林子大了，什么都有，遇到职场小人也是意料之中的事。多数人对待浑人，都本着“宁愿得罪一个君子，不愿得罪一个小人”的原则。而斯坦福大学教授罗伯特·萨顿在《论浑人》一书中，提出了截然不同的观点。那就是干掉他们！“职场无浑人”观点，2004年甚至入选为《哈佛商业评论》突破性观念。

    在对浑人动手之前，首先要确定什么是真正的浑人，免得误伤好人。浑人的勾当一般包括人身侮辱、侵犯他人的“私人空间”、突然的身体接触、威胁、下流笑话或“奚落”、邮件骚扰、贬低他人、习惯侮辱人、无理插嘴、两面三刀、摆臭脸、对他人熟视无睹等。但一两个类似的事不能说明他是个浑人，如果某个人连续侵犯多个比自己地位低的受害者，那才是公认的浑人。

    针对职场恃强凌弱的调查，恶劣行径大多是上司针对下属的，约50%到80%，同级别的约20%-50%，部下要挟上级的不到1%。有意思的是，调查显示男人更喜欢欺负男人，女人更喜欢欺负女人。

    虽然谷歌、西南航空都采取了“组织无浑人”的原则，但不少企业对业绩靠前的浑人采取容忍的态度。萨顿认为，这是没有好好计算浑人带来各种成本的缘故。上级行为不当，员工辞职率激增，留下的人满意度降低，对雇主的义务感减少了。英国曾对 5000名员工做了调查，结果25%的直接受害者和20%的目击者都选择辞职。

    硅谷有个公司老总手下有一个能力超强的销售员，业绩从来都排在公司5%，但他经常辱骂下属同事。公司最后算了一笔帐，他的不当行为造成顶头上司、人事部、高级主管、企业法律部不断花钱、花时间给他消灾，加上不停给他找新秘书的费用，总共加起来占到他创造价值的60%。要命的是，对浑人的纵容创造一种不道德的文化，从而伤害企业根基。

    “ 无浑人原则”如何执行？首先，组织要用言行公开表明自己的立场。其次要把法则融入聘用和解聘政策。再次，处理浑人的时候注意手腕。有位CEO刚上任，虽然他想把25位浑人高管一块拉出去毙了，但仍采取绩效考核的方式，用光明正大的办法逐渐解决了他们。最后，高管要力求创造一种不易滋生浑人的文化。有调查显示，最高薪水与最低薪水差距大的组织，比差距小的组织更易产生浑人，因为高权力会带来财富，人们会铤而走险。虽然平安总裁马明哲和其同僚都说他的 6000多万年薪是合理的，但这也置平安于易生浑人的危险境地。

    “无浑人原则”也适用于顾客。西南航空的一位副总裁看到一位顾客冲着员工咒骂还用身体威胁，他对这个人说，要是你能乘坐其他公司飞机，大家都开心。于是他把这个顾客带到另一家航空公司，给他买了张票。

    但“无浑人原则”并不是要把组织变成没有争论的软脚虾天堂。适当的摩擦是有利的。英特尔前CEO安迪·格鲁夫固执己见喜欢争辩，但他同样欢迎别人提出不同的观点。在相互尊敬的基础上鼓励团队百家争鸣，就能收获更好的点子。

    如果你不是企业最高层，那么就要做好与浑人打交道的准备，找一个没浑人的公司太难了。要避免中浑人毒，第一要调整对眼前卑劣行径的看法，遭到浑人侮辱不是你的错。第二不与坏人狼狈为奸，保持冷漠与情感上的疏远。与浑人限制接触，比如用电话会议，会议尽量要短，从而保护自己的身心健康；第三不要与控制不了的强大势力拼命，而把着眼点放在小处，一点一点工作，帮助自己的同事对付浑人，削弱浑人的势力。第四，如果你真的无法容忍无法抗争，就选择离开。

    当然，适当发发“浑”也可能带来意想不到的结果。苹果CEO乔布斯脾气暴躁，苛刻的批评让周围人抓狂，甚至逼得一些人辞职，但这也是他成功的关键。倘若你本人脾气大，最好找个能宽慰的人的与你合作。随时随地犯浑，是行不通的。

    如果你时刻表现得像个浑人，你可能需要治疗，吃点百忧解，或上个制怒学习班，搞搞超然冥想什么的。对于多数人来说，遏制内心的浑人，比学习如何对付浑人来，更有现实意义。