斯坎伦计划在许多企业都获得了巨大的成功，尤其是在降低企业的劳动力成本，培养员工的合作精神方面效果显著。据加里·德斯勒（Gary Dessler）记载，一般而言，企业实行斯坎伦计划后，劳动力总成本至少下降10%，劳资争议则减少一半。

      上世纪40年代中后期，斯坎伦转入麻省理工学院教书。他从讲师干起，最终成为麻省理工的著名教授。此后他虽然没有在企业中担任实职，但他始终对斯坎伦计划保持关注，并成立了专门的研究团队，试图从学理上对该计划进行完善。在此期间，斯坎伦结识了麦格雷戈。或许两人曾经在学理上对斯坎伦计划进行过商讨，或许麦格雷戈曾经对实行斯坎伦计划的企业进行过调研，总之，斯坎伦计划对麦格雷戈产生了深刻影响。这种影响体现在斯坎伦计划和麦格雷戈理论的一致性上。

      第一，对人性的认识一致。斯坎伦计划与麦格雷戈的理论都建立在对人性的积极评价这一基础之上。具体而言，前者成功实行的前提条件之一即为富有创造性的高素质员工以及管理者，而这同人性假设紧密相关。实际上，对人性的态度，往往是学者建立理论体系的基点。从逻辑上讲，只有建立在切合实际的人性假设基础上的制度规范和管理措施，才能取得突出绩效。古往今来，对人性的讨论，贯穿于人类的政治学、哲学、经济学乃至管理学领域。在争论的过程中，人们对人性的认识逐渐深入，由单纯的善恶对立、静止不变，转而认为人性的善与恶是一个整体，并且看到人性是不断成长、逐渐成熟的。有远见的管理者，往往认识到了人性的复杂，并据此设计管理制度和管理措施。也许是因为斯坎伦对人性高度信任，同样麦格雷戈也有意无意地将X理论与Y理论放在了对立的位置，所以，在这一点上他们受到了诸多的批评，其理论在实践中也并非一用就灵。

      第二，对人类需求的认识一致。因为斯坎伦计划并不对个人进行奖励，而是使奖励面向整个工厂范围，所以，在实行斯坎伦计划的过程中，如果组织因某位员工的建议导致成本下降销售上升，员工不仅可以得到额外的薪酬，还能够得到同事的信任以及尊重。另外，斯坎伦计划的“明确性”以及“参与系统”两大特征，有利于员工有效参与组织的决策过程，对有可能会影响他们自身利益的决策发表意见，充分发扬主人翁精神。麦格雷戈的理论则是建立在马斯洛的“需要层次理论”之上，因为他认识到工人并非仅仅为金钱等物质利益而工作，所以麦格雷戈得出结论，传统的X理论已经变得不合时宜，基于人类更高层次需要的Y理论更有合理性。当然，对斯坎伦计划和麦格雷戈理论的这一共性也需要客观对待，因为我们尚不清楚现实中的工人们，到底对经济利益、尊重乃至自我实现分别有多大程度的需求。所以，马斯洛曾经中肯地指出：“作为他（麦格雷戈）的结论基础的大量证据也来自我的研究和我论动机、自我实现等的论文。……数据可能有误，我们必须强调进行更多、更多、更多研究的必要性，沾沾自喜和盲目自信往往导致终止研究而不是促进研究。”

      第三，具体内容方面的一致。斯坎伦计划与麦格雷戈的理论在内容方面的一致，主要体现在团体奖励、个人与组织目标融合、员工参与等方面。

      首先，团体奖励方面。斯坎伦计划发端于1937年，恰巧此时梅奥等人主持的“霍桑实验”刚刚完成，拉开了管理学领域“人际关系运动”的序幕。或许是受时代风气的影响，斯坎伦计划从一开始就拒绝对提出建议的员工进行个人奖励，而是让全体员工分享该建议带来的收益。正如丹尼尔·雷恩所说：“不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。……传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。”麦格雷戈则通过指出传统个人激励制度的不合理性，来论证团体付酬的必要性。他认为，要成功地对个人进行激励，前提是能够对员工个人所作的贡献进行精密的衡量，然而，现实情况下却始终难以避免上级管理者的主观评价。另外，个人激励计划常常会在员工中激起竞争心理，往往使执行效果进一步恶化，员工的公平感进一步丧失。由此麦格雷戈得出结论：“个人激励制度却从未产生过激励的效果，尽管从逻辑上讲应当有效。”

      其次，个人与组织目标融合方面。斯坎伦计划的目的是通过组织目标与个人目标的同步化，实现组织的高绩效与员工个人的满足和成长。如上文所述，该计划的首要特征即为合作哲学，在这种理念的指引下，管理者与员工真诚合作，共同为组织的发展出谋划策。在合作的过程中，通过有效的参与，使组织目标和个人目标逐渐融合，员工完成组织目标的同时实现个人目标。麦格雷戈正是由此提出了目标的“融合原则”（the principle of integration）：“创造条件，使组织成员达成自身目标，同时努力追求组织的成功。”实践中，麦格雷戈主张高层管理者制定总体的期望目标，下级根据总体目标制定个人和部门的工作目标，必要的时候可以向上级寻求帮助，并与上级协商后最终确定。然而，目标的融合不可能一蹴而就，很可能是一个长期的、不断磨合的过程。所以，麦格雷戈指出：“在绝对完美的程度上实现组织目标与个人目标的结合，可以说是不现实的。因此，所谓融合原则的应用，实际上是寻找一种最理想的‘融合程度’。”     

      再次，员工参与方面。斯坎伦计划可以说是一个有效的员工参与计划，不论是参与系统的建立，还是胜任能力和明确性原则的强调，都是为了使员工能够有效参与组织的各项决策，在员工中间建立起休戚与共的氛围，使他们真正成为组织的主人翁。麦格雷戈对斯坎伦计划中建立的委员会赞誉有加，他认为，“这种方式有利于人们更好地认识‘参与’的真正含义，接受‘相互依存’的事实，……相比之下，‘参与制度’本身并不那么重要，重要的是制度所反映的人性假设。”不仅如此，麦格雷戈对员工参与理论进行了进一步的完善，在《企业的人性面》一书中，他将参与划分为五种不同的情况，每种情况都有不同的执行策略。简而言之，参与在麦格雷戈的理论中占有重要的地位，因为“参与源于Y理论的基本假设。”

      如果说斯坎伦计划是土壤，那么麦格雷戈的理论就是幼苗；如果说斯坎伦计划是实验田，那么麦格雷戈的理论就是有待检验的良种。某种意义上讲，斯坎伦计划的执行以及后果，孕育了麦格雷戈的X&Y理论，并给X&Y理论在实践中进行验证、完善的机会。所以，我们说，麦格雷戈的理论是对斯坎伦计划执行情况的提炼，斯坎伦计划则是对麦格雷戈的理论的实践。