造。当我进入这家公司并被提拔为公司副总经理后，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个很有用的方法。我对员工们说，我们先不管是谁的责任，我们先分析原因是什么，有没有好的解决方法。逐渐地，员工们开始理解这种方法。当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通的气氛也就形成了。一旦原因被找到了，解决问题的方法也随之而来。于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去完成工作。至于造成这件事的人和原因，在讨论过程中已经不言而喻了。后来，我把这种做法完善成为一个培训课程，向其他管理者和员工传授。在培训课上，我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的纸团。我如果问这是谁扔的，不会有人承认，因为我问的是谁，这是分辨是非的做法。但是，如果我不说谁，而是走过去，弯下腰准备把这个脏纸团捡起来。这个时候，我敢保证，扔这个纸团的人会在我之前就把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，其他人也会从我的行为中了解到，乱扔纸团是一个坏习惯。我并没有花大力气去弄清是谁的错误，我所做的只是用了一个不分是非的方法而已。当然，除了有下属外，你很可能还会有顶头上司。“不分是非”的法则在你与上司打交道的过程中也依然有用武之地。
      “您好，杰克先生。”比尔对老总说，“昨天我交给您的文件签了吗？”
      杰克先生转动眼珠想了想，然后翻箱倒柜地在办公室里折腾了一番，最后他耸了耸肩，摊开两手无奈地说：“对不起，我从未见过你的文件。”
      比尔本来想对他说：“我看着您的秘书将文件摆在桌子上，您可能将它卷进废纸篓了！”可他知道“不分是非”的法则。他才不会这样说呢。“既然老总能睁眼说瞎话，我又何必与老总计较呢？我要的是他的签字。”比尔这样想。
      因此，他平静地说：“那好吧，我回去找找那份文件。”
      比尔下楼回到自己办公室，把电脑中的文件调出重新打印。当他再把文件放到杰克先生面前时，杰克先生连看都没看就签了字，其实他比比尔还清楚文件原稿的去向。
      我们有些管理人员总是过分沉迷于分清各种错误、混乱是哪个人、哪个部门的责任。但是，人的天性是喜欢制造各种麻烦，然后把由此带来的后果留下不管。这是从我们还是个小学生时就频繁出现的情况。当你与你的那群小朋友们一不小心把球踢到了邻居家的窗户上，并且弄碎了他们家美丽的雕花玻璃后，你们是否会一逃了之呢？追究责任是一种非常愚蠢的做法。
      我的建议是：不分是非。在错误面前不要试图去弄清楚责任。错误已经发生，是无法改变的事实，你需要做的是，如何减少所带来的损失。     
     
      第四部分第2节 责备“三明治”

      不愿意听好听的话的人几乎是不存在的。
      你是否看过或者听说过一道很可口的工作点心，它使本来很难入口的责备变得甘甜无比？是的，正如你所了解的，它就是责备“三明治”。对于那些你不得不加以责备的管理者来说，这的确是一道很不错的甜点。
      我想不愿意听好听的话的人几乎不存在。我们不希望别人对自己指手画脚，这是人之常情。但身为管理者，你的职位决定了你不得不经常扮演一个不令人喜欢的角色——你有时候不得不批评、责备你的下属。怎样才能把令人厌烦的批评工作做得漂漂亮亮呢？
      不妨尝尝责备“三明治”。这道美味可口的公司管理佳肴备受玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯·艾施的青睐。她在责备员工时总是品味责备“三明治”：责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备放在中间。将批评夹在夸奖中间，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数而又不至于觉得大丢面子。不要找借口说有些下属实在是一无是处，要找出他们的优点比登天还要难。请千万记住：没有十全十美的人，也没有糟糕到一无是处的人。不是你的下属没有可称赞的地方，而是你没有用心、也没有用感情去发现他们的可取之处。
      这道点心得由管理人员亲自烤制给员工。不知道你是否会烤制这道点心？责备“三明治”是如何烤出来的呢？该如何掌握火候呢？
      首先，有些材料你必须准备好。下面是清单：
      一颗包容的心
      一双能发现美的眼睛
      两份夸奖或者是一份夸奖，一份期望
      责备一份
      材料备齐后，并不能保证能做出美味的责备“三明治”，这其中还有许多秘诀。我在这里可以免费传授给你：
      夸奖要诚实。李奥纳德的杂货连锁店有一份内部通讯《史都新闻》曾说，夸奖必须具备两大特色才行：必须是真心诚意；必须是一种习惯（不只是习惯）。诚实是夸奖被奖励者的关键，用不诚实的夸奖烤制出来的“三明治”肯定不可口。管理者对员工夸奖时，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。随意捏造的夸奖之词，不管它有多么美丽，迟早都会被识破的，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，上司却对我大加表扬，这是什么意思呢？他是在讽刺我吗？”这样的表扬不能起到一丝一毫的作用，相反，只会比批评还要糟糕。
      责备要清楚。我们在责备下属时，应该力求精确，泛泛而谈只是让你白费口舌。我有两个理由可以解释这一点：第一个原因是，泛泛而谈不能使你的下属真正明白自己的工作是好是坏；第二个原因是，泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属。我们与其说“比尔，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说“比尔，你报告中的数据不够准确，市场分析不够精确，与真实的市场情况相比还有一定的差距……”。这样，你的下属比尔必定会从内心里接受你的批评。
      期望要诚恳。期望的作用是让你的下属知道你对他们有什么要求，他们该如何做才能获得奖赏。“丽丝，你最近的工作表现很好，每次都有进步，我很为你高兴，相信你一定能给我们部门作出更大的贡献。” “克里，你是个很有上进心的年轻人，我希望你下次能做得更好     
      。”……不要轻视了几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后依然感觉到温暖，工作更有激情。
      如此看来，责备“三明治”并不需要你花太多心思去烘焙。但是，它与其他的责备点心相比，最大的优势在哪儿呢？
      布洛克是一家中型公司的市场部经理，他很喜欢责备“三明治”。有一天，我和他一起参加纽约的一场发布会。途中，我问他：“你觉得责备‘三明治’最大的优点在哪儿？”他没有马上回答我，而是反问我：“如果有一次你的秘书因为一份重要文件中的数字打错了，被你不分青红皂白地大骂了一顿，你想，她会怎样想？是想她自己做错了什么，还是想你怎么对待她？”
      我仔细想了一下，答道：“我想她会拿起电话，向她的好友述说我是如何可恶的一位上司。”
      “你说得很对！”布洛克说，“而且当她把注意力放在你如何对待她这件事上时，她自然就不会想到她做错的事了！”
      责备“三明治”使得管理者在处理惩罚这样棘手的事情时减少了因下属被激怒而引起的冲突。它的优点就在于，批评者在批评的同时提到了受批评者的长处，这实际上是在替受批评者辩护。员工的能力、为人、工作是否努力等方面有很多可以肯定的地方。我们如果视而不见，员工可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而只因为一次失误就被抓住，并且他很有可能会猜测自己的上司是故意挑他的刺。而批评者首先赞扬员工，就是在避免误会，表明自己对他的工作的承认，使他知道批评是对具体的事而不是对他这个人的，他自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。     
     
      第四部分第3节 “我错了”

      经理愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人的力量源泉
      ——（美国田纳西银行前总经理）L·特里
      查理·毕坎姆告诉我们要勇敢地承认错误：“人人都会犯错，问题是大多数人不肯认错，总喜欢推诿过错，惟有能面对错误的人才能成功。”他的观点与我的观点不谋而合。我一直都认为不敢承认错误的管理者是一个脆弱的人，因为他们不敢面对事实。脆弱的管理者会把承认错误视为有弱点的象征、失败地承认、不正确的暴露。承认错误会使他们觉得很难堪。他们担心会在下属、同事以及老板的眼中丧失信用；他们害怕会因此而影响晋升，没有成绩；他们害怕他人会揭露其错误，而使他出洋相。所以脆弱的管理者会不知不觉地掩饰错误，而且希望没有人会发觉。如果有人指控他们做错了事，他们会死不承认。
      在掩饰错误的时候，这些脆弱的管理者错过了真正能够改进的机会。
      我知道，在很多公司里有许多的管理者无所事事，他们整日的工作和兴趣就是紧盯着别的员工，只等着人家犯错误，他们就指出错误，将其大骂一顿，然后再等下一个机会。     
      不肯承认错误只是人性的本能而已。当一颗子弹向你飞来时，很自然，你会躲避它，不被它击中。类似地，我们做错事后，也会不肯承认错误，不仅如此，我们还费尽心思，寻找各种各样的说辞来为自己的错误开脱。但是，至少有一个理由可以说明这样做只是吃力不讨好：为了寻找开脱错误的借口，我们常常绞尽脑汁，但是，不管我们的借口听起来多么合理可信，错误并不会因为我们的借口而消失，它依然存在，说不定哪一天又冒出来咬我们一口，让我们痛苦万分。
      最简单的方法是干干脆脆的承认错误，从承认错误中获取力量。我至少有两个理由说明这是一个很好的方法。
      第一个理由是，你再也不用为寻找借口抓耳挠腮了。想想看你为了寻找借口而花费的那些时间和精力吧。我认为，只要这一个理由就足以支持我的观点了。
      第二个理由是，下属会因此而尊重你。要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误。承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
      不肯承认错误的表现除了尽力掩饰错误外，还有另一个表现，那就是把责任推到员工身上。     
      这样的管理者简直有些可耻。但据我所知，这样可耻的管理者大有人在。对于这些管理者，     
      我只能说一句：不要把责任推到员工的头上。其理由很明显：
      员工只能对15%的问题负责，另外85%应该归咎于制度，也就是管理阶层的责任。
      员工之所以会犯错，那是因为你对员工的培训工作有问题，你没有指导好你的员工。
      员工是通过公司的一套严格的雇用程序而进入到公司的，而且如果你是一个负责的上司的话，你很有可能还在面试的最后一关对你要雇用的这名员工进行了面试。那么，接下来，我要     
      说的是：管理阶层制定的招聘制度是否可靠？你的眼光是否精准呢？
      你的手下经常是你提拔上来的。那么，在考虑提拔时，你是不是也犯了错呢？你有没有从自己的利益出发，而不是从公司的利益出发呢？你识人的眼光是不是也有问题？
      优秀的管理者犯的错误可能很多，但他之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认错误。
      迈克尔·戴尔凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。尽管该模式始创于19年前，但戴尔至今仍然遥遥领先于竞争对手。这得归功于戴尔的管理原则：直截了当并不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。安德鲁·伯罗斯告诉我们这样一些事实：这位首席执行官在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难他们的老板。在这条原则面前人人平等。在进行年度总评时，员工抱怨戴尔过于冷淡，为此戴尔向众人承诺，今后他将更多地表达自己的感情。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。他说：“在戴尔公司你绝不会听到诸如‘我家的狗咬坏了我的家庭作业’这样的推诿之词。”管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推诿。戴尔在每个季度的总结会上都会毫不留情地指出存在的问题，这让与会者感到筋疲力尽，因此公司的高管人员都很清楚，自己最好在下一次开会前解决好所有的问题。
      戴尔的管理原则与西点军校的规则相似。在这所学校里有一个久远的传统，学生遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。做错了事，不要试图为自己辩解，给自己寻找理由。因为军官看重的是结果，他根本不会听你长篇大论的解释。凭借这一点，西点军校不仅培养了一批批优秀的军事人才，也培养出了无数商界的精英。当你试图掩饰错误时，不妨学学戴尔——不找借口，承认错误。因为对错误而言是不存在任何借口的，存在的只是解决之道。     
     
      第四部分第4节 “你对了”

      一句赞美能让我过两个月！
      ——马克·吐温
      “你对了”的法则是指称赞下属做对了的事情，说得更明白点，就是要注意员工做对之处，并让他们感觉到自己做对了。“詹森，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”“是的，来参观的人数比预期多了一倍。可是为什么我们的主管对此只字不提呢？”“我也觉得奇怪。虽然他一向对工作要求很高，可是我们做得很出色，无论如何他总应该有所表示才对。”
      你是不是和他们口中的主管有些相似呢？如果是，那么你就需要尽快行动，采取补救措施。为什么呢？原因很简单。如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们可能会想：“我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的上司反映我的成绩呢？”
      位于华盛顿的一家旅馆的经理就深谙“你对了”的法则。下面就是发生在这家旅馆的一件事。
      资深经理人霍姆得来到了位于华盛顿的这家旅馆。他直接走向柜台。在他办理登记时，服务员对他说：“对我们来说，顾客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期间帮我们一个忙？”
      霍姆得说：“当然。要我做什么？”
      “我们希望您把这本赞美券带在身边。每当您认为我们的服务令您满意时，请您撕下一张赞美券，在背后写下令您满意的服务事项和服务人员的姓名，然后把它送到经理的办公室。”     
      霍姆得微笑着说：“如此一来，所有的顾客都在挑出你们做对的事。”
      服务员微笑着说：“祝您今晚过得愉快。”
      吃过晚饭，霍姆得直接回房休息。他对旅馆所有员工的良好服务态度感到惊讶。他已经用掉了三张赞美券，一张给巡房员，一张给了女侍，另一张则给了领班。“挑出员工做对的事”已经使他对这家旅馆深有好感；赞美券的设置，使得他这位顾客觉得自己的责任不是抱怨而是赞美了。
      第二天早上，霍姆得收拾行李下楼吃早餐，然后到柜台退房结账。在他离开旅馆时，想顺便把赞美券投入旅馆经理的办公室中，经理刚好也在那里。
      于是，他把赞美券交给经理，同时说道：“我想你的赞美制度确实是一个好构想。那么这个制度是否已经产生实际的成效了呢？”
      旅馆经理回答说：“虽然我们的赞美制度实施不到五个月，但是员工缺勤率和人事流动率已经显著下降。我们的员工现在恨不得提早来上班，他们急于知道他们做对的事情是否被挑出来了。而且，我们对获得赞美券的员工并不给予任何金钱报酬，只是拍拍他们的肩膀，赞美他们事情做得很好而已。”
      霍姆得好奇地问：“你是否认为这个制度也会改变顾客的态度呢？”
      旅馆经理答道：“一定会的！顾客给我们打的分数已经有了显著的提高。我们要求顾客就价值、成本、外观、服务、亲切等项目，给我们评定ABCDE五个等级。在实施赞美制度之后，填评分表的顾客有90％把我们评为A或B；更重要的是，现在评分表的回收率大约是以前的三倍。”
      霍姆得说：“这么说来，赞美制度对你、对顾客以及对员工都有莫大的收益了。”
      旅馆经理说道：“是的，这是一种报酬极佳的投资，值得去做。”
      霍姆得在和旅馆经理握手道别时笑着说：“在你们这里住上一夜同样让我获益良多。”
      不仅仅在旅馆的管理上，“你对了”的法则威力无穷，对于其他任何类型的公司，这一法则都会带来很多好处。
      伟大的心理学家詹姆斯说：“人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。”《圣经》也告诉我们：“你们总要彼此鼓励，彼此建造。”勒贝武夫在其著作《世上最重要的管理原理》中告诉我们，每个人真正想从工作中获得的，就是肯定和奖励。所以，世上最重要的管理原则就是“能得到奖励就做得好”。而欣赏是对一个人最重要的奖励。
      《奖励员工的1001种做法》的作者尼尔森也曾谈到欣赏：
      每个人都希望得到别人的欣赏。可是如今有多少经理人，把“欣赏别人”当成是他们的工作之一呢？这应该是他们的一大职责。当今时代对员工的要求比以前多，协助他们的资源和支持却比以前少。预算很紧，薪水冻结；经理人太忙，距部属太远，未注意到部属做了超量的工作，更别提感谢部属了。科技由面对电脑终端机，取代了人与人（部属和主管）面对面的沟通。这些科技却出现在一般人希望从生活中寻找更多意义——特别是工作意义的时代。
      这种情况中的一大难题就是，最能激励人心的事却没有多少人去做（其实只需要一点时间和一些体贴的心思，就可以着手了）。在葛拉翰博士最近针对1 500名员工进行的一项研究中发现，67项促使员工努力工作的动力中，排名第一的是主管对部属的亲自嘉许，排名第二的是主管亲自写的嘉许短笺。所以，你若是能够多给员工嘉许，他们会以千万种方法回报。甚至对最平常的小事也应注意并且及时赞赏。聪明的领导者应当这样做，而且不应只表扬一次就万事大吉。如果有人工作干得不错，就不断地表扬，因为大多数人渴求称赞的心理是永不满足的。
      接电话是一项很简单的工作，可是长期地保持礼貌和内心却难能可贵。如果你的哪一位下属做到了这一点，你是否也应该有所表示呢？
      表扬要具体及时。“克尔，你这项工作做得很出色，他们对你提前一周完成任务感到不可思议。你的工作表现使我感到荣幸，我很欣赏。”瞧，就是这样一些具体的表扬，便可使你的下属们受到极大的鼓舞。
      不要等到正式认可下来后才惜言如金地给予赞赏。留意出色的表现，在部门内当场就给予肯定。在大家喝咖啡的时间，来一句简单的总结语：嗨，我想大家可以庆祝一下刚完成的工作。一句话，就可收到意想不到的效果。美是用你的眼睛去发现的，而对员工值得称赞的地方不仅要用眼睛去发现，更要用你的心去发现，并用你的嘴把它说出来，让你的员工用他们的耳朵接收到你对他们的称赞，并从心里接受，继而化做双手的行动。     
     
      第四部分第5节 错比对有用

      我对我的员工说，我更关注什么是错的，而不是什么是对的。
      ——王安
      我们生活的经历常常告诉我们，不要犯错，正确地做事。但是，现实是，一个人做得越多，犯错的次数就越多。不做事就不会犯错，因为错的对象都不存在了。由于认为错误是一件令人羞耻和难堪的事，我们经常陷入“宁可不做，千万别错”的退缩中。
      而我却认为，错误远远比正确要有价值，原因是：
           
      ◆错误比正确更引人注目，更容易被注意到
      当我们一直都是按正确的方式做事的时候，如果出现了错误，那么这个错误就会像从X星球上来的外星人一样，变得异常突出。白化病人常常会备受人们的瞩目。我们经常也会有这样的经验，当有人问我们，为什么这样做是正确的时候，我们常常会感到茫然失措，绞尽脑汁也想不出一个合理的原因来。然而，当有人问我们为什么那样做是错误的时候，我们却可以口若悬河地把错误的原因一一举出来，一点也不费劲。为什么会有这样的差别？错误的原因比较容易找到，而正确的原因却往往很难说得清楚。
      引人注目的事物有它们的优势。当下有一个热门的词儿，即“眼球经济”，经常被经济学家提起，但它更经常的是被公司里的管理者或大学商学院的教授们提起。“眼球经济”说的就是引人注目的事物的优势。我们还是以前面所提到的外星人为例吧。当外星人出现在地球上后，除了感到好奇之外，人们理所当然的想法就是仔细观察他们，研究他们的身体结构，分析他们为什么会出现在地球上，猜测他们为什么会出现在地球上，他们是怎么到达地球上的。紧接着的是采取行动，进行研究调查。经过这样一番研究调查，所有的疑问都会最终得到解决。在公司的管理中，错误就像地球上的外星人一样，也会在人们经过一番调查研究后，最后得以解决，并使人们获得一些非常有用的经验教训。
      正确只能告诉我们过去是怎样成功的，错误却能告诉我们未来怎样避免错误为什么我们常见的是从失败走向成功，而很少见到从成功走向持续成功的例子呢？
      成功是错误的累加，但也不能把错误当成习惯或者是借口。
      对于一些电脑生产企业来说，戴尔公司（当然包括它的创始人戴尔）简直就是一个噩梦。当你问戴尔他有什么经营诀窍时，他会告诉你：成功不比错误要有用。他从来不摆庆功宴。按照戴尔的说法，庆功将会助长自满情绪。有人曾提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，戴尔拒绝了这份提议，他认为“博物馆关注的只是过去”。公司经理取得成功后，只需用一封简短的电子邮件作出必要的评述或者适当表扬即可。这位创始人的座右铭是：“用十亿分之一秒的时间来庆贺，随后便开始新的工作。”
           
      ◆错误是创新的来源
      在快速变迁的商业环境里，企业若想用过去的方法延续成功，注定将面临失败。采用创新的方式，即便不能确保未来一定会成功，但至少拥有成功的几率。而很多创新，就是从失败的经验中获得的。
      没有错误，就不会出现另一种模式或方法。不经过错误，就不会在自己的种种错误中产生奇迹。若一味地照先入为主的思想一直正确地走下去，最后的结果是无路可走。
      我们可以举一个例子来说明这一点。
      从甲地去乙地，有一条所有人都认为正确的路，人们每天都循着那条路从甲地到达乙地。如果人们一直都循着那条正确的路走下去会发生什么事呢？什么也不会发生，到达乙地的路永远也只有那惟一的一条。但是如果有一天，一个人一不小心在一个岔路口上走错了路，又会发生什么事呢？为了到达乙地，他会尽量走出一条新路来，于是，又一条路出现了，而且很有可能比原来的那条路要更为方便。走对了，只是沿着大多数人都习以为常的路走下去；走错了，却有可能开辟出另一条新的道路出来。
      很多的创新是直接来自于以往的错误。没有错误便不会出现创新。如果你不想你的公司因为缺乏创新而被时代淘汰的话，不妨反思一下：我是不是无法忍受错误？如果是的话，赶紧把这个习惯去掉吧。
           
      ◆ 错误是成功之母
      “失败是成功之母”，我们的成功不是从天上掉下来，而是从失败中来、从创新中来的。在美国的3M公司有一句著名的格言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“青蛙”意味着失败，但失败往往是成功的开始。当然，宽容失败并不是放任自流、为所欲为，而是激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。失败是一本大书，不管你现在是或曾经是失败者或成功者，你都读一读这本书，研究失败者为什么会失败，你也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的人才能获得成功。等等，错误就一定是错误吗
      凡事不能一概而论。当美国是灼灼白日时，你不能就此下结论说世界正处于白天，因为此时的亚洲正是暗暗黑夜。
      同样的道理，由于事物的多面性，你认为正确的，他人可能认为是谬误。世界上没有绝对正确的东西，阳光的背面是黑暗，管理中任何事情都可以引发正方与反方之争。     
     
      第四部分第十三章 简单管理中的数字

      当数字被发明时，人类就已经学会了如何表达世界中奇妙的规律；当数字的规律开始在管理中被运用时，管理者就已经知道如何在复杂的世界中运用简单的规律。     
     
      第四部分第1节 简简单单的“1”

      在所有的数字中，我对“1”一直抱有特殊的感情。我觉得“1”在生活中很奇妙。无论你有多少个0，你都一无所有，而只要你突破了0，在一大串0后来了一个1，那么，你就算有所得。但是，在我们突破了“1”后，会发生什么呢？
      复杂往往是由于突破了“1”。假如伊甸园只有亚当一个人，他的世界将会简单得多。因为突破了“1”，所以就会有联系，因素越多联系越多。只有一个事物时，没有联系，有两个事物时，有一个联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有六个联系；有五个事物时，就有十个联系……我们发现，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来越多。
      当你发现了“1”的奇妙时，你是否也发现了简单的“1”在管理中的应用呢？     
           
      ◆责任惟一
      当你把一件事的责任分摊在两个人身上时，你会发现没有人会负责。
      为什么员工总有理由推脱责任
      在许多达到一定规模的企业中往往存在这样的类似情况：主管们总是在抱怨员工工作缺乏责任心，做事不积极，等着上级布置工作，有很多应该做的事情没有人做，甚至连主管明确作出指示的事情也总是不能准时有效地完成；而员工们则抱怨说，企业的分工不明确，职责界限不清楚，于是他们只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代事情的时候，好一点的情形是自己随便找点事情做，而差一点的情形是喝茶、聊天、看报纸。
      事实上，当企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱时，员工有理由不准时有效地完成工作。他们不清楚自己的职责范围，不知道是否做了属于其他员工的职责范围内的事情。当这种情形存在时，多一事不如少一事的天性会让员工们停手不做。
           
      ◆是谁的责任
      部门之间以及员工们之间相互推诿和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严重，严重损伤组织的竞争力。不过，非常有趣的是，尽管最高领导往往因此而深受其害，但是导致这种局面的，在很多时候并非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最     
      高领导层。作为高层管理者，你要避免犯以下的三个错误：
      第一，舍不得花一部分时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工。责任混乱的一个原因是管理者自己的思想很混乱，今天一个想法，明天一个想法，使员工们无所适从。这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
      第二，不能按照科学的分工协作原理明确地为下属界定工作范围以及工作权限。无论是员工众多的大型企业，还是结构简单的小企业，企业的高层管理者经常会产生一种平衡权力和制约下属的心理，这样导致的一个结果就是，在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠现象。
      第三，当你为下属界定职责时，却忽视了自己的责任。对于你的下属来说，最苦恼的事情莫过于：你在分配工作任务时，经常是从人出发，而不是从部门和工作岗位出发。当有工作需要完成时，你首先想到的是让谁去做，而不是由哪一个部门，然后是那个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，你可能会把一项本应由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是你用惯了这个人或者是此人让你觉得可靠。而结果是造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
           
      ◆建立主办责任制
      还有一个错误观念是：大家一起来。我曾经碰到一个改革专家，他对我说：“大家一起来。”
      “为什么大家一起来？” 我问道。
      他告诉我说：“因为大家一起来，责任就可以分摊。你难道认为这样不合理吗？”
      我确实觉得那样是不合理的。在团队中，责任的问题非常重要。事实上，责任任何时候都是重要的。但是，问题的关键在于：我们经常无法分清每个人的责任。在动手开始团队的任务之前，为了分清责任，我们不得不花费大量宝贵的时间来研究讨论。有无解决之道？我想到了一个很好的办法。事实上，有些企业确实是这样做的，比如摩尔食品公司。     
      摩尔食品公司的总裁告诉我，他们采用主办责任制。
      “在开始任何一项工作时，我们会任命一名惟一主办。这名主办就是负责人。”他说。
      我开始明白他所要说的：“你们会让这位主办人负惟一责任？”
      “是的。其他人只是协助他。主办则负责去协调。当协调不了时，我们要求主办人主动汇报     
      。否则的话，由主办人承担所有的责任。”他告诉我。
      我说：“任何事情都由惟一主办负成败责任，如此一来，往往能推动事情发展。如果是大家     
      一起来，事情最后可能会不了了之。”
      “对极了！事实正是如此。”他接着说道，“除了主办责任外，我们还有一个举证责任。主办责任只是事前责任，而举证责任则是事后责任。当一件工作没有做好时，我们会注重三条原则。第一，主办人要举证，是不是遇到了不可抗力以及本身不能克服的困难；第二，有没有采取补救措施；第三，有没有事先汇报。如果这三条都不存在的话，我们会认定是主办人的责任。”
           
      ◆命令惟一
      我该听哪一个人的？
      当你听到下面这个故事后，你就会明白为什么要命令惟一。
      一个小男孩，第一次弄到了一条长裤。但是穿上后才发现裤子太长了，于是他就去找奶奶。但奶奶说她现在家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去找妈妈。但妈妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。小男孩带着非常失望的心情入睡了。
      奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男孩的裤子剪短了一截；妈妈回来后，也剪短了一截；姐姐回来后同样又剪短了一截。
      不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。
      事实上，公司里的情形不会比故事里所描述的更好。我们那些管理者们，要么是务实工作的奶奶，要么就是平时没什么重要事情的妈妈，或者是积极开拓市场的姐姐。对于公司里的事，他们的表现是：要么都不管，要么都来管，结果就一团糟。
      由此可知的是：一个工人如果接受几个上级的命令，会导致混乱、效率低下和无人负责的情形。
      一个上司不要认为每一个企业的成员都应该毫无疑问地知道他的工作从何时开始何时结束、工作应该向谁汇报、谁是他们的上司。当然，我们会以为相反的情形才是正确的。但事实总是出乎人们的意料。我们有不少的企业，工作中没有明确的分工，所有的事情都毫无章法可言，或者是悬而未决。由此导致的一个悲惨的局面就是，员工们往往惹是生非，或是重复行动，或是遭受各种各样的挫折。我们的雇员们必须知道他们该做什么，以及谁有权向他们发号施令。
      管理的一个基本前提就是：每个人都必须有一个上司（当然，最顶层的人只有下级，没有上司），而且只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多的顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；还有可能发生的情形是：不同的上司作出相互矛盾的指示，结果往往把事情搅成一潭浑水。如果只有一个上司的话，他就完全有必要倾听员工或执行机构的意见。
      也许会有许多声音冒出来：“我们公司内部的每一个员工都只有一个上司！”
      是吗？作为管理者的一员，你非常清楚：高层经理们通常都有一帮秘书和助理，但他们之间没有明确的职责分工。根据权力理论，离权力中心越近的人，权力也越高，尽管他们的职位并没有赋予他们多大的权力。秘书和助理的权力有可能仅在你这位管理者之下，因为他们离你这个权力中心非常地近。他们总说协助总经理管理企业，但是，这种做法常常使下面各部门的经理非常苦恼。这是因为通过职责不明的助理去管理企业，部门经理的权威性就会受到影响，使工作作无谓的重复，妨碍经理们及时与高层经理取得联系。所以，我要提出的一个忠告是：小心你的秘书和助理！
           
      ◆标准惟一
      当你试图用两套标准时，当心你正在使事情变得复杂。
      组织制度之外     
      曾经有一位中层管理者对我说道：
      我们的制度其实非常有系统。但是，我的上司在合乎他的意愿时便依据这种制度，在不合乎他的意愿时，就对它视若无睹，推行他自己的想法。也许他的想法是对的，但是根本上却违背了制度的规定。在我们公司的内部，对某一职级的员工晋升有清楚的标准，而且一向遵照执行。可是，有一名员工没有达到这些标准，但他却有另外一些我的上司很欣赏的特点——他很乐意进行一些联络同事感情的业余活动。于是，我的上司便要求召开会议，用他个人的影响力说服其他主管，让这位员工升职。其他主管明知不对，但由于他的职权和情面，不好明言，只好当做不知，也希望其他员工不知道便算了。
      几个月前，公司接到了一个新计划，便成立了一个专门的筹划小组。我的上司有一些构想，但是这个小组的负责人（他的职级比我的上司要低）只接受了一部分。其他的则以效率问题拒绝了。结果我的上司便通过更高层的会议，不断下达指令来处理关于新计划的事情，使得筹划小组名存实亡，只能执行指令，自主权和决策权完全被剥夺了。
      每次听到他们向我诉说这样的事，我便觉得很困惑。他的上司是我的朋友。我很佩服这位朋友，他很有头脑，很会抓住商业机会，做事认真，而且很勤奋。他凭借自己的努力成了一个高层管理者，但是，在管理中，他却总是运用双重标准。
      有很多高层管理人员也很容易像我的这位朋友一样。他们所在的职位赋予了他们一定的权力和影响力，在这种情形下，他们很容易不自觉地在制度之外运用个人的判断和影响来处理事情。也就是说，除了制度这一标准之外，他们同时还使用了另一个标准，并且这一个标准是与制度相冲突的。
           
      ◆双重标准的矛盾
      我并不是想做一个企业制度的宣传员。事实上，我们的管理制度常常缺乏灵活性，束缚住管理人员的自主性。我一直都认为，制度的存在使组织僵化，使我们的组织缺乏活力。尽管我自己非常厌恶，但是我同样认为有必要在此讨论制度与个人权力的问题。
      在制度之外，运用个人的判断和影响力，似乎减少了制度所带来的僵化问题。但是，这同时也表明，在组织的制度之外，高层管理者又建立了一套他们自己的制度，也就是说，在组织的标准之外，他们又建立了一套自己的标准。当双重标准同时进行时，必然会产生矛盾。我们该怎么办？     
      如何解决
      制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。
      关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。
      事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可以写成一本书。正如我在“简单，从语言和文字开始”那一章中所说的那样，这种制度给其他例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。     
     
      第四部分第2节 “3”的魔力

      “3”是一个很有趣的数字。比3“少”的话人们会觉得太少了，比“3”多的话，又会觉得太多。只有“3”，不多不少，正合人们的口味。
      “3”的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。事实上，你会发现“3”在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥“3”的魔力。那么，你将在何时使“3”发挥它的魔力呢？     
      ◆怎样使你被接受
      首先要让我听，然后我才能理解。
      说服别人
      当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。你可以说“让你做这件事情我有三个理由”，“让我们从三个不同的水平上评价这个想法”，或者“这个过程共有三步”。通过运用诸如此类“指示器”性的短语，你想要说服的人会明白将要发生什么：你将要进行你的观点的三重唱。当你想说服员工接受你的想法时，将观点归为三类的方法尤其有效。这样，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。
      通过运用“3”的力量你可以使自己的讲话更具权威性。假如你列出太多的理由来证明自己是正确的，那就必须考验员工的内性了。一方面他们可能会不听你的讲话，并认为你是个吹牛大王而把你驱走。另一方面，假如你不能举出可靠的点，他们又可能会有怀疑，想在你的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。     
     
      表述观点
      大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，那么你将失去员工的注意力。
      在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照“问题——原因——解决方法”的方式讲话。你可以这样开始：“我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解决问题的方法。”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们必要的指导。
      将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实——分析——建议”。向你的员工介绍为了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么”这样的问题，然后收集从他们的分析中流露出的劝告或者正式的建议。
      下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
      让我们用三种方式来研究这个问题；
      如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
      之所以作这个决策有三个方面的因素；
      我们可以从三个角度来测试这个问题；
      切记最重要的三点是……     
     
      描述战略
      菲尔·马里尼奥在1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了 “三个R”战略——对百事商标重新测试（reexamine），重新考虑（rethink），赋予新生（revitalize）。类似地，罗伯特·纳克森在 1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要使玩具店转变为他所称的“C-3”形式——将来使它们成为成本集约（cost-effective）、顾客驱动（customer-driven）和概念导向（concept-oriented）的商店。对于菲尔·马里尼奥和罗伯特·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到不可思议。”罗伯特·纳克森说。
      ◆ 对产品或服务进行垂直整合
      请让我选择，而且让我能够选择。
      认清“3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。“3”是一个相当强而有力的数量。如果超过了“3”，就会发生混乱；而少于“3”，则不能完全激发顾客对于这个选择的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
      关于“3”的魔力最广为流传的一个例子是30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方式。     
      我把这种发挥“3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种垂直整合策略，成千上万的商品都被整合了。
      美国联邦快递公司也向我们提供了关于“3”的魔力的一个令人惊奇的例子：隔一天，第二天，以及基本送货服务。每种送货服务都提供了一个清晰的选择。这些选择都以价值而不是价格为导向，是基于顾客的需要。
      惠普公司的惠普Officered系列500是一个极美妙的例子。它把所有的产品整合成一个涵盖一切的产品组合。500系列包含惠普公司第一台彩色喷墨打印机，具有传真、复印以及扫描等功能。对比目前的300系列，它是一个巨大的提高。
      波音737飞机家族是历史上销售最好的客机。坐波音737的乘客要多于坐其他任何一种飞机的乘客。波音737目前的一代中有300系列、400系列和500系列，每一系列都是基于顾客的需要而提供的产品组合。
      本田公司已经开始提供三种不同的产品组合：基础的、LX、以及Accord。
      托洛公司是割草机的生产商。它的地区性经销商团体垂直整合商品的重点在于，不是简单地出售一辆割草机，而是整合——也就是集成附属商品，将其作为销售的一部分。顾客买到同一辆割草机，但是却有了三个不同选择的产品组合。它并不是一台简单的装有X或Y附属品的割草机。这种组合设计要满足消费者所有的户外需要。
      我们需要避免过度的组合。这是常常出现的错误，尤其是摄影师们更经常出现这种错误。他们没有认识到一个真正的产品组合和简单的附件之间的不同。反过来，许多顾问公司之所以失去了潜在的顾客，是因为他们不能提供两种以上的服务。     
     
      第四部分第3节 极限的“7”

      你们也许会惊奇地发现，生活中有很多事都与“7”密切相关，例如，一个星期有七天，彩虹有七色，等等。研究发现，“7”似乎是人们记忆、处理事情的极限值。比如说，你一口气只能说出七个以下的管理学家的名字。
      “7”与我们的生活包括我们对公司的管理有什么奇妙的关系呢？秘密就在于：你很少可能超越“7”，它对我们来说，是一个极限。     
      ◆7是什么
      这个世界太奇妙了。
      ——马克·吐温
      对“7”的关注，起因于我女儿的一本摘抄本。我在她的这本摘抄本上发现了一首诗。我把     
      这首诗抄录了下来：
      7是什么？
      7是什么？ 7是欢乐，是爱情，是阳光，是绚丽多彩的图画。
      7、7、7……到处都有这奇妙的数字。《白雪公主与七个小矮人》，北斗星由七颗星组成，世界分为七大洲，伊斯兰教偏爱七——他们常念七节、开斋节常念七大赞词、传统习惯念七遍，相传人的启蒙者是来自天上的七颗行星上的七位国王。
      7是什么？7是一个素数，一个独立的、不可分离的、富有无穷内涵的自然数。
      7是什么？7是欢乐和自由。一周里共有七天，每过五天，人们可得到自由活动的两天，会友探亲，出游观赏，均是乐事。
      7是什么？7是音乐。七种音符组成一个奇妙的音乐世界，给人们带来无限欢乐，使这个世界更加丰富多彩。每一部乐曲悦耳动听，有起有伏，有悲伤有凄凉，有欢乐有深沉，变化多端，都是由七个音符巧妙地排列组合而成的。
      7是什么？7是阳光分出来的颜色个数。七色阳光，绚丽多彩；七色彩虹，天上奇观。赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫，可描画出无数动人的图画；七种颜色，构成我们整个世界的所有景色。
      7是什么？7是和谐，是漂亮的姑娘，是均衡，是英俊的男郎。 7是构成人体美的最佳数字。英俊脸庞，是由7个点均衡分布而成，多于7或少于7，是人生的最大痛苦。
      7是什么？7是可口酸甜，不酸不咸。7既无酸性，又无碱性。当PH值大于7时，物质呈碱性，而PH值愈大，碱性就愈强；当PH小于7时物质呈酸性，PH值越小酸性越强；惟有PH值等于7时，物质才呈现中性。因此，7是酸碱度的中点，又是人们追求的标准数，获得7这一数字，食物才可口香甜，不酸不咸。
      7是什么？7是魔术。七巧板是七块神奇的魔板，有了一组七巧魔板，可以组成千奇百怪的万物形象，斧头、镰刀、猫、鸡、手枪、房子，真是形象逼真、妙趣横生。
      7是什么？7既是无穷无尽，又是统一和谐。7的倒数是循环小数，使7变得奇妙神秘。他们有相似的规律，呈现出一幕幕和谐美妙的循环艺术。1/7=0.142857，2/7=0.285714，3/7=0.428571，4/7=0.571428，5/7=0.714285, 6/7=0.857142。他们实质上是以142857这样一个顺序的环形而截成的六个线性排列。从这六个分数的不同排列来看，又是按严格规律变化的，具有统一、和谐、均衡的美，可见7是统一和谐美的自然数。这首诗记录了关于“7”的有趣现象。不过关于“7”的故事还远远不止于此。《圣经·旧约》第一篇《创世记》，记载了古希伯来人的上帝耶和华用六天时间完成他对世界和人类的创造工作，并把第七天作为安息日的故事，除此之外，在《圣经》中，以七个人、七件事、七天、七年作为素材的故事、礼仪、风俗俯拾即是，屡见不鲜。地狱总共就有七层。
      如此多关于“7”的有趣现象，你是否思考过这其中的原因？
      决策学派的西蒙告诉了我们一部分答案。当然他不是从文化的角度去思考，而是从人的初始本能出发。20世纪80年代初，西蒙开始涉足人工智能这一领域的研究，力求使计算机能更像人那样进行“思考”，而不必去求助于效率欠佳的穷举法来求解。他的这项研究，有不少重大的发现。然而，最重要的发现却给了我们关于“7”的谜的解答。西蒙和他的同事们通过对人如何善于处理大量新数据（称信息流）的研究发现，能保存在人们的短期记忆里而不至于被遗忘的数据，充其量也不过是六七项而已。也就是说，能够记忆七项数据已经达到我们的记忆极限了。
      后来，心理学家对他这一发现作了进一步的研究。他们的研究也表明，人们不能同时与“7”个以上的单位打交道。为了验证事实是否如此，我曾经做了一个小试验。在公司里，我问我的同事们，他们知道的美国总统有哪些。他们说出来的总统名字有华盛顿、林肯、罗斯福、克林顿、肯尼迪等。但是，即使一口气说得最多的人也只能说出六位总统的名字，还没有超过7呢。
      ◆“7”在管理中的应用
      不要试图挑战人的极限！
      目标不要超过七个！
      我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。有一个公司甚至给自己设定多达300项的年度目标！
      当你给组织设定如此多的目标时，我担心的是，不知道你能实现多少，或者是你的执行经理们是否已把目标计划书上的目标都记下来了。
      一旦你设定好了目标，你就得做些什么去实现这些目标。你得为每一个目标分配各种各样的资源——资金、人力以及时间。这些资源都非常有限，为了实现某个目标，你不得不以用于另一目标的资源减少为代价。
      如果你正试图给自己来一个“雄心壮志”，设定超过七个目标的话，我的建议是，趁早打消这种疯狂的念头。你既然不可能同时关注七个以上的事物，又为什么要关注七个以上的目标呢？
      你只能管住、管好七个以下的人
      历史上人们对管理幅度问题的关注源于对主管人员能有效管理部下的最适宜的数目探索。科尔·厄威克认为，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度是五人或六人。格莱卡玛斯对此进行了数学说明。他的研究结果显示，随着经理人员管理幅度的增大，经理人员和部属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第六个部属的加入会使这种关系数由44上升到100；而第八个部属的加入将使这种关系数由490增加到1080。尽管在日常工作中，这些作用关系只有很小一部分会真正发生，但很明显，每增加一个部属都会给经理人员带来一些新的问题。
      一项研究结果告诉我们：高层管理者能有效管理的下属不超过七个，中层管理者能有效管理的人数多一些，为10人左右；基层管理者则能有效管理15个下属。如果你是一家中型企业（雇员人数500人～5 000人），你的管理幅度就更不能超过七人了，因为根据美国管理协会的一项研究报告，中型企业适宜的管理幅度是七人。
      部门数不要超过7个
      你的组织是不是内部竞争激烈？它们是否互相倾轧，矛盾重重，冲突不断？财务部门抱怨行销部门，行销部门抱怨生产部门，生产部门抱怨采购部门。部门冲突可能有很多原因，但是，想想看，你的组织部门是不是过多？
      试想，每设立一个部门，你就得为这个部门任命一名部门主管，还有副主管，主管下面又有经理若干，你还不得不为这些主管和经理支付与其他部门的主管和经理相同的薪水。你还得为这个部门安排专门的办公室，你还得……你需要多使用的资源还有很多。
      有七个部门应该足够了，无论你是按职能还是按产品来划分你的部门。“事实表明，没有赢利的企业之所以没有赢利，是因为它需要管理费用，企业内多而庞大的部门使组织变得极为复杂。”复杂就意味着腐败。内部的复杂耗去了大量成本，萧条比其他任何东西都来得更快。
      在一家中型企业里，我看到它的组织结构图的第一分支里竟然就有14个部门。那些部门的名字我已不太记得，因为我当时完全被它的组织结构给弄懵了！
      不要试图让你的员工同时记住七件以上的事
      有一次，我的妻子让我下班后顺便从超市里买一些东西回家。她只说了四种商品名称。但是对于每一种商品，她又给我提供了一两种可供选择的品牌名称。结果，我只买对了两种商品品牌。她所说的那些品牌名称已经超过七个，这让我的记忆发生了混乱。不仅是我，我们任何一个人都无法同时记住七件以上的事。我们总喜欢发号施令，也总喜欢教训下属。每当这时候，我们会滔滔不绝。当你试图让你的员工同时记住七件以上的事时，     
      记住：既然你做不到这一点，也就不要让你的员工做到这一点。     
     
      第四部分第4节 80/20法则

      没有任何一种活动不受80/20法则的影响。大部分使用80/20法则的人都像寓言故事里的盲人摸象一样，只知道局部的力量与运用范围。若想成为80/20的思想家，你需要创造性地积极参与。如果你想从80/20思考法中获得好处，你必须首先注意运用它！     
      ◆什么是80/20法则
      关键的少数创造重要的多数。
      此法则是由意大利经济学家帕雷托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
      多数，它们只能造成少许的影响；
      少数，它们造成主要的、重大的影响。
      一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％，为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
      80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
      80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
      80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于 80/20。
      80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
      80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
      鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
      寻求捷径，而非全程参与；
      选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
      在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；
      在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
      小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
      只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
      从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
      平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
           
      ◆80/20法则能做什么？
        80/20法则是如此普遍，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。
      运用80/20法则有两种方法：80/20分析法和80/20思想。
      80/20 分析法
      80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
      假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。
      同样的，当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
      80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
      不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”
      80/20思想
      80/20 思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想，你必须不断自问：20%凭什么因素能导致80%？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
      80/20原则和你的商务
      将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。
      该策略就是找出你目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型, 一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出你没抓住的环节加以解决。
      80/20原则和革新
      革新是未来竞争优势的关键。如果你使用 80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：
      顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关；
      产品或服务的利益的80%由成本的20%提供；
      在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么；
      你资源的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。     
     
      在商业中，有十个顶尖领域值得你去应用80/20法则：
      战略: 除非你用 80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
      质量: 很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
      市场: 营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
      销售: 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
      信息技术: 投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
      决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
      库存管理: 大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
      管理: 任何工程的80%的价值源自20%的行为。
      协商: 问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
      要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。
      不要单一地应用80/20分析法和策略。像任何简单而实用的工具，80/20分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用 80/20分析法，它会让你误入歧途。你需要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。     
     
      第四部分第十四章 简单管理十诫

      西奈山上乌云密布，电闪雷鸣，上帝耶和华向摩西传达了他的旨意。摩西走下山，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人，这就是众所周知的“摩西十诫”。今天，简单之神向我们宣示了“简单管理十诫”——这是来自天国的拯救。
     
      第四部分第1节 不要崇尚权力

      切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。
      ——麦菲逊（美国达纳公司总裁）     
     
      警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。
      20世纪的最后20年，是一个领导者叱咤风云的时代。他们的光芒曾照耀在美国广大的土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步青云、光彩照人的时候，这些“明星”领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似乎拥有了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。
      斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《哈佛商业评论》上写道：“这种现象是一种‘天才变傻综合症’……一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大部分时间花在研究人们攀登权力高峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公司最高领导人后要顺利生存下去仍然需要的。
      “我个人就代表了企业。”这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己的经验和想像。
      权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目中无人，投资银行家则冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说，自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，只要证明自己的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热讽。
      企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里克目前还无法找到一整套通用的早期预警信号。但他认为，领导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他们发现自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自我检视：你是否把自己的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上
      你是否把注意力放在如何避开即将临头的灾难上？是否把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。
      对组织中恼人的反对声音你会作何反应
      总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问题，他们郑重其事地试图提醒CEO有危险。在碰壁多次后，他们学乖了。但却只能眼看着自己的组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。     
      你有真正值得信任的诤友吗
      比尔·盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫·鲍尔默其对各种构想发表自己的看法并提供非常有必要的现实验证。如果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢于直言相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险信号。     
     
      你是否变得狂妄自大
      你有必要问一问自己：“在我问鼎CEO宝座后，我的行为有没有改变？”你是否已经变得如此自大，以至于你认识的每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古怪念头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从没有对此怀疑过？诚实回答这些问题。如果你对这些问题的答案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。
      你是否为了自己的利益而变得过于贪婪
      如果说“赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致。竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身；不仅希望得到一切，而且事实上认为自己受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑制自己的贪婪。
      现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么也不做
      这是一个十分简单的问题，但却是最难回答的问题之一——尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗时，摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因此，有时放慢脚步，甚至暂停下来重新评估自己的道路，也许是最好的策略。当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管理人员必须完全摆脱幻想：完全控制———事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力———完成事情的权力。     
     
      第四部分第2节 不要自我迷恋

      过于自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。
      曾经是一名普通员工的项目经理人这样回忆他的上司：“他和我所遇到的其他管理者的区别在于，他不像大多数的人那样以自我为中心……他的这种管理风格来自于对工作及公司的长远考虑。同样，我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到了非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的工作了。”
      这位项目经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我迷恋的管理者。
      我们把自我迷恋的领导者称为“自恋型领导者”。这一类型的领导者虽然拥有激发员工干劲的领袖魅力和口头感召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的潜在可能性，而且一旦出现失误将严重制约他们的事业和个人的发展。
      抵制批评。自恋型的领导者对批评过于敏感，他们不仅回避和抵制批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的沟通，进而发展为心理防卫过度。过于自尊使自恋型领导者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯。他们很容易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心想要的却是满口称是的下属，致使有独立思想的下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。
      不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导员工。即使是高成效的自恋型领导者杰克·韦尔奇也不会启发性地教导员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行事。他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单的，而教导则需要理解、尊重、容忍和内心。这些正是自恋型领导者的弱项。
      自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许多管理者都有一种误解，认为个人魅力是管理的精华所在。但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者的致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，而且抗拒改革。
      纳德勒和泰斯曼曾经为美国《加州管理评论》联合撰写了一篇精彩的论文，文中描述了魅力领导的一些限制，包括：
      设定不切实际的期望；
      造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；
      架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领袖，否则就毫无方向、远见、忠告、奖励或者惩罚可言；
      妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他素质“有限”；
      沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。
      不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的认识。     
     
      第四部分第3节 不要只说不做

      口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。
      ——圣葛里高利
      “探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真相，转而开始解决问题。”这是我一直信奉的箴言。
      我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没有主动去运用我们拥有丰富的知识，我们没有把知识当做一部分工具来使用。
      我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得·德鲁克所说的那样：我们大多数人都只关注于把我们知道的东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的力量来应付各种不同的问题。
      汤姆·彼得斯在他著名的《追求卓越》一书中曾说道：“卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很近。即：其他的企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些。”他一语中的，说出了卓越企业与一般企业的不同之处。
      CNN的总经理汤姆·约翰逊说他尽量在24小时内回复所有的信件与电话。迪克·比格斯刚完成了他的第一本书《假如生活是一种均衡的动作，为什么我这么笨拙？》。他最近告诉我，我的建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。“我给了你什么建议？”“你告诉我‘就去做吧’，我就去做了！”
      方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。
      在《商业七宗罪》中，作者爱琳·夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶”就是说很多公司设定了一个远大的目标，却很少关心“如何”实现这一目标彼得·布洛克的《乘务员：超越私利去选择服务》一书中，布洛克先生让我们面对了“如何”探求这一问题的真相：
      和其他问题相比，“如何”的问题更需要我们从外部去寻找答案，即用间接的方式来表达自己的疑惑之处。
      对“如何”问题的回答就是“是”，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当位置。
      布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我来讲事情就是这样。如果基本的核心问题能够被分离出来，并能用非被迫的方式对它做出清晰的界定，那么其后的时间便会被人们用来互相开诚布公地探讨这些问题的特殊性，并去探索如何解决面临的问题。对常见的问题作出界定是能够做到的，不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。
      由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找解决业务问题的答案，所以我认识到，如果核心问题能很快被界定出来，这些领导者仍会面临“怎么做”的难题。即使是世界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要耗费心神的，尤其是在桌子上堆满了需要引起重视、需要开会讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考的一大堆问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄明白该做什么无疑是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导人无意识的失败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上发现力量时，又使人兴奋。
      “说”代替了“做”的现象存在于许多企业。它们会以各种形式存在：
      演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。在大企业中尤为突出。
      案头工作替代了行动：用制定计划、会议研讨、准备书面材料等等替代了行动。
      企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信条或价值观以某种方式表达出来（如印小卡片给员工，或是印在海报上），事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。这时，“说得多做得少”已成为人们司空见惯、可以接受的行为。人们之所以觉得它可被接受，是因为没有人出来反对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析问题了。我们常常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动，总是要等到事情逼到头上，才去做点什么。标准制定出来了，过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校对，还配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和规划阶段，就是说得多，为实现那目标做得太少。尽管规划和分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不能产生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用现有的时间、资金和资源，竭尽全力去完成使命，从今天开始就做力所能及的事情。
      怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是：
      不要把解决问题复杂化，让行动容易些。
      先做后说。
      不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险或者人们对未知事物有恐惧感时，人们就很容易回到夸夸其谈的老路上去。“请站到起跑线上……”，当你听到这样的话后，作好准备努力向前冲吧。不要又是“各就各位……”。
      帮助其他人。
      合作！
      大胆些！要谴责无为。
      一定要让行动得到你最大的关注。     
     
      第四部分第4节 不要只做不想

      只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，那简直无异于浪费时间。想法和行动在一起才能改变世界。
        ——乔尔·A·巴克（未来学家）
      别光做事，停下来用点脑筋
      避免“行动陷阱”。何谓“行动陷阱”？“行动陷阱”是指人们忙得团团转，想把事情做好，却又没有人停下来用点脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我们：
           
      ◆多用脑就可以少用脚
      小时候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他故意放水，否则通常都是他赢。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后面一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋子。他赢是因为他预先设想好后面的几步棋，经过周密的思考后，他就贯彻实行。
      这就是每一个行业中的成功人士尝试做的。他们会事先预测什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少时间、精力、资源。如果你能在心里模拟计划的每一个步骤，也可借助纸和笔来帮忙模拟，你就可以预估需要多少资源及何时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能会在计划进行到中途时，才发现自己缺少完成计划所需的资源，结果是进度严重落后，甚至整个计划完全失败。
      “审慎思考，贯彻到底”是一个非常基本的概念，但是却天天都被大家忽视。我们都见过设计得一塌糊涂的建筑和仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原因就是设计者没有作好心理上的模拟计划。
      有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前，都会将会议大纲发给每个出席者。这个大纲包括会议目的，参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大纲可以节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很快地把问题解决。
      爵士音乐家拉姆齐·刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之前，一个人独自静坐，在心里将整场音乐预演一次。刘易斯预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多长、观众的反应如何。他说：“当我这样做过以后，就会等不及要赶快开始表演。”凯特·戈雷斯是位于圣地亚哥SAIC公司负责知识管理的主要官员。该公司经营业务是高新技术研究和制造。“知识管理业务可以降低人们反思和求助的难度。”即使有这种支持，戈雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些工夫。“每次美军完成事后行动总结，我们都要问：预期结果是什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的时间思考第一个问题就开始行动，出现差距是不可避免的。”
      只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然而麻烦的是，我们常常依赖于各种设备，以免得去思考。因为思考是个苦差事。怎么解决这一困境呢？专家的建议是：
      回顾过去；
      观察你的团队；
      检查活动的过程；
      复审一下是谁得到了奖励；
      对环境稍作巡视；
      听听专家之言；
      睁开眼睛
      我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。不知你们有没有听说过五点钟俱乐部。五点钟俱乐部的成员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间来思考。玛丽·凯就是五点钟俱乐部的成员之一。我曾见过其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部的成员。他们利用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多人来说，这是个安静的时刻，是他们反省、给心灵马达热身的时候。约翰·哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）一些最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的时候更能思考，我建议你不妨成立一个六点钟俱乐部。     
     
      第四部分第5节 不要忘记速战速决

      好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要发射。
      ——梯·皮更斯
      “好的，我会去做。”经理们总是这样说。
      我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是“我会去做”这句话后的决心的程度。我的意思你们应该晓得，有的人为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一种方法便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的呢？简单说，就是你的决心。决心不够坚定，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。
      这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直未能体味这句话的真切含义。他说：“想做，还不如不做。要么，就不做。”
      现在，我明白了，只有做与不做，没有“我会去做”。
      一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的回答方式可能是：“你的分析的确不错，那些市场研究人员，比如‘萨利·再分析先生’会帮你润色一下，‘萨利·再分析先生’是这方面的天才。我会告诉他等你的电话。你何不再安排一个时间——几个星期之后——我们再研究一下？”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把计划耽误了。
      等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。
      假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗?如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读我的书了。那我们应该如何应变?一个正常人此时会立刻想办法堵住95%的漏洞再说，然后再处理剩下的5%。
      但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。
      假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立刻想办法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到100万美圆的方案出炉后再实施。
      如何摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：
      揭开秘密；
      创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；
      不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过错；     
      把根本性的决策范围缩小到最小；
      下调制度决策的层次；
      要考虑到大家躲避行动的可能性；
      要让制定决策成为他人容易做到的事情。
      一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。     
     
      第四部分第6节 不要做好好先生

      不要担心只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你。各方都有各自合理的理由，所以不要担心，就做你自己。
      ——迈克·阿瑟顿（英国板球运动员）
      你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作风有了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大部分的政治家都是“好好先生”——尽量使每一个人都满意，尽量不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。但是，这也不足以削去他们头上“好好先生”的称谓。
      我想大概也正是因为政客们大多善于做“好好先生”的缘故吧，政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。
      我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭上，任何一位法官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治家那样做个“好好先生”的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉自己的法官帽——而且原告和被告一定都不会饶了他。还有一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个“好好先生”的话，这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许“好好先生”行为存在的。
      在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与上述政治家类似的行为。
      如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人们的欢迎，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希望经常有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导，那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少安慰。不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的管理手段。
      你可以想想医生的例子。有些医生会少做一些事情或改变做事的方式以使患者高兴，但是这么做并非良策。医生必须为患者做一些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是为了长期的利益。医生到急诊室查房的时候，需要指出那些需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢迎（但是这绝对是一位合格的管理者的责任）。所以，在此过程中，你还得赢得人们的配合——你要赢得他们的配合的话，就得亲身做一些脏活，比如倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己当成高高在上的皇族。
      另外，作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能的。这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这些离你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。
      当你实施重组时，你受欢迎的程度将受到最严重的挑战。因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革，而所有这些都将引起人们焦虑不安的情绪。人们不喜欢焦虑，焦虑会转化成消极的能量。假设大部分人都有寻找替罪羊的倾向，那么你的受欢迎程度就会下降。不要落入试图平息人们的反抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的同时获得有意义的反馈，但是不要为了赢得人们的鼓励或青睐而丧失自己的动力。你可以有意识地带领人们经历一些困难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目标时，他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。     
     
      第四部分第7节 不要小噍开阔的眼界

      不要耽于过去，也不要困于未来。
      对于这一条戒律，我深有体会。
      事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力地寻找最合适的案例。在开始写作的头一个月，我把大部分的时间都花在了这上面。我逐渐地迷失了，忘记了写这本书的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否则你将不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对“眼光向外”这一条戒律的理解。
      你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。当你站到油画前面试图把油画看得更清楚的时候，你会发现画面简直不可忍受：除了一团乱七八糟的色彩外，你什么也看不到！但是，当你退一步，到更远的地方去欣赏的时候，你会发现它是多么妙不可言！     
      欣赏油画的经历揭示了一个深刻的道理：当我们过于关注目标时，反而不能达到目标。     
      这是由于你太过于沉湎于自己的目标与活动，以至于忽视了自己运作于其中的更宽泛的外部联系。
      同样地，这个现象早已在自然科学界受到注意，称为“参与式宇宙”。根据物理学家约翰·阿奇柏德的观察，当你在寻找特定的资讯时，你往往会一头钻进去，眼中既看不到其他资讯，也不会找到其他结论——特别是，当这些资讯或结论与你的预期相反时。
      人的天性就是如此，总是倾向于寻找预定的答案，总是带着这种偏见，而很难真正提供一个崭新视窗。这样的教训在市场调研中经常发生，所以你会发现市场调研也不过就是那么一回事。
      如果你正在为你的目标或组织中的问题而困扰，我建议你不妨先把你的目标和问题放下来，把眼光对准其他事物，也许你就能发现另一番视野。     
     
      第四部分第8节 不要追求完美

      “最好”是“好”的敌人。
      ——赫伯特·西蒙
      我的祖母在我很小的时候给我讲过一个故事。我至今记忆犹新。当时，我为了纠正作业上的一个单词而把作业本弄破了。最后只好用一本新的作业本重写，那整整花了我半天的时间，我为这件事苦恼得很，不知道哪里出了错。她于是告诉了我下面这个故事：
      一个渔夫从海里捞到了一颗的珍珠，非常喜欢。但是，令人遗憾的是，珍珠上面有一个小黑点。渔夫想，如果能把这个小黑点去掉的话，这颗珍珠将成为无价之宝。于是，他把珍珠去掉了一层，但是黑点仍在。再剥一层，黑点依然在。最后，黑点没有了，但珍珠也不复存在。
      我们追求完美的代价往往就是将“大珍珠”也追求没了。
      你可能期望太高，但有时候够好就行了。你可能浪费太多时间和力气去梦想完美，结果却没有时间去做好任何事情。我们需要记住的是：适时见好就收。
      女演员佩吉·阿什克罗夫特有一次告诉导演诺里断·霍顿，她从自己本身的经验以及和一些好演员如吉尔古德与奥利维尔合作后发现：“有些伟大的角色……没有人有办法从头到尾全力演出，一个演员只能期望他常常有能力达到巅峰状态。”博比·琼斯也有相同的结论，他是惟一一个赢得高尔夫大满贯的高尔夫球员，包括美国公开赛、美国业余赛、英国公开赛及英国业余赛。他说：“我一直到学会调适自己的野心后才真正开始赢球。也就是对每一杆有合理的期望，力求表现率良好、稳定，而不是寄望有一连串漂亮挥杆的成就。”
      博比·琼斯的领悟得来不易，他必须与想要强迫自己超越自身能力的欲望苦战。他在高尔夫球员生涯的早期总是力求挥杆完美。当他做不到时，他就会打断球杆、破口大骂，甚至会离开球场。这种脾气使得很多球员不愿意和他一起打球。后来他渐渐了解，一旦打坏了一杆，这一杆就算完了，但是你必须尽力去打好下一杆。
      有时候完美是值得追求的。办公室寄出的信件应该没有任何错字或错误的文法。此外，希望制造降落伞、保险套、飞机起降设备的人也致力于完美。然而，有些完美即使办得到，也不值得花费时间去做。我们需要确知何时应该追求完美，何时见好就收。
      有时候你必须继续进行下一个计划、打下一个球，或是将建议书丢进邮筒。许多你必须做的计划和工作就像跨栏一样。你不该碰到栅拦，但是跨过栅栏以后就算再高也不会有额外的加分，你只要跳过去。同理，如果你所做的计划需要在很短的时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余的力气完成剩下的部分，同时，你的速度也会减慢。最好的跨栏选手会仅以些微的差距跳过栅栏。
      在艾伦·休恩梅克的《大学生生存手册》中也提到这一点。他建议学生以最小的差距跳越障碍，以便为眼前其他的事情保留精力。忽视获得学位基本要求——如修完统计学的研究所学生，不论他们在其他课程上是多么有天分，永远也得不到学位。休恩梅克谈到他在柏克莱的一个学生。这个学生喜欢研究，努力工作而且做得很好，“但是他在其中一个障碍处跌倒了。在发表25篇论文之后，他被退学了”。
      休恩梅克论点的论据来自一个特殊的环境——研究生的环境。但是，他所说的基本原则适用于许多其他的领域。假如你接下棘手的任务，处理小计划就像处理卢浮宫的收藏品一般谨慎或用跳高的方式跨栏，你将会失败，而失败将使你的自信心与名誉受损。
      这个建议似乎没有考虑高品质的价值。但事实并非如此。大多数的情况下，客户要求的就是品质。你可能花费数千美圆制造全世界最好的钢笔，但是，如果客户要的只是用完即丢的好写的圆珠笔，你就浪费了时间与资源。你的客户也许不希望你在一个计划的某一部分花太多时间，而是希望你做好每个部分。你的上司（也可以是客户）也许只是要你将你的反应直接、随意地写在便条纸上，而不是要你写一篇长篇大论的答案。诀窍就在于，找出什么是客户真正要的东西，这才是最重要的管理技巧，也是生存之道。
      我的建议是：
      任何值得做的事不需要一开始就做得完美无缺；
      在少数事情上追求卓越，不必事事都有好的表现；
      不要追求完美的分析，只需要有效的分析。     
     
      第四部分第9节 不要等到坏了才修

      及时的一针顶得上九针。
      ——谚语
      一只山猪在大树上勤奋地磨着獠牙。狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。山猪答道：“你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨牙，等到要用的时候就不会慌张了。”
      我佩服山猪的智慧。事实上，我们总是等到事到情临头了才想起要去做。不要等到坏了才修。我的朋友高利斯曼曾对我讲过他自己的一个故事：
      不久之前的一个早上，我把车子送去修车厂。后来，修车厂的经理打电话给我，因为车子引擎上的皮带已经开始磨损了，问我要不要换新的。我的第一个反应就是，回到我当年穷困时期的作风，让皮带磨损到只剩下细细的几根线再换；我也知道有个别不道德的技师会为了赚钱而将不需要换的零件换掉，因此，我犹豫不决。后来，我想起好几年前一个星期天的下午，汽车的风扇皮带突然在前不着村后不着店的一条高速公路上断掉，等了好几个小时，修理人员才到达的情形，想到那次的经验，我便告诉修车厂的技师把引擎皮带换掉。
      惨痛的前车之鉴是我们的良师。在非做不可之前就去做，再你需要换之前就换掉墨水匣、电池、特殊灯泡，你才不会在这些东西用完的时候，为了找东西而浪费时间和金钱。不要花两美圆的汽油、10美圆的时间开车去找一个1.29美圆的墨水匣，然后又发现它们竟然已经在昨天卖完了。
      在你需要之前就做的另一种说法就是避免危机管理。尝试预测可能发生的危机，然后采取步骤预防危机。如果你做了预防性的维护措施，你就不会碰到因为爆胎、故障或磨损时所造成的各种麻烦，这些麻烦可是一点也没有意思。
      因此，在真正需要之前就做，在非做不可之前就做。
      解决问题比之防止问题出现需要十倍之多的财力或物力。真正的管理者不会像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。     
     
      第四部分第10节 不要试图寻找1+1=2之外的答案

      不要让解释的难度大于需要的程度
      有一则寓言讲的是大雁和狐狸的故事：
      大雁和狐狸同时落入猎人设下的铁笼子里。
      狐狸对大雁说:“我有一千种办法逃脱。”
      大雁说:“我只有一种办法可以重获自由。”
      正说着,猎人来了。大雁便装死,猎人以为大雁被狐狸咬死了,便从铁笼子中把大雁取出扔在地上,大雁忽然展开双翅,飞走了。然而狐狸尚未决定使用哪一种办法逃命,却被猎人放入了一只口袋里,无法脱身。
      这则寓言印证了我在本书中一直强调的一点：简单的办法往往是最有效的办法,或者说最好的办法。简单管理的秘密就在于把复杂的东西演变为若干简单的东西去做。要做好复杂的事情,必须善于化复杂为简单。
      下面是一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场经典对话。
      “你懂哲学吗？”
      “不懂。”
      “那你至少失去了一半的生命。”
      “你懂数学吗？”
      “不懂。”
      “那你失去了百分之八十的生命。”
      突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”
      “不……会……”
      “那你就失去了百分之百的生命。”
      我们的工作变得复杂的一个原因就在于，我们有时候喜欢像哲学家那样思考，为一个小问题寻求无数种解释。于是，解释的难度大大超过了需要的程度。
      我并不是想贬低哲学家，事实上，我很佩服他们的博学，他们思考的东西也很有深度。问题是，我们现在是在管理一个企业，而不是在思考人生的意义。
      只有当我们不需要为生存而发愁时，我们才有可能静下来思考哲学问题。但是，在这样一个竞争的时代，企业需要卓越管理的原因就在于企业需要生存和发展。     
      我们不需要像哲学家了解的那样多。事情发生时，我们需要的仅仅是能派得上用场的东西，即使它非常简单。
      不要试图去弄明白事情为什么会变成这样，你需要做的只是明白哪些能派上用场，然后为此多付出些。
      “人应当全心信赖可以解决问题的答案，而不应该轻信任何较之更复杂的答案。”中古时期的明哲奥坎告诉我们。他说的道理再直白不过：关键在于能解决问题，而不是它简单还是复杂。
      牛顿在他据以创立经典物理学的哲学法则中写道：“除那些真实而足够说明现象者外，不必去寻找自然界事物的其他原因……因为自然界喜欢简单化，而不爱用什么多余的原因以夸耀自己。”
      不要去寻找真理之外的任何解释，事实就是那么简单。

      全文完。