第一部分

      第一章 简单宣言

      勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。     
      ——迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（企业再造理论创始人）     
     
      第一部分第1节 小测试

      在你开始阅读本书之前，我建议你先自我测试一下。下面有四个问题，请选择一个你认为最恰当的选项。这四道题的每一个选项都有一个相应的分值，你可以在这四道题后面找到它们。     
      问题1：     
      你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪打来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？     
      （a） 母亲。因为在三个人当中，母亲今生今世只有一个，而我还可以再娶一个妻子，也可以再生一个儿子。      
      （b） 妻子。因为有了妻子便会有儿子。而母亲已近人生之途的尽头，死也无憾。     
      （c） 儿子。因为儿子年龄最小，还没有体验人生，而母亲和妻子则已经享受过人生的乐趣了。     
      （d） 上面三个选项都不是。     
      问题2：     
      如果你的一位下属身上总是散发出一股令人不愉快的异味，与他共事的几位员工向你抱怨此事，你会如何处理呢？     
      （a） 私下里把他叫到一边，告诉他问题所在，并令他作出改变；     
      （b） 把这个有点棘手的问题留给人力资源部门去解决；     
      （c） 分发一些有关“着装礼仪”、“个人卫生习惯”等方面的用词比较模糊的备忘录，让这位下属有所觉悟；     
      （d） 办法（c）如果行不通的话，让人力资源部门制定一份有关着装礼仪的制定，用这个办法来解决类似问题。     
           
      问题3：     
      有人对你说：“你还是来参加会议吧，万一你的意见有用呢？”这时你会怎么做？     
      （a） 无论如何都去，因为工作的要求就是这样。     
      （b） 无论如何都去，但是会带上文件夹，这样就可顺便完成一些必要的工作。     
      （c） 拒绝参加会议。因为如果他们不告诉我会议的目的以及你的参加会起到什么样的作用，去参加会议根本是毫无意义。     
      （d） 要看是谁让我去参加会议了。上司让我参加与同事让我参加是截然不同的。如果是前者，我会去；如是后者，则以（c）中的理由拒绝。     
           
      问题4：     
      在下列处理文件框的做法中，你觉得哪种是最佳的？     
      （a） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每个月清理一次文件框；     
      （b） 每天浏览一遍，仅仅处理那些需要优先考虑的事情，然后每星期处理一次文件框；     
      （c） 每天清理一遍文件框；     
      （d） 让文件堆在那里，每个月清理一次。重要的事情肯定会自己显露出来的。     
      请给你自己算一下总分：     
      问题1：     
      如果你选择的是前三个选项的话，很可惜，你只能得到0分，因为你的思维太复杂。如果你 选择的是（d）我最起码也得给你1分——哦，稍等，我还有可能给你加分。想一想你为什么要选（d）如果你的想法是“先救离自己最近的人”的话，恭喜你，你拥有简单思维，我再     
      给你加3分。     
      问题2：     
      如果你选择（a），恭喜你，你能得到5分，因为问题马上就可以解决，不用经过重重“手续”。你也许觉得这种方法太过直接了一点，但是，直接与否并不重要，关键是能简单地解决问题。     
      如果你选择了（b），很可惜，你只能获得1分。这种方法也许能解决问题，但是现在它已经牵扯进两个人了，并且不知道还要花多少时间来让这个使人觉得不舒服的家伙作出改变。     
      如果你选择了（c），你会得到2分。这也可能解决问题，但它花费的时间会比较长一点，至少要用一个小时的时间，因为你要准备一些巧妙的说辞。     
      如果你选择了（d），你做事确实是够认真的了。但非常遗憾，你还得认认真真地把我们这本书从头到尾读一遍。     
      问题3：     
      如果你选择了（a），很可惜，你的得分是0。如此浪费时间，根本就不值得给你任何分数。     
           
      如果你选择了（b），鉴于你比（a）中的表现要好一点，你可以得到1分。但也就限于1分，这已经很仁厚了。     
      如果你选择了（c），我会非常乐意地给你5分。仅从这一点看的话，你还算是一个懂得区分事情的重要性的人。     
      如果你选择了（d），你同样可以得到5分。     
      问题4：     
      如果你选择了（a），这是我非常喜欢的处理方法。把重要的事情处理掉，其余的完全可以置之不理。     
      如果你选择了（b），你可以得到4分。但是我认为还是上面的那种做法更好。     
      如果你选择了（c），我可以勉强给你1分的，但是我觉得这是一个比较糟糕的做法，因为你把大量宝贵的时间都浪费在一些琐碎的事情上面了。     
      如果你选择了（d），你可以得到你该得到的1分。我非常佩服你的勇气、乐观、自信的态度以及过人的胆识。但是，这样下去你迟早会陷入极大的困境——即使你的文件框一直是空的     
      。     
           
      把你所得的分数加起来，看你总共得了多少分？     
      15～20分：要得高分并不难，正如你所知道的那样，世界本来就是非常简单的；     
      8～14分：如果你没有得高分的话，我就有些担心了。你会不会为自己的管理工作感到焦虑？压力重得你快透不过气了？有很多的琐事在烦扰你？好好看看这本书吧。     
      8分以下：总的说来，你还是处于复杂思维阶段。在你的脑中，所有的事纠结在一起，简直就是一团糟。无论多么忙，你都得把这本书仔细读上一遍甚至三四遍。     
      看到第三种情况（8分以下）时，我不禁想到了另一个同样有趣的有奖征答题。在一个充气不足、开始下降的热气球上载着三位科学家：一位是环保专家，他能解决环境污染问题；一位是原子专家，他能有效防止全球性核战争；另一位是粮食专家，他能解决未来人类100亿人口的吃饭问题。现在必须丢出一个人以减轻气球负荷，方能保证另两位科学家的安全，那么，你认为应该抛出哪一位？很多人说出了自己的选择。但是，获最高奖的却是一位仅仅６岁的小孩子，他的答案是：丢出最胖的科学家！这是最简单、最有效的方法。这个故事让我不得不说一句：请学习简单的智慧吧！     
     
      第一部分第2节 事情原本非常简单

      事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，英国历史学家诺思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。     
      ◆事情不会比造火箭复杂     
      事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的抱怨不会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话会是：“简直不知道该怎么面对！”     
      我也承认，生活中有很多事情都不简单，比如说把宇航员送到月球上去，或是打捞泰坦尼克号。它们可能是复杂的工程学、数学、火箭学、计算机科学以及其他各门科学相互结合的成果。但是，美国国家航空及太空总署中的大部分人都不是飞行指导专家，而且我们所做的事情（当然包括管理工作）也绝不属于科学范畴。我一直认为，科技（实际上我更想说的是“社会”）越发达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首先想到的就是电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。在《被收容者经营收容院》一书中，作者写道：“大部分的软件推销商不懂得该如何使他们的程序用起来更简便。但他们绝对会在如何添加一些特色功能上下工夫。”手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，并且可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些钞票。     
           
      ◆帕金森定理     
      最忙的人最能找出时间。
      英国历史学家诺思科特·帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。     
      在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的课，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神十多年前，有人这样预言：“几年后，我们将悠闲得无事可做。”提出这种观点的人认为，当节约劳动力的机器设备将人们从乏味的日常劳动中解放出来后，我们所关心的问题将是“如何去休闲”。可笑的是，你今天再也听不到这样的说法了。如果他们当时知道帕金森的这一条定律的话，就不会说出那样的话了。想想，住在市区的一对夫妇，他们每天天没亮就起床，然后洗漱，喂孩子，再把他们一个个地送到学校或者幼儿园去，然后驾车行驶在拥挤的公路上去上班，每天工作八个小时（当然不会比这更少），最后在晚上把早晨做过的事倒过来重复一遍。     
      你也许还记得20世纪80年代流行过的“无纸办公”这一概念，就是说，如果你给了人们电脑、软盘、打印机、复印机等设备，文件柜和纸张就会消失，所有的这一切都会在网上获得。简单地想一下，就会发现这个想法的荒谬之处。如果人们拥有了利用电脑、网络、打印机和复印机来产生和传递大量纸张的能力，他们会怎么办呢？当然是把这种能力大肆发挥。     
      在交通方面我们也会发现同样的现象。我们总是埋怨美国交通的拥挤，于是政府就修建更多的道路。交通是否变得顺畅了？当然不。帕金森定律告诉我们：人们会驾驶更多的汽车来填满每一条公路，不管道路如何扩建，交通永远都是拥挤的——除非汽车制造商停止生产汽车。     
           
      ◆简单就是力量     
      财富创造者改变游戏规则。     
      ——加里·哈默尔（战略专家）     
      生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的“圈套”。他们和这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。     
      1994年2月，美国国家银行发展部的主管吉姆·沙利和约翰·哈里斯召集下属开会，会议的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，使美国国家银行成为世界上最大的银行之一。     
      为期两天的会议结束之际，墙上挂满草案图解和灵机一动的新主意。总结的时刻到了，约翰拿着记录本站了起来——请大家充分想像这幅图景：约翰与20世纪70年代一部电视剧中的人物麦克劳德——一位从新墨西哥移民的美国陆军上将——相似，约翰探索问题的清晰风格暗示了他有深入解决问题的能力。     
      “我们要说的就是这些，”约翰举着记录本说，“简单就是力量。”他写下这几个红色大字结束了自己的总结。     
      当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。培根爵士曾经写下了“知识就是力量”，这句话本身就很有力量，400年来，为人们普遍信奉。遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用     
      掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时信息中找到关键信息并快速理解的能力。     
      在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管，你就得知道，如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础     
      设施会帮助自己更顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题。简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。     
     
      第一部分第3节 简单的工作原理

      ◆ 什么是简单？     
      许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。     
      ——尼格尔·霍姆斯     
      我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。     
      1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998年，他宣称“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。     
      使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？     
      在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。     
      不要过于天真，简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。     
      简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。这一点，你无法抗拒。     
      ◆  基于人性，而非公司逻辑     
      凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。     
      ——西塞罗     
      我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。     
      第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。     
      第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。     
      第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。     
      故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。     
      事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。     
      我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。     
      在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。科尔的这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。     
      后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件事还牵强。     
      而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。     
      简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。     
      “当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”3M公司的IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。     
      “人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰·科克伦也这样对我说。     
      当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。在本书的后面13章中，你将会发现，我一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。     
     
      第一部分第4节 形成自然顺序

      自然界有着神奇的力量，这让我们感觉到害怕，因为我们无法掌控自然界。随着人类文明的发展，我们逐渐知道了自然界的秘密，发现了其中的规律。自然界最奇妙之处在于它仅仅遵循最简单的基本原理运行，一直未变。但是，人类最愚蠢之处却在于试图违背自然界的规律。当人类试图插手自然的运行时，却给自己带来了不可逆转的灾害性改变。惟有尊重规律才能生存。简单化的一个最重要的方法是：形成自然顺序。什么是自然顺序？作为管理者的你，要先问问自己：你是不是在过度管理？你是不是无法面对现实？如果你回答是的话，说明你正在与自然顺序背道而驰。     
      ◆少就是好     
      管得少就是管得好。——杰克·韦尔奇     
      昔日的美国企业运营类似军队的发号施令，原因很简单，因为许多企业领导人本身就来自于军方。因此，他们在仿效军事管理模式上得心应手。“司令官”下令，“士官”和“士兵”执行，指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。管理得越少，公司越好，因为企业是相当简单的。现在的大多数管理者都是在过度管理，这样的后果是导致官僚主义的懒惰和散漫。     
      我们的管理者经常陷入这样的通病之中：习惯于相信自己，不信任其他人，经常粗鲁地干预下属的工作过程。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下变得过于谨慎，养成依赖、从众和封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。企业中最悲惨的事莫过于此了。时间长了，企业就变成老年痴呆症患者。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，甚至最终导致公司的分崩离析。     
      我曾看过一篇关于美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁：“当默克公司的董事们找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”     
      看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是四年。     
      一些深谙“管得少即管得好”的公司甚至不给主管们设定目标，因为股票期权使他们得到的报酬与他们的贡献相一致。     
      我们总是在说要降低成本，但我们从来没有从管理阶层出发去考虑。事实是，管理人员占用了公司管理费用的很大一部分。总经理下面有副总经理，每位经理配备几位助理，也许还会有助理的助理也说不定，谁知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即使是经理助理也已经不能靠他一个人来完成助理工作了。     
      多年的观察告诉我一个事实：管理者制造了更多的管理。如果你立志像通用电气公司的杰克·韦尔奇那样，那么，你就应该像他那样思考：管得少就是管得好。等等，“不管理”？听起来似乎有点过于夸张。别急，作为公司的负责人，并不意味着你最好什么事都不做。“不管理”是一种观念上的革新，你得把自己变成一个“领导者”。在第三章《从“管理者”变成“领导者”》中你将进一步了解到这一点。     
      ◆面对事实     
      所谓事实，就是无论你是否愿意面对，它都存在。管理和领导的艺术其实很简单，就是面对事实——关于形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。想想看,我们有多少次因循守旧，心中期待着事情自己会好转。我们最常犯的错误就是无法面对事实，不能即刻行动。“认清事实，有所行动”，这就是管理的精髓。不要期望下一个计划，不要等待下一个方案，不要三思而后不行，只要认清事实就放手去做吧！     
      差劲的管理人员只会逃避问题，而能干的管理人员却能面对事实。当约翰在上司面前和同事嘲笑、讥讽公司最高主管时，他的上司并未假装充耳不闻。在会议结束之后，他把约翰带到一边，沉着而坚定地与他交谈，询问他嘲讽最高主管目的何在。约翰起初感到手足无措，但马上便知道自己错了。假如他的上司只是一味地逃避事实，他将无法知道自己的过失。     
      新任秘书玛丽上班总是迟到，不但经常聊天，而且要花好几个小时打一张备忘录。尽管这个问题困扰着你，但是为了怕伤感情，你不愿同她提及这件事。你完全可以婉转地告诉她：“我对于你上班迟到、聊天，以及打一张备忘录所花的时间，实在感到很担心。”感觉代表事实，面对事实吧。问题就出在你身上，因为你是一位管理者。     
      在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。     
      在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？      
      《突破52种经营困境》的作者戴比·肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下：      
      不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。     
      脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破，你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里，第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。     
      想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师，想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们的足迹。     
      直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那些努力。“真知源自实践”，这就是吉姆·海霍斯特的座右铭。     
     
      第一部分第二章 必须弄清的几个问题

      有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。     
     
      第一部分第1节 是什么使工作变得复杂

      当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。     
      除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简化。     
           
      ◆是什么使工作变得如此复杂     
      使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？     
      “新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。     
      事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。     
      比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：     
      变革之间缺乏整合；     
      目标不明确；     
      无效沟通；     
      领导者的知识管理经历。     
      是什么使工作变得如此复杂？调查显示：     
      研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司     
      〖BHDWG5*2，FK8ZQ，K9＊2ZQ，K10*2ZQF〗     
      2509个人中，采访会见955位     
      1997年《财富》排名前25位中的16家企业，在236人中会见了49位     
      1997年《商业周刊》S&P排名的前32位，在306人中会见67人     
      1变革整合     
      1变革整合     
      1变革整合     
      2目标不明确     
      2知识管理     
      2如何沟通     
      3如何沟通     
      3如何沟通     
      3知识管理     
      4知识管理     
      4技术     
      4如何与其他团队合作     
      5作为团队，如何与其他团队合作     
      5作为团队，如何与其他团队合作     
      5技术     
      6技术     
      6客户需要     
      6客户需要     
      7工作进程     
      7竞争与市场阻力     
      7工作进程     
      8客户需要     
      8工作进程     
      8竞争与市场阻力     
      9领导技巧     
      9人力资本     
      9目标不明确     
      10竞争与市场阻力     
      10培训，不断学习     
      10培训，不断学习     
           
      变革之间缺乏整合     
      一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”     
      工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”     
      《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”     
      事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。     
      领导和员工看待挑战的态度截然不同：     
      经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。     
      普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。     
      两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢?     
      目标不明确     
      毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。     
      面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。     
      最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上!     
      另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。     
      不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。     
      很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。     
      等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备——虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。     
      最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现，90%的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者们已经这样做了。     
      无效沟通     
      “沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”      
      彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。     
      并不是领导不相信沟通的力量和重要性，完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的，许多临时事件是紧急的，基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位，找出重点反而位居其次。     
      不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱——换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。     
      原因出在下述方面：     
      当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。     
      在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链——都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。     
      知识管理经历     
      想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75%的人对知识管理的感受就是这样。     
      导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切——隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系这不是危言耸听。     
      当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时，80％的工人声称找不到自己需要的信息或无法利用现有信息进行决策，60％的高级管理者持有相同论调。     
      我们之中有60%～80％的人感到一定存在有用的东西，就在某个地方，我们找不到它，也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗？当你了解到美国劳动统计局的资料后你就不会怀疑了。你知道75％的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗？当工作包括了分析、推理，并与“适度复杂的文章、文献和大量信息”结合时，我们中有3/4的人需要额外的工具和技巧。     
      这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。     
      在今天超负荷运转的复杂工作环境中，75％的人把了解事实放在第一位，将新信息付诸行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢；不要等着转化，直接回答吧.这种经历一直是工作中复杂化的主要来源，直到知识管理被真正应用并得到重视为止。      
      第一部分第2节 管理为什么会存在

      几乎每一所大学都有商学院或管理系，各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA课程也成为最受欢迎的课程，无数的学生在这上面花费了大量的金钱和精力。管理的概念似乎穿越各种不同形式的组织被广泛地应用，不仅企业谈管理，非营利组织及政府部门也都在谈管理，管理俨然成为一种特效药。     
      但是，管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上，许多管理的结果并不能让组织成员感到满意。在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。要让管理呈现原来的面貌，我们需要回到管理的基本层面去思考，也就是回答“为什么要管理”这个基本的问题。你得思考：为什么我会在管理？为什么会有管理职位？     
      如果你不能把这些问题弄清楚的话，当心你可能会陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。     
      ◆管理思想的本源     
      认识你自己。     
      ——雅典娜女神庙     
      你们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响了管理是的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企业的作用进行了界定。按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍，抛开他的贡献进行概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至少一本他的书。那么，让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明。     
      彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有：     
      企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；     
      完美并非一个组织的特征；     
      企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；     
      战略遵循着结构；     
      官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；     
      企业的设计就是要产生变化；     
      利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；     
      员工是资产和资源，而不是成本和费用；     
      经济贡献只是企业的一种责任。     
      他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥有远大的目标。     
      在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。     
      彼得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态中，除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。     
      ◆为什么要管理     
      管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。     
      ——彼得·德鲁克     
      彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。     
      “也许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是植根于现代企业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现代企业的。     
      “管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的最大的发动机。     
      “管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。”正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来协调两人的行动，“喊口令”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中，为了能使企业高效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道，人类社会最大的矛盾，就是资产的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，     
      使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分配资源，而所有这些都是管理的范畴。     
      时代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理，那么在现在这个社会就更不用说了。企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高。更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由，我们就无论如何都不能说“我们不需要管理”，即使是我这个对现代企业中的管理持有怀疑态度的人也认为“我们不需要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理”，而不是“要不要管理”。
     
      ◆先有鸡还是先有蛋     
      是因为我们长于管理，才建立了很多组织吗?     
      我之所以会在前面讨论管理思想的本源问题，是因为事实上，在彼得·德鲁克之前，虽然我们也在进行管理，但管理并未引起人们的重视。在彼得·德鲁克之后，人们才开始意识到管理的重要性，所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现象。而且，另一个事实是，彼得·德鲁克对我们今天的管理的影响如此之大，以至于我们不能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此，在思考管理（更确切地说是我们今天的管理）为什么会存在时，我们必须了解他的基本观点。     
      而且，我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是，我们往往将管理看做老板加给我们的命运。     
      但是，我却发现了一个与彼得·德鲁克的企业“熵”的观点相反的异象——我们今天的管理正在使组织变得混乱。这与“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是为了使组织远离混乱状态。哪里出了问题？     
      这个问题我思考了很多年，但依然不得其解。因为我陷入了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”式的困惑之中。     
      我一直在思考这样一个问题：是因为我们继承了一个有组织的社会，所以我们需要管理来使它们运转？也许不是这样的。有些人会说：因为我们长于管理，才建立了很多组织机构出现了很多单个人无法实现的目标。     
      不错，只要有组织存在，就会有管理。自从人类出现了集体的活动，就相应地出现了管理。管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类面对大自然及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作，以便实现大家的共同目标，而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。     
      因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活动。一个被经常采用的定义是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。但是，当我们看看我们实际的管理行为时，就会发现，我们一直在建立各种各样的组织。虽然每年破产的公司也不少，但还是少于新建立的公司数目。假如200年前美国的公司数目相当于纽约市的人口数的话，那么，如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规模也不可同日而语：200年前的公司只是一颗芝麻，而今天的公司却是一个大西瓜。小公司发展为大公司，大公司扩展为跨国公司，建立起一个又一个庞大的企业帝国。     
      我们不禁纳闷，如此多的新组织是如何出现的？答案是，因为我们能够管理它们，所以它们又出现了。换句话说，就是因为我们长于管理，所以才会建立如此多的新组织。于是，在新的时代背景下，“鸡生蛋，蛋生鸡”的怪圈就出现了。也许在今天讨论这个问题是没有必要的，因为我们已经在管理了，也一直在不断建立新组织，就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了，管它那么多做什么呢？但无论如何，如果你不能了解自己为什么在管理的话，我就难以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。     
     
      第一部分第3节 能否相信直觉

      克劳高尔在其畅销书《攀上巅峰》中描述了当年某团体攀登埃佛列斯峰失败而造成多人死亡的悲剧事件。克劳高尔为此造访了三名当事人，以回顾当年某个关键时刻，并从这三个人的描述中，将事实真相完整地拼凑起来。     
      然而，浮现出来的却是另一种情形——原来人类如此不可思议。这三人对于事件发生的时间各执一词，不同意先前陈述的每个细节，甚至推翻了事件的大致轮廓；还有，他们对当时有哪些人在现场的说法也不一样。     
      在对苏格拉底名句“何谓事实”的回答中，最为经典的可能要数莉莉·汤姆琳在她的舞台剧《寻觅苍穹智慧之旅》中的诠释。     
      “究竟，”汤姆琳饰演的年轻流浪女慨叹，“什么叫做事实？不过就是一堆直觉拼凑起来的图像罢了。”     
      那么，我们对直觉应该持何种态度呢？     
           
      ◆相信直觉     
      直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我作出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。     
      ——皮尔·卡丹（著名服装设计大师）     
      当我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里形成一个有关的答案，从中可以看出我们所计划的行动过程成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直觉”。有一部分人对直觉怀有相当的蔑视，而相当一部分人对“直觉”或直觉的可靠性抱有很大期望。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，但却不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则能涵盖整个世界。”     
      杜兰特并不是惟一的一位有效运用直觉的管理人员，与商界一些大名鼎鼎的人物接触，你很快就会发现他们也经常性地运用直觉。通用电气公司的杰克·韦尔奇公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”维京航空公司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。     
      你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”      
      索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法——首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。     
      新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80%的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。     
           
      ◆直觉思维应用于决策中     
      直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。——科恩（战略管理学者）     
      联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。事实上，如果当初没有他们凭直觉的决定，你的公司文件便不可能一个晚上就由美国送抵香港，也不会有美式悠闲咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时期写的一篇经济学论文提出了一个全新物流概念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。”      
      哈维德·舒尔兹加入星马克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美圆买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。     
      “一旦洞悉别人未察觉的远景，不管别人如何说不，都要想办法让梦想成真。人生要有所坚持，大事业并不是从天上掉下来的。”假如没有把握当年那一闪而过的小灵感，舒尔兹就不会完成今天的大事业。     
      尽管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事务之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。     
      英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。     
      像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。     
      但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。心理学家更认为，直觉是有效决策极其重要的一部分；没有直觉，我们根本不能作任何决定。他们认为，在追求创意与速度的商业环境，引发重大商业决策的“主脑”是“直觉”，而不是大堆数据或市场研究。     
      ◆不完全迷信直觉     
      直觉如果未经事实检验便是无知。     
      传媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司——“天宇”和天宇的竞争对手——合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美圆的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2．8亿美圆，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。     
      就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。长久以来，新闻公司一直以定期提出的详细财务报告作为营运依据。就像其他大公司的高级管理人员一样，默多克的工作环境同样充满了分析的气氛，许多具有高超技术水准的专业人员不断送来质量并重的分析资料。有的时候直觉这个因素被夸大了。直觉并不是在任何情形下都有用。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动；但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断起着至关重要的辅助作用。     
      能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：     
      存在高度不确定性；     
      几乎没有可以借鉴的先例；     
      变化难以科学地预测；     
      “事实”资料；     
      已经掌握的事实不足以指明前进的道路；     
      分析性数据的用途不大；     
      可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；     
      时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。     
      事实上，在现在这种复杂的包括花样繁多的补贴、效益奖金和购股选择权等的薪资制度下，首席执行官们必须具备一定的分析能力和经验才能搞懂每个人将获得多少薪水。对于那些倾向于凭直觉办事而缺乏或不太依赖自己的分析技术的管理人员来说，与善于分析的同事保持紧密合作不失为一种调和方法。将可靠的直觉同正确的信息和合理分析结合起来是在商战中获胜的武器组合。     
      而且，需要记住的一点是：在利用直觉进行管理、决策时，我们需要注意利用经过事实检验的直觉，直觉如果未经事实检验便是无知。     
     
      第一部分第4节 谁管理谁

      曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间——男厕所和女厕所。”     
      但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。     
      事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。     
      ◆   只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息，而无法使员工做能做的事。     
      ——史旺生（宝洁公司前总裁）     
      “你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。     
      “我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”     
      “完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”     
      “让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总经理最后补充了一句。     
      这位总经理的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？     
      制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。你是否想过，人是不可以被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可以不得已被强制，但是人却永远不会接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性，否则，便会给自己带来麻烦。人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。     
      一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。     
      “你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”     
      老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”     
      历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”     
      “我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”     
      “那您一定是不满意当时的茶税？”     
      “我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”     
      “那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”     
      “我不知道您在说谁。”     
      历史学家有点不内烦了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”     
      老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。     
      “员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。     
      显而易见的事实是：     
      每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个     
      组织的主人；     
      管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，     
      作为自己的主人，就要为自己负责；     
      管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对     
      自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；     
      管理者管理好自己是管理员工的前提。     
      ◆自我管理     
      自己培养自己。——西门子公司     
      每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制部分未来，心理学家称之为“自主”。人类只要稍能控制自己的生活，就会更健康、快乐，也更具有生产力。     
      雷夫寇率先在1976年提出的“关掉噪声”实验报告最适合用来说明这项理论。实验中，一群研究对象在进行解谜和校稿工作，周围不时出现非常嘈杂的声音，包括两人以西班牙语进行交谈、一人说英语以及各种办公室机器所发出的响声。研究对象分成两组，第一组仅被告知要尽力完成工作，第二组则多了一个可以关掉噪声的按钮。结果不出所料，有按钮的那一组表现较佳，不但谜题解数是另一组的五倍，校稿的错误率也较低。但令人惊讶的是，有按钮的那一组并没有去使用按钮，换言之，只要让他们知道能自行控制，就可产生这么大的差异。     
      既然有了“关掉噪声”的权利可以使人更快乐、生产力更高，那么，为了使组织保持活力、士气和承诺，必须让员工对与切身相关事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”。     
      自我管理小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目标，自行为质量管理、采购出勤和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有工作内容自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。     
      能够称得上卓越的公司并不多见，而能够维持卓越表现的公司就更少了。事实上，要持续经营已经很难，更别提保持卓越的表现了。因此，鲜有企业能名列《财富》杂志500强数十年，而宝洁公司就是其中一个。宝洁公司已经成立了150年，一直是世界上最受尊敬的企业之一。它领导消费品潮流，全球年营业额超过200亿美圆。它在策略方面的成功与“自我管理小组”息息相关。宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！然而，根据休斯顿美国生产力暨质量中心研究结果显示，目前只有7%的美国工人组成了真正的自我管理小组。可喜的是，据《财富》杂志估计，大约有一半的美国大企业正在实行“自我管理组”，而这是突破生产力瓶颈的关键。不管这些小组的名称是自我管理小组，还是自我指挥、技工系统或超级小组，他们都在追求更卓越的表现，对未来的影响无论如何都不可小觑。     
     
      第二部分第三章 从“管理者”变成“领导者”

      21世纪的世界将不再属于经理人员，而是属于那些热情并富有魅力的领导者。     
     
      第二部分第1节 管理者做什么

      管理者是什么样的？“啊，不用说，就像我这样。”作为管理者的你马上应道。等等，你清楚吗？让我们先来看看管理者头脑中的“图画”吧，这幅图画能清晰地表明管理者是什么样。     
      曾有人要求管理者针对一幅只有一个人（面对一把小提琴沉思的男孩或一个反射出来的男性侧影）的图画，写出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所写的关于男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：     
      爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课，因为他们确信，只有这样，他们的儿子将来才能成为一名音乐家。订购的乐器恰好刚送到，男孩儿思忖着是去和小伙伴一起玩橄榄球还是去弹这像老鼠般发出吱吱叫声的乐器。他实在不能理解爸爸妈妈为什么会认为小提琴能比触地得分更加精彩。     
      练习了四个月的小提琴后，男孩已厌倦到极点。对此，爸爸已经不再抱有任何幻想，妈妈也勉强地放弃了希望。橄榄球赛季虽然已经结束了，然而精彩的棒球比赛马上又要开始。哈，你是不是在这段文字中发现了点什么？上面管理者对图画的描述告诉我们：管理者对待问题较少情绪化。我所说的较少情绪化体现在用常规的语言甚至陈词滥调来描述潜在的矛盾如何化解为融洽的最终结果。     
      这一案例中，男孩、爸爸和妈妈均同意放弃小提琴而选择运动，这体现了管理者求同存异、追求妥协、善于平衡权力等等特点；同时也表明管理者缺乏热情，或者说缺乏一种凭直觉来感受他人情感或思想的能力。在下面的一节中，你将会看到领导者对同一幅图画的描绘，他们的描绘完全是另一种风貌。     
      ◆ 管理者是什么     
      管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。     
      ——亨利·明茨伯格     
      最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。      
      人际角色     
      名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。     
      领导者角色。管理者还要对他们员工的工作负责。     
      联络者角色。管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。      
      信息角色     
      监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。      
      传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。      
      发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。     
      决策角色      
      创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。      
      故障排除者角色。管理者需要应对压力。      
      资源分配者角色。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。      
      谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。      
      上述这十种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。      
      亨利·明茨伯格还补充道：“管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反应。”我想，我可以不同意他的某些观点，但是我绝对同意他的这句话。想想看，我们有多少人真正想过自己的工作到底是什么？     
      在一本名叫《管理者的工作：传说对照事实》的书中，亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。     
      他认为，管理的经典理论观点认为，管理者的职能是计划、组织、协调和控制，而事实与此并不相符。如果你问管理者们干什么，他们非常可能回答你他们计划、组织、协调和控制。再来看一看他们实际上做了什么，你会为看到的与他们所说的不同而感到惊异。管理者做什么有时甚至连他们自己也不知道。     
      传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。      
      传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个好的管理者惟一就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理偶发的意外事件。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。     
      事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。      
      传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理息系统最能提供这种综合信息。     
      事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。     
      传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。     
      事实四：管理者的计划（时间安排、信息处理、决策制定等）都深藏在他们的脑子里。 因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只是他们一些无知领域的标签而已。     
      在他的文章中，亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不起实践检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论.但是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少对于第一条的“事实”，我就很不赞同。不错，事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。     
           
      ◆  淘汰“管理者”     
      我们有太多的管理意在使人无法工作。——彼得·德鲁克     
      长期以来，在我们的企业中，有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。     
      整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保工厂和其他基层的工作运行正常，不出问题。     
      结果，高级经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。     
      这就是我们的经理们所做的一切，而且他们认为这就是他们的工作。     
      一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。” 他发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”     
      事实正是如此。当你接受经理职位之时，你就放弃了老老实实地做些实际工作、挣点良心钱养家NDF68口的权利。你再也不动手生产产品，也不亲自销售或维修它们了；你不再站在装货平台上冒着严寒装货卸货，或者坐在电话交换总机前面一连几个小时地接线、答话。也就是说，你再也不实际干活。于是，你开始思考着自己手中掌控的资源——权力和下属。你开始制造出一大堆文件、报告和备忘录；对自己手中的权力自觉不自觉地加以发挥运用，而且往往会过度使用。总之，一切都开始在你的“管理”之下了。     
      一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。     
      我并非在贬低经理人员，我只不过不喜欢那些和“管理”结合在一起的倾向——控制员工的行动、不懂得激励下属、禁锢员工的思维、封锁员工的信息以及用一大堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工宝贵的时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属的自信心，则毫无意义可言。经理这个词太容易和控制画上等号，而控制则意味着冷漠、守旧以及缺乏热情。几乎在每一位领导者的身上都能找到热情，而在经理人员身上，你很难看到它的踪影。     
      管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味着以下词汇：     
      ——强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问；“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”     
      ——不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。     
      ——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。     
      ——关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。     
      ——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。     
      ——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。     
      ——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。     
      经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。我们面临一个新时代的到来。     
      变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。     
      而且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。     
      正如沃伦·本尼斯所说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”     
      经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。     
      我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？”他们一直不同意。但有一天，在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念呢？     
      那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。在组织中，管理职位永远都会存在。     
      我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少公司的管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变革，使“管理者”变成“领导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点，在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。     
     
      第二部分第2节 领导者做什么(1)

      我们再来看看领导者对上面提到的那一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：     
      这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。     
      小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。     
      他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。     
      凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。     
      请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。     
      领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者 ，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。     
      ◆ 什么是领导     
      领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。——彼得·德鲁克     
      我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是：     
      领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。     
      领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。     
      领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。     
      在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。     
      关于领导者的著名论断不少，请看：     
      美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”     
      GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”     
      美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交给别人做的事情。”     
      美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则:交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”     
      英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化     
      的概念。     
      他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。     
      领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。     
      一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。     
      领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。     
      领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。     
      真正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。     
      总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。     
      ◆ 管理者与领导者的区别     
      领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰·科特     
      管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。     
      领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。     
      不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。     
      管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。     
      不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；     
      而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。     
      为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。由此可见，领导者与管理者的差别何其大！为了使你们更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。     
     

第二部分第2节 领导者做什么(2)

      管理者与领导者的区别     
      管理者领导者     
      正确地做事情做正确的事情     
      安于现状，忙于行政管理     
      挑战惯例，寻找新的途径     
      需要管理制度加以规范     
      使人心悦诚服     
      强调的是效率     
      强调的是结果     
      接受现状     
      强调未来的发展     
      注重系统     
      注重人     
      强调控制     
      培养信任     
      运用制度     
      强调价值观和理念     
      注重短期目标     
      强调长远发展方向     
      强调方法     
      强调方向     
      要求员工顺从标准     
      鼓励员工进行变革     
      运用职位权力     
      运用个人魅力     
      避免不确定性     
      勇于冒险     
      等待机会的到来     
      令机会发生     
      仔细看管一切     
      创造成长     
      考虑如何把一件事做对做好     
      考虑一件事是不是对的     
      考虑一件事是否紧急     
      考虑一件事是否重要     
      考虑是否以最快的速度来实行     
      考虑做事的方向是不是对的     
      担心事情不能低于怎样的底线     
      在乎事情能达到怎样的上限     
      考虑用先进方法来完成任务     
      考虑做一件事情的目的是否有意义     
      讲究事情的实用性     
      讲究原则     
      通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作     
      产生一种新系统、新秩序的人     
      更在意怎样加快晋升的速度     
      在展望未来时，考虑哪些是有前途的     
      是听话的士兵     
      是自己的主人     
      是模仿者是原创者     
           
      ◆领导的特质     
      当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。”究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以Ｐ开头，所以我们把它们称为“领导的6Ｐ特质”。     
      领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）     
      领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得·德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理能够取得长期和短期的平衡。”在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。     
      热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）     
      领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。     
      自我定位（Ｐｌａｃｅ）     
      领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。     
      优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）     
      优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。     
      人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）     
      领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。     
      领导权力（Ｐｏｗｅｒ）     
      自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。我仅仅是说“合格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。     
     
      第二部分第3节 最简单的职业——领导

      杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2 000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。     
      ◆  领导者的工作是什么     
      我们有选择，在这种选择下我们创造了那个世界。——黛安娜·沃尔什（威尔利学院院长）     
      认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：     
      设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；     
      然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；     
      为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标你还必须给他们提供足够而确切的信息；     
      如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远见，能够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。     
      ◆建立远景     
      建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。——杰克·韦尔奇     
      企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。     
      为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建远景添上一笔色彩。     
      除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的10年内把人类送上月球。里根总统被称为“最伟大的沟通者”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁”来形象地比喻一兆美圆，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电话本念得引人入胜。”     
      你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。     
      远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”     
           
      ◆ 创建团队     
      在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。     
      ——沃尔特·迪斯尼     
      领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要的是与众人结盟。     
      需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。     
      这并不是说会有60个或600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。     
      只要能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色.在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。     
      ◆  授权与沟通     
      我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办事.—— 科诺苏克·马诸斯塔     
      表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。     
      你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。     
      你不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说：相信我。员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。     
      为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。     
      你得相信伟大的领导者杰克·韦尔奇所说的：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”     
      ◆激励你的下属     
      员工是惟一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。——达纳·贺伯特     
      你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励工作。     
      我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。     
      使命     
      帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。     
      控制议程     
      越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他们这样的机会。     
      学习     
      在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智人才，因为大家视它们为培训场所很好的学习场所。     
      名誉     
      名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及员工们则一直做幕后英雄。     
      价值创造的共享     
      在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。     
     
      第二部分第4节 小测试：你是领导者吗

      一、领导水平测试（每题用对或错判断）     
      你如果对当领导者还是当经理有兴趣的话，回答下面对或错的15个问题。     
      1. 我会更多地考虑眼前利益，而不是指导他人。     
      2. 如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。     
      3. 了解人们的长期目标是很有益的，但不必要把工作做完。     
      4. 只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。     
      5. 制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。     
      6. 我工作中的最大乐事是工作更加富有成效。     
      7. 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说，我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。     
      8. 对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。     
      9. 有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。     
      10. 我喜欢看到同事的工作比我出色。     
      11. 我一直都在研究什么是人们工作的动力。     
      12. 关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈工作的意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。     
      13. 对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。     
      14. 我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。     
      15. 我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。     
      二、领导者自我测试讨论     
      1. 对或错：我会更多地考虑眼前利益，而不是指导其他人。     
      管理者比领导者更关注过程和眼前利益，而领导者们考虑的是如何花时间去培养最优秀的人才，使他们逐渐成熟起来，有能力处理越来越多的事。领导者们认为只要那样做了，这些人将会在工作中大显身手，比他们自己更出色。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）     
      2. 对或错：如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。     
      领导者认为报酬是使人满足的东西，但并不是真正的行为动力，一旦报酬达到人们能够接受的水平，人们工作的性质和挑战性、学习和发展的机会、老板是否支持和关心他们这些因素都会激励人们努力上进。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）     
      3. 对或错：了解人们的长期目标是有益的，但不必要把工作做完。曾有人说过，管理者是“通过人完成工作”，但是领导者往往是“通过工作完善人”。因为领导者想知道个人努力的原因，他们想知道个人的长期目标和理想，从而使个人的目标和眼下的工作甚至单位的目标完美地结合起来。对某个特定的项目而言，了解人们的长期目标也许并不那么重要，但是对于企业的成功和发展来说，这是十分必要的。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）     
      4. 对或错：只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。领导者们意识到，调动每一个人的积极性的方式不尽相同，所以用统一的模式来激励人们并不一定好。例如，一些人可能喜欢当众表扬，另一部分人可能喜欢和家人团聚的时间能够灵活一些。因为管理者重视制度，而并不非常重视人才和人格的培养，选“对”者多为管理者，选“错”者多为领导者。     
      5. 对或错：制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。管理者倾向于更多地关注已有的成绩，并力图进一步完善；而领导者则愿意向下属提出挑战，使他们表现出自己都没有想像过的最佳状态。建立团队凝聚力的最好方式就是让人们体验一种艰苦的、同舟共济的挑战——这些事军队的排长都会告诉你的。（大多数领导选“对”，大部分管理者选“错”）。     
      6.对或错：最大乐事是工作富有成效。这是一流管理者的优势，他们从过程和效率中得到快慰；领导者也会欣赏此种快乐，但他们更乐于帮助人的成长和组织的发展。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）     
      7.对或错: 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说,我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。领导者会把时间作为一种回报，试图把注意力放在最能引起相反作用的事情上面。一般来说，人们会在已经有出色表现的方面有更多的发展机会，成为真正了不起的人物，所以领导者往往会避开补救性的方案，也不会去照顾表现较差的下属。相反，他们会把更多的注意力放在那些工作非常出色的下属身上，因为这些人能在将来发挥无穷潜力，业绩突出。管理者更趋向于解决问题，而不是提供机会，让人们提高水平、超越自我。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）     
      8.对或错：对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。领导者试图让每个下属办事干净利落，而不至于唐突莽撞、不合时宜，从而能够更深入地了解下属；管理者在工作关系中趋向呆板、单调。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）     
      9.对或错：有时，我几乎成了“人才的收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。一些最优秀的管理者很擅长研究“最佳做法”，为提高业绩和效率而“制造更好的捕鼠夹；领导者倾向于寻找“爱因斯坦”和业界明星，这些人更有可能自己先发明更好的“捕鼠夹”。领导者认为人才和人的才能似乎就像投资机会一样重要。（所以领导者多选“对”，管理者多选“错”。）     
      10.对或错：我喜欢我同事的工作比我出色。这是领导者们常说的最典型的一句话。因为领导者要发现人才，培养人才，而并不以人才为压力；管理者则倾向于驾驭人才（这也是迫不得已，因为高层次的人才独立性非常强，难“管理”）。比起管理者，领导者的社交能力更强，因此也更善于同自负的人打交道。     
      11.对或错：我一直都在研究什么是人们工作的动力。     
      （领导者多选“对”，管理者多选“错”，原因已经讨论过。）     
      12.对或错：关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈论工作意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。虽然“使命”和“视野”这两个概念已被滥用得走了样，但是领导者们十分清楚将日常的工作和项目纳入一个更大的工作框架中是最明智的，这个框架使工作的目的明确，富有意义，从而使工作进展顺利，卓有成效。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）     
      13.对或错：对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。领导者会在那些了解工作进展的人身上下更大的工夫，而不去了解工作进展中的细节。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）     
      14.对或错：我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。领导者深知他们的一言一行都会产生深远的影响，他们工作中的实际业绩下属们也会仿效。因此，领导者会慎重地作出选择，因为他们知道下属和其他管理者会去模仿最后拍板定调的“老板”。（领导者多选“对”，管理者多选“错”。）     
      16. 对或错：我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。尽管许多领导者一意孤行，但他们会从经验中得知一意孤行是自己发展的障碍，于是他们也就身体力行，听取不同的意见。管理者会过多地相信他们做事或工作过程中的“正确方法”，对非常相悖的意见则不愿意洗耳恭听。领导者们也许并不总是乐于倾听不同观点，但他们通常早已认识到“让最好的主意胜出”这句老话的至关重要。（领导者多选“对”，管理者多选“错”。）     
     
      第二部分第四章 信任的力量

      制度规范等控制手段是不信任的产物，形成自然顺序才能做到简单管理。自然顺序的缺失往往是由于管理人员凡事都喜欢“插一脚”，但根本原因却是信任的缺失。     
      多数公司的情形是，他们试图引进新的技术以及“授权”、“团队建设”、“伙伴合作”等新词汇，但是旧有的“仁慈的权威者”模式依然一成未变——问题在于你不能用旧瓶装新酒。     
     
      第二部分第1节 简单管理的灵魂——信任(1)

      没有信任的世界将变得不可想像，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们的经营方式，信任也变得越来越难以获得。     
      在过去的10年中，信任的丧失不仅仅是由于裁员或组织结构重建。我们看到正在出现一种新的组织形式，在这种组织中，维持信任关系的基础——亲和力正在被破坏。随着新的信息技术的发展，出现了“虚拟组织”。在这种组织中，雇员之间的个人联系是瞬间的，甚至消失了。人们被要求信任他们知之甚少的甚至根本就不了解的人，这使得他们在别人面前显现出前所未有的脆弱。例如，公司把员工的收入与那些他们不常见到或只是经过间接途径了解到的人联系了起来。     
      简而言之，我们面临了最基本的两难境地：巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来越重要，也越来越难以捉摸。     
      在信任度低时，你必须采取控制的方针。你不能在这样的文化中授权给人，否则你会陷入全面失控的窘境。     
      我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》100强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”     
      ◆信任的力量     
      人的情感是无法压抑的。——米歇尔·奥布莱恩博士     
      人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压抑的。信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。我们需要确认我们之间是否被彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发展的环境。你能以五种不同的方式描述组织中的信任吗？请快速回答以下几个问题：     
      公司和团队对你非常重视；     
      我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量；     
      周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心；     
      能够自己作出的决策就不需要别人来插手；     
      自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值；     
      可以自由地接受和反馈意见；     
      交流能够公开和随时进行；     
      我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；     
      我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。对于以上列出的不要弃之不顾，它们是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。这是因为，在今天，信任可以说是许多团体成员之间惟一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。将起码的信任和诚实视为理所当然，忘记了它们在每天的经济生活中多么普遍，对于我们经济活动又发挥多么大的润滑作用。举个例子，为什么人们很少会到餐厅吃了饭不埋单或坐了计程车后不付钱就逃跑？     
      当我们想像一个没有信任的世界时，信任的重要性就突显出来。在这样的世界中，我们每一个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行。几乎没有人愿意听从他们的领导，没有人会相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才会去寻求建议或者帮助。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。由于对一个项目或一个目标的建议可能会被贯彻实施，也可能不被贯彻实施，于是这些建议变得毫无意义。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来作管控，耗费更多的成本。     
      正如你已经知道的那样，信任一直都是十分重要的。但是，什么时候显得尤为紧迫？通常是在危难时期。这至少有两条原因。     
      网络时代，人们提高了信任的紧迫感，并且一直保持这样。他们将一直寻找能够信任的东西来满足他们的所需。如果你做不到这一点，他们是不会为你努力工作的。原因就是，那些加入你的组织的人，一直都在考虑你为他们提供的设施是否能够帮助他们更好地工作。     
      如果你的企业是大型企业，那么你已经错误地对待信任问题很久了。这是一个事实，这种缺乏信任的状况已经持续很多年了。现在的网络一代不会使这种错误的认识持续太久信任不仅仅是一种社会契约，随着网络经营的兴起，它将成为你雇用契约里的必要内容，员工将确定你是否可被信任并帮助他们更好地工作。
           
      ◆何谓真正的信任       
      企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。——T.Ohno，丰田公司领导者。     
      很多管理者会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以经理们会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。我发现陷入这一怪圈的新经理多得令人惊奇。有许多外表热情的、友好的专业人员都有多疑的内心，他们真的以为这种“灵丹妙药”能够让他们成为一个好经理。但是，他们知道得很清楚，他们生活在一个喜欢诉讼的社会中。他们听说过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把管理者推向法庭的事件。他们需要保持高度的警惕性，这使得他们信任别人的愿望荡然无存。     
      这种心态使得他们无法做到充分信任下属，其表现形式有：     
      表现之一：      
      一位下属抱怨说：“有些事情不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡，而我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，于是我不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。另一位下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到我的生产力。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持照我们要着他的方式去做。我的计划被迫停止，这位仁兄希望控制我的一切。”     
      表现之二：      
      “我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想像设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能形成简单性文化的管理风格。     
      表现之三：      
      “我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。     
      真正的信任和被信任应该是这样的：     
      2002年1月1日上午9点，某企业的管理者把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”     
      　  所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就不再看见他们了。直到2002年12月31日下午5点，他们回到上司的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15％，而且利润比上一年提高三倍。     
      真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即     
      在我们的语言中：     
      最重要的八个字是：我承认我犯过错误；     
      最重要的七个字是：你干了一件好事；     
      最重要的六个字是：你的看法如何；     
      最重要的五个字是：我们一起干；     
      最重要的四个字是：不妨试试；     
      最重要的三个字是：谢谢您；     
      最重要的二个字是：我们；     
      最重要的一个字是：您。     
     
      二部分第2节 简单管理的灵魂——信任(2)

      ◆组织中的信任       
      产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。     
      ——沃伦·本尼斯     
      信任的力量是如此之大，以至于你不得不对它加以重视。等等，你仅仅是需要信任你的员工吗？不，组织中的信任远不是如此简单。对于一个组织来说，你的信任包括：     
      信任你的员工     
      你必须值得信任     
      管理层互相信任     
      信任你的员工     
      所谓信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。     
      不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。     
      如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：     
      克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。的管理层说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。     
      克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”     
      在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。     
      你必须值得信任     
      如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，你不得不依赖他。假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了——能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那样行动。     
      怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。     
      请看下面这个不能值得信任的例子：     
      老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。可我接手项目的时候已经太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。要值得信任，你还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。例如：     
      我的一个下属有一个想法，我认为他的想法是极其出色的，我把这个想法告诉了我的老板。他的态度是同意下属的观点并立即口述了一个备忘录给各部门经理，令其作出计划并给予高度赞扬。我事后才知道他并未送出那个备忘录，而送出的却是另外一个。他把这个想法归功于自己，也包括了我。我不仅觉得自己被欺骗了，还觉得我也参与了欺骗最初有这个想法的人。这不仅破坏了我和老板的关系，也几乎毁掉了我和下属的关系。”     
      “我们与一个老客户卷入了一起诉讼案。审判持续了四年，最后，最高法庭判我们败诉。当我把结果告诉老板时，我很害怕，怕他把这件事看做我个人的失败。但他却知道失败是因为我们完全不可控制的因素导致的，他没有批评我们，反而表扬了我们的辛苦工作和奉献精神。”     
      长期缺乏公平会使人们不再相互信任，不再坦诚相待，但每一个公正和公平的举动却会使事情朝好的方向发展。     
      ◆管理层的互相信任     
      当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。互相倾轧，相互怀疑，这给了员工一个危险的信息。那么管理层如何做到互相信任呢？最为重要的是要有共同的目标和概念，职责和权力要分清楚，对伙伴要充分信任。我可以介绍五点经验：     
      有共同目标。比如说，你们想开一家现代化的快歺店，具体概念是要有现代化的管理、现代化的机械、创新的经营方式等。所有管理者都会按着这条路去走，不会偏离。两个领导者的职责和权力要分清楚，不应越权。一方的合理决定，另一方自会乐于接受。例如要添置新机器——这是公司机械化的大前提，是对的，至于具体买哪一种机器，则由具体的执行董事去决定，当然也可向对方征求意见。     
      任何情况下要尊重对方、信任对方。对方负责范畴内的小问题，不要妄加意见。当然，公司的大事，则由董事局会议详细讨论，从而达到公司的最佳利益。     
      任何情况下，公司决定了的计划，双方都要全力执行，全力支持。万一有阻滞或失败，都不要有怨言，这是非常重要的。自己职责范围内有失误，必须承担责任，不可推卸，然后再另谋解决。     
     
      第二部分第2节 学会授权

      假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧；但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头。假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，除非你没有钱或是你非常喜欢修修补补，并且感觉很好。     
      最近的一项研究发现，美国的经理人与专业人士在工作上都陷入了这种陷阱之中。这项针对95个办公室中1 700多位员工所作的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分是用在他们受雇的工作上。该项研究的指导人——经济学家彼得·萨森发现，几乎在每一个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比取得经济效益所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作。如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。     
           
      ◆真正的授权       
      如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权——简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。——约翰·威尔齐     
      一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。     
      真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？     
      授权时机：     
      恰当的授权的时机是：      
      1当下属中有人比你还了解这件事情时 ；     
      2 当下属中有人处理这件事情比你还老到时；      
      3当下属中有人比你更适合处理这件事情时；      
      4当下属中有人处理这件事情比你有经验时 ；     
      5当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。     
      最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。负责任的授权      
      不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。     
      我真的授权了吗？     
      你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？     
      真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。     
      事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。     
           
      ◆为什么不能充分授权        
      沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。     
      ——亨利·明茨伯格     
      我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于，我们总是在做着这样的事：     
      信任员工，却在公司里挂打卡钟。     
      不能充分授权，怎么办？     
      你需要冲破以下几团授权迷雾：     
      迷雾一：授权会使我失去对任务的控制     
      很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。     
      你内心真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？      
      如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。     
      只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。     
      另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理,也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！     
      迷雾二：以为自己可以做得比别人好     
      有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。     
      问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。     
      迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位     
      这是许多管理者非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？     
      答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。     
      事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领导者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己作决策。     
      迷雾四：授权会降低灵活性     
      对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。     
      然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。     
      迷雾五：授权会影响员工的正常工作     
      也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？     
      迷雾六：过高强调自己在组织中的重要性     
      由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在利润的分儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。     
     
      第二部分第3节 容许犯错

      ◆老虎的孤独……      
      作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。他终于承认，原来自己也有软弱的一面。他多么渴望能像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到朋友的提醒和忠告。     
      他问猴子：“你是我的朋友吗？”     
      猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”     
      “既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”     
      猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”     
      老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”     
      和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像百兽对待老虎一样敬而远之，因为，指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。下属往往是上级的影子。如果你像森林之王那样感觉到了孤独，没有人能够指出你的缺点和错误，你就得好好想想你自己的行为了。你是不是无法容忍错误和失败？你是不是对下属吹毛求疵？     
      ◆分享错误的经验，从中学习     
      不要只会挑毛病，还要寻求改进之道。——亨利·福特     
      大多数人都以错误为耻，不过，我们只是平凡的人，谁也不能保证永不犯错。所以问题不在“有没有出错”，而在“出错时怎样处理”。MISTAKE （差错）一词分开就成了MISTAKE这时，我们对这个词的感觉就不一样了：一部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成，因此，“失误镜头”（MIS TAKE ）不是耻辱，只是不能用的镜头。很多人都想掩饰过错，但是，如果我们把过错想成是失误镜头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。     
      你是否见过有人“奖励错误”？有些人是这样处理“失误镜头”的。一天中发出最多的“作废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”封号。这是他们在工作繁忙时苦中作乐的法子。     
      华盛顿商界的一个著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企业家对员工犯错误的处理方法。当他的秘书为他买错了机票时，他不仅真的搭乘了那班南辕北辙的飞机，还奖赏了这位秘书100美圆。如果你是那位员工，你今后会怎么做呢？     
      奥尔埃冷冻食品公司会专门为失败的创新活动举行庆祝仪式，他们称之为庆祝“理想的失败”。创新就会有风险，当一项创新活动不可避免地走向失败时，公司当然会毫不犹豫地终于接这个项目，但是，为了不挫伤员工继续从事创新活动的积极性，可以举行一个仪式，庆贺又得到了一个“成功之母”，让员工体面地下台。     
      大众广播公司还在其内部推出过一项“被抱怨奖”，专门奖励那些因推行新设想失败而招致同事抱怨的员工。1995年该奖项的获得者是其副总裁俄立克·萨斯，他因倡导公司电话接线员用朗诵腔向来电者高呼“这里是大众广播公司”而获奖。员工们抱怨说，大部分给公司打来电话的都是各联播台的同行，他们当然知道打的是哪里。萨斯的主意除了让员工白白受累之外，就是受到同行们的嘲笑，此外无他。我甚至建议公司可以每周选一个“错误王”，拿最大的那个错误来开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多了。其实，差错若是及时修正，而且多使用一些创意，不仅各方皆大欢喜，更重要的是造就了一个有价值的员工。     
      我知道，要主管轻松看待下属的错误，老实说来并不是一件容易的事。不过 ，我发现主管若能包容员工的错误，进而鼓励员工坦诚说明，他们是会得到回报的：员工犯错的次数反而会减少，因为他们是在支持、包容的环境里工作，不用老是提心吊胆的。我们活在这个“授权”的时代，许多有见识的管理者都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能既授权，又包容，员工会觉得受到尊重，你们的赢利一定随之上升。     
      如果你依然觉得员工的错误是不可饶恕的话，我建议你不妨看看汤姆·彼得斯对这种不支持失败的态度所造成的严重后果的说明！     
      小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成危害更大的错误；     
      小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地导致必要的调整，结果接下来的是人们想方设法硬要把方头杆装进圆形孔里；     
      伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功；     
      高层领导人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失职造成的），结果会使自己愈来愈按照错误见解行事和承担责任，以致后来出现更大的失败；     
      由于从来不将错误摆出来讨论，也就无法从中吸取经验教训——这在那些争权夺利的高级管理人员当中更是如此。在他们中间，文过饰非、故作姿态代替了普通人之间常有的沟通交流、取长补短、批评和自省；     
      由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖，人们提心吊胆，作出耗费时日的努力以保证第一次试验不致失败——现在这种试验已经处于众目睽睽之下，而且已付出了昂贵的代价；     
      真理、乐趣和速度全都荡然无存了。     
      不管你是不是和我的感觉一致，我都要说出我的想法——这样的后果实在是令人害怕！这种恐惧感促使我想方设法地想要说服你改变那种不能容许错误的顽固观念。所以，我会在下一     
      节中列举几个正面的例子。     
      ◆他山之石     
      人孰能无过？然智者与善者自错误中获得智慧。     
      ——普罗塔克（希腊作家）     
      经营风险重重，在这个变幻莫测的时代更是如此，但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。     
      优秀的公司都有相同之处，即宽容错误；它们惟一的不同是，对待错误，有不同的处理之道。     
      比尔·盖茨微软公司：     
      一旦犯了错误，检讨的实际意义就比处罚大得多。就像微软公司的副总裁强·提凡流传于公司内部的名言：“如果解雇犯了错误的人，也就等于否定了这个教训的价值。”     
      微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”     
      格里格·曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。     
      在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇——如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。     
      提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹·席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想像如果我开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。”     
      1998年，微软的Excel软件上市后被发现有重大瑕疵。当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理——杰夫·雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。     
      由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想像空间，更不会轻易就放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。     
      “勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。     
      杰克·韦尔奇：     
      与微软公司“重视失败，发挥潜能”的原则相似，杰克·韦尔奇也重视失败的积极作用。他说道：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有一项2 000万美圆的投资计划，曾经因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到了升迁和红包，而参与计划的70位员工也每人获赠一台录像机。     
      但是，韦尔奇只是允许“合理的失败”。对那些无故犯错，尤其是不能认同公司共同价值观，且犯了有损公司价值的错误的员工，韦尔奇坚持将其“立即开除”，他认为，“一次错误就足够了”。     
      他容忍因不可避免、难以预计的因素导致的失败，这对传统的管理者是难以想像的。“既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素而导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必承担任何责任。”     
      “容许失败”这种经验教训直接来自上层领导。在一种经韦尔奇批准研制、耗资1 000万美圆的新型洗衣机被人们讥讽为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准这个项目的。这不是我惟一的失败。”他曾有过亏损几千万美金的投资失败的经历，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。     
      在韦尔奇的观念中，“允许错误，但也不能漠视错误”。宽容失败激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。错误的价值在于你能从中获得教训。对于公司来说，容许失败并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中学习到的教训；企业不会因此而惩罚发生失误的员工。       
      玛丽·凯·阿什：     
      玛丽·凯·阿什是一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。     
      她要求作为一名经理应该尽量公正待人，论功行赏。当一名经理必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时还有一个采取正确方式方法的问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：     
      “每次我遇到员工不称职的情况时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动是同这个员工商量，看采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的方法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。”     
      “例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎么对待你们，你们也应该那样去对待别人’这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是一个员工，我会怎么想。于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了两年，每当我看到你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太适合。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在找不到一个适合她的工作，我也不会像扔废纸一样抛弃她。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”     
      对于玛丽·凯·阿什来说，“容许犯错”是使公司永远蓬勃向上的管理之道，是积极向上和富于创新精神环境的典型特征之一。     
      如果你曾经仔细研究过那些优秀的公司的话，你就会发现你可以借鉴的“他山之石”数不胜数。事实上，在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击少到最低程度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。     
     
      第二部分第五章 预防管理陷阱

      陷阱能使你陷入困境的原因就在于：你根本就不知道它在那里，你认为从那里走过去是再自然不过了。问题正出于此，你可能太忙于管理，而没有时间停下来好好思考你正在做的一切。     
     
      第二部分第1节 陷阱一：最重要的是解决问题

      相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划策。     
      从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。我所改变的观点只是不再把解决问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——我认为这只是一种诡辩。     
      把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问题变成机会。     
      ◆警惕陷阱     
      解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。     
      奥斯卡·费尔华是古得门-西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。”我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们90%的时间用于处理对生产力只有10%影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。”在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵的时间：     
      一件事情接着一件事情；     
      一个团队接着一个团队；     
      一个项目接着一个项目；     
      一个问题接着一个问题；     
      一个结论接着一个结论；     
      一个机构接着一个机构。     
      仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题是团队合作的问题、是顾客为中心的问题、是竞争的问题、是领导能力的问题、是产品或服务质量的问题、是官僚主义的问题、是企业文化的问题、是市场份额变化的问题或是员工信念的问题……尽管你我素不相识，可是只要粗略地一想，我脑海中就能显现出那些毫无效率的时间流逝和毫无意义的家长里短。     
      一家大型航空公司的一个雇员说：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门设置就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”我们如此擅长对问题说三道四，整天长篇大论，并向“特种部队”、“特遣分队”乃至顾问专家布置任务，让他们作进一步的分析和论证，却忽视了身边的潜在机会。     
      我们浪费了宝贵的时间，得到的仅仅是这样一个简单的结论：我们存在团队合作问题，或者顾客问题，甚至哪个问题应该居于首位。好了，大家大概都会认为这样浪费时间是必要的——至少是集体讨论过了。但这些负面的、毫无效率的讨论又有什么价值呢？或许有的人还会认为这种集体研讨工作是十分必要的，因为形势总是在变化着嘛！可这又有什么不同呢？我们需要谨记的是：解决问题的确重要，但绝对不是最重要的。     
           
      ◆将问题变成机会     
      当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。     
      ——泰戈尔（印度诗人）     
      在我主持会议时，许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划——他们几乎千篇一律地绕着问题打转。这时，我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”     
      多年以前，我和有此管理错误的某公司主管们商讨这个问题，他们试图将“问题”这个词语，从他们经理人的词汇中剔除。他们中有人将问题视为机会。我参加他们的领导层会议，听到经理人说：“我正面临难以决断的机会。”他们确实用了不同的词语，但是他们仍然缺乏减少致命伤的技巧。其中一位经理人也表示，使用新词也无益于描述其新的市场开发意愿。想想看，你是不是把精力花在解决问题上而任凭机会溜走？这正是如今大部分管理者的真实写照。因为如果不解决问题，公司里众多的管理者便会从管理职位上跌下来，成为失业大军中的一员。     
      从解决问题中得到的只是抑制损害，只有机会才能创造成果和进步。首先，要找到经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持。随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。彼得·德鲁克认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是，对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人即使学会了创造性思考，也仍然是现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用?这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题。他们也不一定总能有所收获。假如在复杂的，甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会第一个发现它。所以他们发现解决办法的机会也比别人更多——如果真有解决办法的话。在竞争中，这本身就是一个优势。     
      机会的定义与组织的目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织的目标。当我们把组织的目标置于脑后时，无论你解决问题的方法有多妥当，它依然毫无意义。     
      ◆企业创新     
      管理者有三类。一类人促使事情发生；一类人看着事情发生；还有一类人惊讶：“见鬼！发生了什么啊？”第一类管理者不是忙于解决问题，而是在为企业寻找机会；最后一类人则到处奔波，设法解决问题。     
      与重视问题而忽视目标相反的情况，我们称之为富有创造力。创造力的缺乏往往是由于他们太专注于问题，而忽略了我们原先所设定的终极目标。除非我们将注意力转移到我们的目标上，否则我们的创造力将会减退，甚至枯萎。     
      我的看法是，我们可以将创造力定义为：充分了解你所拥有的能力和条件，并且加以利用，来完成目标。更简单的说法是：去了解你的环境和应变的能力，把在追求理想上所遭遇的困难和险阻，转变成通往成功的阶梯。     
      首先，我们必须避免让自己过分关注问题，并且与之对抗。许多经理人的处事态度就如不熟谙水性的“旱鸭子”。如果把他带上船，在离岸约一里的地方把他们放下去，见他们载沉载浮于水间，他们将如何反应？他们当然是试图游水，但在他们最痛苦惊慌的时刻，他们会试图与水搏斗。但结果是，愈与水对抗，他们的能量便愈加消减，以致最终被淹没。如果换成一位职业游泳选手，其结果会完全不同。首先，他会将身体放松，试着浮出水面或踩着水。对游泳专家来说，他是在利用环境和条件支持自己，然后他会选择彼岸的一个定点为目的地，正视前方目标，以一个正确的速度向那里游去。从整个事件来看，他将水的环境视为他达到目的的一个手段，一旦放弃这个手段，他就会被淹没，从而失去所有的机会。     
      如果你问经理人他们最喜欢的成功途径是什么，他们会告诉你，是利用困难或不利的环境为手段来达到目标。比如把缺点变成销售的卖点。卖头发染色剂的人说使用它的妇女会对它爱不释手。尽管他们的公司并不是同行的老大，但却拥有其他小公司所不能匹敌的优点，如更多的服务人员、王牌的产品、优良的形象及不断创新。     
      我们的教育制度导致我们将许多破坏计划的情况视为威胁。在学校的课堂上，我们被培养成只有一个正确答案的心态。如果在数学上这也许是正确的，但如果在生意场上，事情会更复杂。     
      当我们设定好目标，而且制定出计划，许多干扰的因素便会阻挠我们，使我们觉得正确的方法（也就是我们的计划）因此受到破坏。法国的哲学家艾米尔·卡迪尔会向你说明一元答案的危险。他说：“没有事情比只得到一个答案更危险的了。”但是，在此，我得补充一句，有时候有些问题确实不需要去考虑另一种答案，事实上，有些事情本来是很简单的，是我们自己把它弄得很复杂。     
      富有创造力的经理人与偏重于解决问题的经理人在面临挑战时会有不同的想法。前者会问：“如何做我才能将这种情况转变为优势呢？”这个使用了“如何”的经理人将成功视为必达的目标。而害怕失败的经理人则会问：“如果我失败了，会招致什么样的结果呢？”     
      企业的每一个环节都需要创新，而管理基本上是一种安排而不是行事。任何一个组织的命脉，都在于其观念及创意。真正成功的经理人，不仅学着将环境视为通往目标的练习所，而且也让训练人员来分享这一创意的观念。     
      亚特兰大的研究员雷尹·摩斯曾面临最严重的企业危机，后来他使用一连串的创造力，使其企业起死回生。      
      在20世纪70年代中期，有不少国家级财政企业面临经营危机。他们所遭遇的情况是前所未有的，因为在不动产信托的投资并未达到最初预期的效益。这其中最大的机构是南方一个最大的银行。当时，摩斯仍有数百万的未决贷款。这内外夹攻的压力，使该机构不得不作出决定——背弃对客户的信誉。     
      摩斯清楚自己面临的这种遭遇，他及合伙人被要求参加其银行在城区分部举行的会议，并与银行两位救星级人物——我们称这两位先为A先生和B先生——进行会谈。会议直截了当地切中主题，A先生开场就说：“我们需要你们还清贷款。”     
      当摩斯回答他们难以支付贷款时，B先生变得十分激动，他拍着桌子，并发出威胁，会议于是中断。A先生很快控制全场，他说：“各位，我希望明天早上九点大家再回来，并且提出如何支付贷款的计划。”     
      你可以想像，摩斯及其合伙人十分沮丧地离开银行。他们深为窘况所困扰。当晚，摩斯回家后，他的女儿亚莉丝迎接他说：“爸爸，快来听这个狐狸和兔子的故事。”于是，顺从女儿的请求，摩斯加入女儿的行列，听起收音机播出的儿童故事主讲人赫瑞斯的节目。赫瑞斯的故事是以动物及其冒险幻想做主题。其中最特殊的故事，是狐狸想把兔子烤了当晚餐吃，所以设下陷阱来捉兔宝宝，并且用沥青娃娃当诱饵。狐狸的计划是引诱兔子来接近这沥青娃娃，待兔子被粘上后把兔子抓住。     
      当摩斯听到这儿时，他突然有了一个构想。他完全了解自己的处境，一个充满希望的念头快速闪过他的脑海，他知道把银行的问题转变成解救公司的办法。他把这个沥青娃娃的故事用随身听录了下来。     
      第二天早晨，会议重新开始。B先生问摩斯及其合伙人：“你们计划如何偿还银行贷款呢？”     
      摩斯回答：“还没有任何办法，我们完全无能为力。”B先生变得非常激动。摩斯打断会议说：“各位，我想请你们先听一个故事。”于是，他拿出录音机，把沥青娃娃的故事播放了一遍。带子放完后，紧张的气氛消失了，每个人都哈哈大笑起来。摩斯看着那两位先生说：“各位，银行也粘在这沥青娃娃上。”     
      经过一段沉默后，A先生说：“摩斯先生，我想你是对的。也许与你共事是我们的福气。”     
      摩斯使用沥青娃娃的比喻十分奏效。通过这个故事，摩斯让这两位银行人员明白，再有一个不良的不动产贷款，将会使得他们的情况更糟。这个沥青娃娃的故事，意在说明银行必须与摩斯及其合伙人团结在一起。就这样，在三年的时间里，银行取回了他们的贷款——包括本金和利息。     
     
      第二部分第2节 陷阱二：经验非常有用(1)

      有许多著名的不符合实际的断言：     
      “电话作为一种通讯工具有许多缺陷……这种设备没有价值。”——西欧联盟(1876)     
      “所有能够被发明的东西都已经被发明了。”——美国专利局（1899）     
      “敏感的和负责任的女人是不会参加选举的。”——政治家格柔威·克莱弗兰（1905）     
      “人类不太有可能进军原子能的。”——诺贝尔物理学奖得主（1920）     
      “谁会想听演员讲话呢？”——华纳电影公司创始人亨利·华纳（1929）     
      “我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——IBM主席托马斯·沃特森(1943)     
      “未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”——大众机械杂志(1949)      
      “无论对谁来说，640K内存都足够了。”——比尔·盖茨(1981)     
      这些人或团体依据他们的经验作出了上述推断。在当时，我们也许会认为很合情理；在今天，我们只能把它们当做笑料罢了。     
      一切的经验和历史都是压在人们身上的重负。经验告诉我们的只是过去成功的过程，而不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个“疯狂”的时代，需要的是面向未来的思考方式。     
      ◆经验是败因     
      我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。管理人员艾尔·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在身边。     
      艾尔心中很委屈，要发泄出来。“你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到那份工作？我来了有10年了，而他只有5年。”     
      厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。”他补充说。“但我有经验，”艾尔提出抗议，“10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比尔那种在自己的单位内作草率改进的事。”     
      “也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。”然后，他以相当温和的语气作了个总结：“艾尔，你没有10年的经验，你只有连续10个1年的经验。”     
      我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。     
      1992年，乔玛·奥利拉出任诺基亚的首席执行官。当时，他只有41岁，进入公司才8年，在升任CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有准备，也就没有既定的规则和模式，没有过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。     
      变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服务——带领IBM走出重重迷雾。     
      为什么要选择“外行人”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。     
      下面这个登山队的故事也许会给你一些启发。     
      有一年，一个登山队要攀登一座雪峰。登山前，队员们把食品、药物以及其他必备的登山器材都已准备妥当。登山队中有一位专家，他提醒负责人说：“多带几根钢针。在寒冷的雪峰上，燃气炉的喷嘴很容易堵塞，需要用钢针疏通。”负责带钢针的是一位老登山队员，听了专家的话，他应道：“好的。”但是，他并没有听从专家的建议，依然只带了一根钢针——他的经验告诉他：有一根钢针就足够了。     
      但是，令人遗憾的是，这支登山队最终没有把脚印留在山顶上，所有的人都丧命于寒冷的雪峰上——关键的问题就出在要命的钢针上——那惟一的一根钢针在使用时一不小心折断了，而登山队再也没有第二根钢针。燃气炉没有了钢针根本就无法使用。队员们由于无法吃到食物，陷入了绝境。     
      作出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东西。     
      如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。     
      ◆走出过去     
      为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？     
      过去的成功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。     
      在农业社会，人们凭经验办事，简单落后的操作方式使人们面向过去。到了工业社会，工业化加快了社会的进程，只凭经验难以应付，所以把注意力转向了现在。在信息社会，一切处于急剧变化之中，人们往往刚刚作出反应，便很快落后于现实，所以面向未来才会使人们更好地适应社会。     
      对于过去，不论是正确还是错误，是好还是不好，你都无能为力。你是一个活在明天的人，同时也是一个努力走出昨天的人。很多经理人对待问题的做法是：让问题死去，即为这个问题而开会，然后一直到这个问题“不见”，或是另一个问题出现并盖过它为止。     
      对于那些缺乏行动转化能力的组织来说，现在是过去的再现。虽然他们的管理人员会对此加以否认，然而人们受雇、分工、晋级的方法，新员工薪金的标准等等，都是按照旧例执行。人们不假思索地依照以前的习惯做法行事，即使当他们面临新的问题时，解决问题也只意味着从以往的经历中寻找可能解决新问题的途径。     
      如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱困难的关键是什么呢？     
      真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者”，因为“管理者”的工作只是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。“领导者”的工作计划并不像“管理者”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实“管理者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实；“管理者”认识到的现实仅是一个过去的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。     
     
      第二部分第2节 陷阱二：经验非常有用(2)

      ◆有经验的被赶走     
           
      有经验的被赶走，没经验的站住了脚。     
      ——艾伦·韦伯     
      上面的这句话是发布新企业世界排的名杂志《Fast Company》的创刊编辑艾伦·韦伯说的，这或许使很多人感到不安，但这是生活中的残酷事实。     
      虽然有点不情愿，但我必须同意韦伯的看法。经验固然需要，然而，美好的单纯越来越多。“工业”的定义正在改变。一个个大公司正在从《财富》杂志500强的排行榜上消失，而暴发户们又一个个地在上榜。     
      你也许不太同意这种观点，但你必须想一想，认真地想一想。     
      不管你信不信，有一些公司坚信经验是没用的，他们在招聘过程中体现了自己的这种观点食品商斯图·伦纳德认为，有零售工作经验或有使用收款机的技能都是次要的，首要的是，他找的人要性格开朗，对同事和顾客能真挚友好。斯图说：“不会使用收款机我们可以教，但是友好善良我们却无法教。”     
      与此类似，诺斯德特龙零售公司的地区副总裁贝奇·桑德斯也说，他们选择员工的主要标准不是以前有无经验，而是有无“友好态度”。     
      路西阿诺·本内顿零售公司实际上也用同一个标准选择本公司的特许经销商。他们不要求经销商有任何商品采购经验，而要求经销商具备他们所说的“良好精神状态”，这样才能来经销商公司数以千计的商店中的一个。     
      如果你想让自己的员工像凯迪拉克的员工一样富有创造力，我建议你在招聘时最好也不要考虑那些有经验的人。他们都是“套装”的，而且很可能就是深灰色或黑色的“套装”——这样的人做事最容易落入俗套。     
      ◆总裁生命周期     
      你不可能永远保持不变，正如环境不可能永远保持不变一样。     
      ——保尔·戴维斯     
      20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。     
      1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。     
      总裁管理生命周期的五个季节     
      〖BHDFG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力     
      〖BHDG4，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗受命上任中强知之甚少但上升很快来源广,未经过滤高弱;上升     
      〖BHDG4*2，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗探索或弱或强大体熟悉:中速上升来源广,信息过滤产生高中;上升     
      〖BHDG6，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗形成风格中强非常熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息过滤现象加剧中高中;上升     
      〖BHDG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4ZQ，K4ZQF〗全面强化强且上升非熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息高度过滤中高,     
      但是下降强;上升     
      〖BHDG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4ZQ，K4ZQF〗僵化阻碍非常强非常熟悉;缓慢上升非常少的信息源;高度过滤的信息中低,下降非常失控产生     
      我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的“拐点”现象，导致了总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。     
      每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开始一般比较强，是中等程度的“自以为是”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。     
      具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验——研究表明，总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任后必须立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果作出反省，并根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。     
      但是，在第二阶段的摸索、探讨、调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己的思想方法的正确性，认为自己的认知模式已经经过了实践的考验，继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化，使其不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。     
      认知模式刚性化的一个原因是：总裁长期在位。事实上，一个总裁在位是因为他们的业绩，他们会认为那是他们的认知模式正确有效的反映。因此，越是任期长的总裁，就越是容易相信自己认知模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错位的可能性最大。还是以亨利·福特为例吧。亨利·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不同了，劝他跟上新时代步伐。亨利·福特打断他的话说：“你懂什么？是谁创造了新时代！”     
     
      第二部分第3节 陷阱三：矩阵结构很迷人

      矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解：矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。很迷人，是不是？     
      巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。因此，它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化，而这就是错误之源。这种解决方法与员工的天性是不相符的，其矛盾显而易见。一方面，规模导致了复杂化，而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的；另一方面，要想使一家公司正常运转，非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务，而这意味着要使事务简单化。     
           
      ◆令人头痛的矩阵结构     
      公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似，就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论，它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务，它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构，即财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织，也可以依据细分市场来组织，还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组织。当然，财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是，如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中，那么至少就有一个四维矩阵，而这在逻辑上将会是一团乱麻。     
      矩阵结构……唔，我想，用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家，事实上，我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述，因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧，管理信息系统。在设计一个管理信息系统时，是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则，其中一条就是：一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂，使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司，而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则，信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构，公司的业务运营也将出现各种各样的问题。这种令人进退维谷的困境，是因为现实至少确实是那样复杂的。因此，如今进行大的组织设置时，矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式（如项目中心等临时性措施）也添加进去时，这种矛盾会变得更复杂。那么，作为一位管理者，你怎么办呢？     
      首创矩阵结构的波音公司，是这样对矩阵结构进行管理的：公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组，负责完成一些特殊任务；另一部分则属于技术部门，忙于确保该部门保持技术领先。员工一旦身处某一小组，就完全属于这个小组。     
      有些企业认为，尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去，但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理，同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。     
      不过我们发现，就算这样，还是令人感到很糊涂的，人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是，为了名义上的“平衡”，每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪，因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚，而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上，这无异于对系统里的人下达这样的指示：“样样事情都重要，每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢？回答是：办法很多，但归根结底，都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式（这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题）。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。     
      在出色公司简单结构形式方面，惟一的关键性共同之处在于：班子精干，尤其在公司一级。组织形式简单了，办事所需要的人也就少了。出色的公司中，大都只在公司一级安排少量的人员，而且这些人往往要到现场去解决问题，而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来，行政人员少了，经营人员多了。     
      规模小才易于管理，而且能激发起员工的责任感。规模小，而且占主导地位的核心业务又只有一条，经理们才能真正了解它。更重要的是，一个组织就算雇用几十万员工，只要它的各分部规模足够小，只要还有其他能保证自主权的方式，那么个人就仍然能有重要地位，能脱颖而出。杰出的管理者都知道，人们有着发挥个人作用和出人头地的需要，这一点是非常重要的。除非单位（分部、工厂和班组）的规模适中，否则，没有办法使个人有机会突出自己。因此，小就是有作用，小就是好。     
      埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。惠普公司和3M公司严格限制分部的规模，即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。     
      一个复杂的企业可以变得很简单，回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本（或简单价值）的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。     
      ◆矩阵组织——谁需要它     
           
      正如你们在前一节所看到的那样，我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。     
      第一个条件：来自外部环境的双重压力     
      任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一是一个人不可能同时出现在两个地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。     
      当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。     
      第二个条件：来自信息处理能力的压力     
      组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。     
      信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。     
      合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。     
      第三个条件：分享资源的压力     
      传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。     
      如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。     
      爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。     
      最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。     
     
      第二部分第六章 我们如何简单地做事

      “只做需要做的事”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为ISO9000而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。     
     
      第二部分第1节 只做需要做的事

      “通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。     
      管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：     
      “我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。     
      一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。     
      于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门(又称人事部)煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。     
      诚然，把做一件事情的速度提高50%，费用降低50%是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100%的错误。     
           
      只做需要做的事，就意味着：     
      “好的”不一定是需要的!     
      不值得做的，千万别做！     
      其他人都在做的，也别做！     
           
      ◆“好的”不一定是需要的！     
      大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收入,这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。     
      我敢面对上帝发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中，“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢?谁会认为它对顾客或股东有价值?我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。     
      多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，但是就宣传效果来说，“很值得”(市场部的人们通常这样说)。是吗？当把这些活动都取消后，也没有产生什么不好的后果(没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马).在汽车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言：“星期天赛车，星期一卖车。”我想，这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆(有时上亿美圆)赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。     
      作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢?你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。”     
      但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。     
      但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢?”如果答案是不，那就放弃它。     
      记住：“好的”不一定是需要的！     
      ◆不值得做的，千万别做！     
      不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。     
       ——福布斯二世     
      剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是：“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。     
      遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实非常有限。     
      我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：     
      在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。     
      他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。     
      不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。     
      不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。     
      不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。     
      不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。     
      你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的话，千万别去做。     
      还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”     
      德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里，“正确的事”当然不会是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。     
      记住：不值得做的事，千万别做！           
           
      ◆其他人都在做的事，千万别做！     
      我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。她母亲很生气。     
      “今年流行直发，我那一头的卷发太土了！”我的侄女振振有词。     
      没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。     
      “才不是呢！现在又流行卷发了！”她爽快地回答。     
      “……”     
      管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面——如果我说一点也不比女人的发型差，我知道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。     
      20世纪60至70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过80年代的兼并狂潮，公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁减掉，这又成了90年代时髦的做法。     
      在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是60英里而不是61或59英里。仪表板上的数字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……     
      请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。     
      商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：     
      1一篇文章说：“越来越多的公司，似乎都在做X。”当然，按照一贯的做法，在文章后面，必然会列举出X的一系列好处。     
      2一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹潦草的批语：“我们为什么没有做X?”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了X，那么公司就不会陷入现在这样的困境。     
      3有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说：“因为他们没有做X。”     
      4那个公司开始做X。他们大作宣传，投巨资生产X，上面写着：是的，先生们，我们在做X。     
      5对美国公司一拥而上做X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。     
      6商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。     
      7成堆的A无人问津。     
      8拥护另一大胆的新策略Y的第一篇文章出现。     
      避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的“主义”。大家是不是都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。     
      克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：     
      几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我：“你怎么没去中国(我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人)？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。     
      也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在中国投资l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。     
      上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。     
      设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃茄酱斑点，整个世界都为之震惊：“太美了！看那一点！”它是人们惟一可以评论的东西。接着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四个、第五个……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第n个红点出现时，已经没有人再注意或是在乎它了。     
      对于产品(服务和进军新市场)而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来吧！     
           
      记住：其他人都在做的事，千万别做！     
     
      第二部分第2节 做一个时间管理高手

      我们总是在抱怨时间不够，却很少努力去找利用时间的方法。怎样利用你那非常有限的时间？首先是不要把时间耗费在照顾那些跳到你背上的“猴子”上。在这里，猴子专家会告诉你一些有效的方法。     
      不是所有的事情都具有同样的重要性。在处理事情上，我们不可能也不应该做到公平对待。有些事你得多花费一些时间，有些事你稍微处理就行，有些事你根本就不用操心。     
      当我们说到简单就是力量时，指的是：     
      简单就是减轻工作（少做次要事情）的力量；     
      简单就是加强工作（多做重要事情）的力量。     
      拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯，每天花一定时间列出重要事情和次要事情，根据事情的主次有区别地利用时间。通过改变组织方式和实现知识共享，你可以节省花在次要事情上的时间，从而增加重要事情上的时间投入。花一定的时间化繁为简可以节省更多的时间。     
      ◆做一个猴子专家     
      不要把猴子放在我背上。     
      ——传统谚语     
      有些猴子是可爱的小动物，但也有些猴子是没规矩、坏脾气、讨厌的家伙。当猴子跳到自己你的背上时，最好小心点，照顾猴子可能非常耗费时间。在下面的内容中，猴子专家会告诉你怎样对付那些跳到你背上的猴子。     
      如果你珍惜你的时间，那么当你待在把猴子当宠物的人身边时，必须小心。他们最可能做的一件事就是：放一只猴子到你背上。你不得不花费大量的时间来对付这猴子。不要接受任何别人想给你的问题或责任（例如猴子），如果你接受所有找上门的问题，你的生活会变成一场噩梦。许多经理人花费几天、几个月甚至几年的时间处理从他们的孝报那儿跳到自己背上的“猴子”。     
      一个通讯公司的总经理最近很烦恼。他的问题是：为什么事情总也做不完？每当有危机发生时，即使是微不足道的危机，职员都会找上他，期望他解决所有的问题。当咨询专家向他提起猴子原则时，他明白了。他发现他们的系统变得非常可笑，他实际上在为那些应该替他做事的人做事，于是他采取措施让职员自己解决问题。几个礼拜后，他变得神采奕奕——一切已经又在他的掌握之中了。     
      如果有一只“猴子”跳到你的背上，猴子专家的建议是：     
      1 记住世上到处都是“猴子”，只要挑一只你真正关心的即可。     
      2 让别人照顾他们自己的“猴子”，如果他们自己根本不打算处理，你就不该企图解决别人的问题；只要你确定帮忙结束后他们会自己照顾猴子，偶尔伸出援手并没有什么不好。     
      3 如果你是经理人，指派“猴子”给机构里能干的人，训练他们处理新任务——一个经理人的成功与否，应该以他可以让部属做什么事情来衡量。     
      猴子专家说：你的时间永远都不够应付那些争相引起你注意的猴子。如果你让每只猴子都爬到你背上，不但对你不好，对猴子也不好，接手不合适的猴子可能表示合适的猴子会因为缺乏关注而憔悴。但是如果你说服别人照顾自己的猴子，并适时给予应有的爱与关注，这些猴子可能会变成非常可爱的宠物。     
      《费城咨询报》的前执行编辑吉恩·罗伯特正是运用这种猴子管理技巧的佼佼者。罗伯特在报社的18年中，《费城咨询报》惊人地获得了17次普利策奖。当然，罗伯特不可能亲自写所有的文章，拍摄所有的照片，他是通过别人来做的，他最喜欢的技巧之一就是远离部属的“猴子”。     
      罗伯特的同事记得他在同他们开会时会长时间精神恍惚似的保持沉默，这有强迫别人说话的效果。他以前的同事比尔·可维奇说：“他有一次告诉我，他所学到最重要的人事管理教训是：“只要注意听，让属下尽量能说多少就说多少。大部分人都会解决自己的问题，给你一个答案。”     
      西屋电脑公司的总经理路易斯·迪席勒是一个平易近人的管理者。他办公室门上的标语是：     
      “不要带问题给我，带答案来。”     
      迪席勒的这种方式不错。但是必须注意的是，如果你是经理人，你也应该让部属不会害怕把他们的问题告诉你。许多公司就是因为部属不敢让主管知道坏消息而陷入困境。我的建议是鼓励部属放心地将坏消息说出来，但是一定要附带解决的提议。     
           
      ◆把握事情的轻重     
      我们先来作个小测试。看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似：     
      1 先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；     
      2 先做熟悉的事，后做不熟悉的事；     
      3 先做容易做的事，再做难做的事；     
      4 先做紧迫的事，后做不紧迫的事；     
      5 先做资料齐备的事，再做资料不齐备的事；     
      6 先做已安排好时间的事，后做没有安排好时间的事；     
      7 先做有趣的事，再做枯燥的事；     
      8 先做别人的事，后做自己的事；     
      9先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；     
      10先做经过筹划的事，后做未经筹划的事；     
      11先做易于完成或易于完成一段落的事，再做难以完成或难以完成一段落的事；     
      12先做已发生的事，后做未发生的事；     
      13先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事，再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。     
      不知上面所述的情形有多少是与你相似的。如果你的回答是“我就是那样做的”，那就太糟糕了。从这个角度来讲，你不算是一个很会做事的人。     
      面对繁杂的事情，哪些应该优先对待？哪些应该拖延处理甚至不予处理？我们都知道有一个处理事情的原则：按事情的轻重缓急来办。也就是说，我们应当按照事情的“重要程度”来处理。那么判断事情重要程度的标准是什么呢？具体说来，不同的情形会有不同的标准，但有一个标准我想是我们每一个人都应该牢记在心的：对实现目标的度大小。对实现目标贡献越大的事情越重要，对实现目标贡献越无意义的越不重要，它们越应延后处理。当然，在此有一个前提，那就是：你得时刻清楚自己的目标。当目标失去时，先做哪件事都无关紧要。     
      很多道理我们都很清楚，但是，现实却总是相反。在管理工作中，最具威胁性的莫过于“先做紧迫的事，后做不紧迫的事”了。我们可能经常把每日待处理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；（2） 今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；（3） 今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。当然，对自己需做的事进行整理是一个好的习惯，但错误的却是排错了事情的优先次序。     
      有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。例如参加管理技能培训，向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等甚至个人生活中的诸如减肥、戒烟、检查健康状况、补牙、立遗嘱等都是重要的事，但是却不是紧迫的事。它们往往因为不具有紧迫性而无限期地延迟进行。     
      还有许多紧迫的事情，它们经常都不是重要的事情，比如说，不速之客的拜访、外来的电话等。我们无须总是在“救火”。 
           
      ◆降低你的工作量     
      在原始社会里，惟一的能量来源就是人类自己。但成人平均可以产生的能量不到一匹马的十分之一，显然，单独依赖人力的社会走不了多远。而一个人如果只靠自己单打独斗更不可能活得久。有时候你会听到人们抱怨：对那些一辈子拼命工作却以贫困告终的人来说，人生并不公平。但是这并不是公不公平的问题，老天爷只是比较眷顾那些知道如何有效开发能量的社会或个人。     
      在现代工业社会里，对于我们人类来说，非常紧缺的一项“能量”——更确切地说应该称做“资源”——就是时间。抱怨时间太少的人太多，而知道如何去利用时间的人却太少。     
      问问你自己：“有没有简单一点的方法？”找出一个简单的方法可能是你所做的最聪明的一件事。别将忙碌与效率混为一谈，有时候企业里最好的职员最有生产力的时间，就是在做白日梦时。     
      骑脚踏车的人走不远。假如你过于忙碌地工作而没有时间去思考你做的事，你将无法充分利用你的成就。降低工作量，让你在活动间隙有一段时间可以反省你刚完成与思考过的事情——这有什么意义，如何利用你曾经做过的事，同时还让你有时间思考是否还有其他的方式，以及你是如何与别人配合的……你可以检查存货，储藏室的档案柜里也许有尚未使用的资源可以利用。     
      降低工作量你才有空作广泛而非狭隘的研究。假如你过于专注于自己小小的领域，你不会知道其他领域也许对你目前从事的事有极大的影响。除非有时间广泛涉猎、学习他人所做的事，否则创新不可能发生。     
     
      第二部分第3节 凡事必有先后顺序

      救火行动是特例而不是惯例     
      一对夫妇决定带他们的孩子去欧洲的迪斯尼乐园玩。他们的计划大致是这样的：周五晚上乘飞机飞往巴黎，晚些时候到达；周六早上吃完早餐后，从巴黎中部去迪斯尼乐园，在那儿过一整天，尽兴地玩，然后回来。在孩子和保姆睡下后洗一个澡，再出去美餐一顿，放松一下心情。     
      这给人的第一个反应便是：那将是非常忙乱的一天。因为他们把所有活动串在一起，好像有很多事情要做。这个故事告诉我们事情总得有一个先后顺序。很多人要么没有意识到这一点，要么即使意识到了，也没有理解事情的先后顺序意味着什么。     
      事情的先后顺序对我们的意义就是：没有事情的先后顺序，将一事无成。像下面的会议，我们都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见。然后大家就一个接一个地离开了会议室。但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有列出事情的先后顺序，更糟糕的是，由于没有人总结（最理想的是得出书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人各自都形成了一套事情的先后顺序，这无疑使整个事情呈现出一种无序状态。事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。     
           
      ◆向政治家学习     
      
      有些人认为他们不需要学习政治或行销的技巧，他们只管做好工作，生产良好的产品，肯定与报酬自然而然就会跟随而来。通常，情况并非如此。擅长做你分内的事是不够的，任何工作计划都有它的政治面，忽视这一面，计划就会进行缓慢甚至夭折。     
      即使你不是政治家，你也必须和政治家打交道。所以，知道他们想些什么、如何决定优先顺序是很有用的。一个老练的政治家怎样决定接什么电话、见什么人？答案是：权势。当政治家面对成堆等待回答的电话留言时，他们会问：“这些电话留言里，谁的权势最大？谁可以帮助我？谁会对我不利？”市长、参议员、高级政府官员每天收到的信件和电话成百上千，假如他们亲自回复每一个，他们所能做的就只是通电话和写信了。所以，这些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原则来处理：“谁最有权势？谁可以帮忙？谁会造成伤害？”     
      一旦对所做的每件事都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比从一堆待完成的工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。更重要的是，当有新的事情出现的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们是不是和正在进行的工作相关。如果相关，那么我们便可以加以处理；如果不相关，那么我们大可以把它们放在一边。对所做的每一件事都形成了先后顺序，还意味着可以加速这些事情的进程。比如说，我们手头上正有一件事需要做，它不可避免地要牵涉到其他的一些人。我们把自己负责的事情完成后就要移交给其他的人。但通常的情况是，这件事会在那些人手里被搁置，一直无法完成。     
      但是，如果我们手里有一个事件堆的话，便可以沿着事件堆往下看，而不必只停留在最上层的事件，看是否可以通过做下面的事情来促使整个事情往前发展。这样，在等待其他的事情完成时，我们仍可以有所进展。     
      ◆制定优先顺序     
      我认识的所有功成名就的人都会为自己的待办事项制定优先顺序。《世界主义者》的编辑海伦·格利·布朗，随时会在桌上放着一本杂志。每当她受到引诱，想挥霍时间去做对《世界主义者》没有直接贡献的事情时，瞄一眼那本杂志就可以帮她回到正轨。布朗说：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天结束后感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先后顺序，否则你可能比开始工作时距离你的目标更远。”     
      标出急需处理事项的方法有：一、限制数量；二、制成两张表格，一张是短期计划表，另一张则是长期优先顺序表。你可以在最重要的事项旁边加上星号，A、B、C等英文字母或数字1、2、3。      
      知道什么是第一优先的事，比计划何时去做这件事重要得多。至于完成这件事情就是流程规划与流程运作的问题了，正如俗语所说：“如果你知道目标，总有人可以告诉你该怎么去做。”     
      决定优先顺序时，到底什么该做、什么不该做、什么时候做什么，我们可以运用著名的80／20法则来解决这些问题。     
      穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美圆，但满怀雄心壮志的他仍拟订了一个月薪1000美圆的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80％的业绩都来自于20％的客户中。同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的86个客户退回公司，然后全力服务其余20％的客户。     
      80／20法则成了穆尔的秘方。结果如何？第一年，他就实现了月薪3000美圆的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆推销员。穆尔一直坚守80／20法则，这不但使他变得非常富有，还令他最终当上了凯利-穆尔油漆公司的董事长。你可以将80／20法则的基本原则应用在你拜访的客户或是你的待办计划表上：集中精力在能获得最大回报的事情上；别花费时间在对成功无益的事情上。就像穆尔“开除” 80％的客户一样，你也得删除待办事项计划表上80%的事情。     
      是否还有什么工具可以帮助我们决定事情的先后顺序呢？项目管理大师弗格斯·奥康奈尔曾提到过七种工具，即：     
      1对过程进行整体构思；     
      2在决定先后顺序时尽量照顾到细节；     
      3运用知识并利用假设；     
      4找出适用同一顺序的所有事件；     
      5寻找其他的做事方法；     
      6记录实际发生的事情；     
      7寻找事件顺序之间的联系；     
      他还对这七种工具进行了解释：     
      对过程进行整体构思     
      想像、设想、猜想、记录下每一件事或每一项工作是如何引出下面的事件或工作的，直至最后所有事件（或工作）——从起点到终点——穿起。     
      在决定先后顺序时尽量照顾到细节     
      有句老话是这样的：问题存在于细枝末节中。的确，事实就是如此的。只有当我们穷尽细枝末节，只有当我们想像（即对过程进行整体构思）各种各样可能发生的事情时，我们才可以清楚所有潜伏在前进道路上的障碍。     
      运用知识并利用假设     
      你很可能会反驳说：“我们不可能知道所有的事情，也不可能照顾到所有的细枝末节。不可否认，这是事实。但我们依然还是有简单的办法的。若掌握相关知识，就运用这些知识，如果没有的话，那么就在你的大脑里构思整个事情的经过；如果你遇到某件事并且不知道接下来会发生什么，那你可以作出假设。这些假设会帮助我们把所有的事件衔接起来，从而形成一定的先后顺序。     
      找出适用同一顺序的所有事件     
      同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉在其中。如果是这样的话，一旦发现了某件事情中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件中去。     
      寻找其他的做事方法     
      “办法总是有的。”俗语是这样说的。我们一旦弄清楚了要做的事情以后，肯定有各种各样的方法使其完成。我们会坚持最简单的做事原则，但为防止出现偏差，我们做事时也要考虑其他的方法，这二者并不冲突。     
      记录实际发生的事情     
      我们可以利用他人的经验形成事件的先后顺序 。我们应当记住的是：我们的团队，我们的同事，或者是组织中的某一个人也许对某些事情有所了解，请充分发挥他们的能量。     
      即使事实并非如此，在开始做某件事时，我们仍然可以迅速地形成自己的知识库。弗格斯·奥康奈尔还详细地给我们提供了记录下实际发生的事情的方法。他认为知识库的作用是：当下一次再计划某一件事时，即使只是稍有类似，我们也可以从知识库中提取到有用的信息。     
      寻找事件顺序之间的联系     
      要想形成事件的先后顺序，有一个很有用的做法，那就是寻找顺序与顺序之间的联系。这些联系可以使你同时做几件事情，或者通过这个事件顺序加速另一事件的进度。     
     
      第三部分第七章 运用简单指导原则

      “政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。     
     
      第三部分第1节 传统的规则

      那些已经证明能够保持迅猛发展能力的高速成长的公司都已建立了指导方针来帮助它们实现快速决策。摒弃理论上和政治上正确的价值观以及官僚政治的过程以利于实用的、彻底的指导方针的制定，将使你的公司的决策制定过程更加迅速。在进行任何提议的活动前只需要问一个问题：它是否符合我们的指导方针？     
      但是，当你开始这样思考时，你很容易走入迷途。传统的管理使一些传统的规则渗入公司最高管理人员的头脑中并生根发芽，成为根深蒂固的传统观念。     
      让我们首先来看看这些传统规则或我们所总结的6六条导致失败的规则。     
      ◆商场如战场     
      这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间以及买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？     
      管理人员建立起巨大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集由三军六部组成的“部队”，公司里的部属“听候号令”，顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”，必须一一消灭，一个不留。     
      公司如机器     
      这条规则认为公司是台机器，其中的成员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。      
      结果如何呢？     
      管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理者还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励认为他们自己是“监控者”，他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事；公司在“操作房”集中控制，而员工则受到不人道的待遇。     
      他们认为如果公司出了故障，你能直接走过去将它修好——只要取出有故障的零部件，装上一个新的，接通电源就可以重新运转了。然而公司不是机器，它是有机体。它有生命，而且是由有生命的人构成的。你不能“修理”人，你必须长期培养他们。为了他们的成长，你必须创造合适的条件和适宜的气候。     
      用控制法实施管理     
      这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意思或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”的，因此也是危险的。结果如何呢？     
      员工被困在企业的牢笼中，无法发挥其才能。管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率的工作变得很难。“让我们等着老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。     
      对待雇员如孩子     
      这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授予实在的权力，也不必信任他们；如果不是受复杂的规则与制度限制，他们可能会偷公司的百叶窗。     
      结果如何呢？     
      员工的依赖思想泛滥，他们宁愿看着公司倒下去也不愿站起来扶一把。更为重要的是，雇员会对管理层产生一种根深蒂固的敌意。他们拒绝干任何事，只要他们确信事情搞砸了，他们不会受到指责。雇员用于遮掩“丑事”的时间比有效干活的时间还要多；他们仅在受到注意时才工作。     
      用恐吓进行激发     
      这条规则认为雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕被解雇，害怕受讥讽，害怕失去特权的恐惧心理来激发他们。     
      结果如何呢？     
      雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢的行动；工作变成谄媚、屈从等令人恶心的体验以及无节制地为自己拉选票的活动。     
      变化只不过是痛苦     
      这条规则认为管理者与雇员都将变化看成是复杂而困难的，只有在公司走投无路时才出此下策。     
      结果如何呢？     
      重组和精简行动以及任何稍大一点的变动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变现状的努力。     
      这些传统规则在过去的时代确实给我们的公司带来了好处，它统治我们的公司已经有很长一段时间了。在新的竞争时代，一切都已经发生了很大的变化，这些规则不会再起作用了。但是，我们有很多公司依然在这样的规则下行动着。我们需要作出改变。     
     
      第三部分第2节 有用的简单指导原则

      有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的框架。理查德·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说：“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。     
      ◆为什么要采用简单指导原则     
      对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说：“这个科学中心刚刚建成的时候，我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。     
      “近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大量的工作。     
      “这个结论是，”刘易斯总结说，“我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”     
      如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处——引导性。这正是指导原则带给我们的。     
      情况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则——它们帮助我们甄别和作出选择——就更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能——打断激烈争论并说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？”默克公司的温迪·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她是默克公司的营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括病人、医生、管理者等），此外，由于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息分类，抓住主要问题和机会。”     
      这也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。“我们发展了一系列独特的营销原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重点。我们利用这些原则发展了一系列工具，为寻找答案提供发现和快速反应机制。终极目标是使人们能够快速识别、回答恰当的问题并付诸相应行动。回顾工具在特定产品上投入使用的第一年，你会发现工具决定决策的高下。人们在核心原则下工作更简单。”     
      指导原则可以提供一系列工具（方向标、指南、目录索引、图示、警戒信号等）和框架来帮助人们解决问题。公司用这些指导原则在不同的观点或想法之间建立联系或相互沟通的路径。     
      ◆何为有效的指导原则     
      有效的指导原则必须能够内部化     
      我们所要谈论的简单原则是基本的、有关人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直、尊重和信任等。这些原则是不证自明、自证为真的。它们就像自然法则一样，不论我们是否遵循它们，它们都会发挥作用。我们可称它们为“正北原则”。它们就像夜空中的北斗星一样，永远指着北方，从不更改。它们永远都在那里，永远可以信赖，就像是罗盘上的“正北”。     
      但是，在何为有效的指导原则这一点上，依然存在异议。     
      我认识的一位顾问列出几项规则，如果真正运用它们，可以产生很好的管理效果：     
      尽量称赞你周围的人；     
      尽量使下属相信，你关心他们的未来；     
      尽量为你的公司确立明确的目标与能够达到的计划。     
      这些规则简单吗？不。这些概念还未达到指导原则的水平，而行为并未内部化。虽然从字面上看起来非常简单，但是，当你开始运用它时，你会发现它根本就不可能作为你的指导原则。在这里，请注意，我朋友在上面所列的规则中都从“尽量”开始。在可行的指导原则中，不应以尽量来界定，应让员工自觉执行。     
      那么，我们应该如何对这位朋友的单子进行修改呢？修改后的单子如下：     
      信任     
      尊重     
      和睦相处     
      努力工作     
      坚持不懈     
      要求杰出表现     
      为共同目标工作     
      保持正确观察事物相互关系的能力     
      这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地付出行动。     
      简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。     
      《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：     
      路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些原则是很明确的：     
      聘用时优先考虑态度而不是天资；     
      上层定任务，下层定方法；     
      增强反馈；     
      外部与内部相结合；     
      鼓励团队合作。     
      管理者制定任务，员工们来完成。梅西女士（工厂经理）说：“团队不断修改制造程序，甚至产品本身的设计。一位名叫大卫·塞伦的高级工程师编制了安装程序，结果辨认不出最初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的措辞模糊的任务书，而是由每位雇员签署的致力于速度、革新、诚意、敬重同事及其他表述平实的协议。”     
      简单规则相互作用所带来的结果是惊人的：在激烈竞争的全球市场，高速度与低成本是数字蜂窝式电话机站的核心。路森技术工厂480名自主的劳动力是如何组合起来的？两年之中，该厂没有一次超过发货期限，总的劳动成本不足生产成本的3％……“我们在走廊上解决问题，而不是坐在会议室。”生产部经理史帝夫·夏曼说。生产程序极为灵活，没有什么设备闲置……   
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      ◆规则如何起作用     
      我们先从“规则”（或称原则）这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这，不允许干那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列“指导原则”。规则并不是以“如果……那么……”的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办呢？     
      对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。“取道避免拥挤”的规则并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按X方案办”，相反，规则允许拥有广泛的自主权。“避免拥挤”的原则是其中一部分，但是“怎样取道”、“怎样避免拥挤”与其他的目标与方式也可能组成另外的部分，这些原则都没有明确指出。     
      这就是“简单规则”的关键——不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为“进化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则”指出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾于其他原则之上。     
      西南航空公司1971年开始运营，飞往休斯敦、达拉斯及圣·安东尼奥，由此而发展成为美国第四大航空公司（按承载的国内乘客计）。1989年，它的收人突破10亿美圆大关，成为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在？虽然它在选定的市场实行短途、低价、密集、由点到点的运输服务，这种战略，使之脱颖而出，但是，该公司对其员工期望的简单规则也有作用：信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。     
      西南航空公司政策的重点在于，如果有人作出判断，管理层会全力支持。因为他们认为作出决定的是那种情境中的行家里手。     
      公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因，公司花大力气了解雇用的人员，并因此而出名。霍布尔手上的1 2000名雇员中，他所掌握的人名的百分比令人吃惊，而且他还能复述每次与员工谈话的细节。     
      西南航空公司注重这种关怀员工的态度，正如霍布尔这段经典的话阐述的一样：     
      “我们想要那些涉足其他领域的人，我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人，不管她多么漂亮。”     
      有的公司以家庭观为中心协调，你的公司也许以其他关键的价值观协调。你的公司的价值观是何种并不重要，重要的是在你的团队中树立贯穿他们行动的内在理论。