从摈弃被管理者是群氓的假设前提开始，到将管理看成一个社会系统工程，读一遍现代管理的发展史，我们就会发现——管理学产生于现代大工业社会，是一门新兴的学科。
      管理学来自于实践，最后形成理论，就其发展过程，是两个从奴隶到将军的过程。一个是被管理的对象，从奴隶的地位成了管理目标的主人；一个是管理学本身，因为认识到人的主观作用，它也从社会规律的奴隶，成为了社会规律的驾驭者。这是读完《世界上最伟大的思想书》中22篇管理学的经典著作后得到的深刻印象。
      管理，从“群氓”的假设前提起步
      管理，最初的目的就是使雇主实现最大的利益。在实现雇主最大利益的同时，也使雇员实现最大的利益。这是弗雷德里克·温斯洛·泰勒、一个被人们誉为“科学管理之父”的人的思想。他上过大学，因为生病而辍学，然后当学徒工，当工长，并当到了总工程师。他写出了《科学管理原理》一书。他认为，雇员总在追求高工资，雇主总要追求低成本，而工资就是成本中的一块。如何解决这个矛盾，他提出，高效率者得高工资。如何才能让人高效率，他再提出，人尽其才，人尽其能。他的理论被称为西方古典经济管理理论。
      哈佛大学商学院的乔治·埃尔顿·梅奥教授对泰勒的原理有补充。他参加了霍桑实验，研究如何形成工作集体和如何形成雇员的参与感。他感觉到已有的经济管理学理论前提——即把被管理者看成是“群氓”是错误的，对群氓管理的根本原则就是物质刺激也是错误的。实际情况是，不少企业对工人伙食不错，可是工人在抱怨伙食不好。工人享有不少福利，但工人与职员、经理、监工的关系紧张。他提出要将工人看成是经济人，提出的名言是：“刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并提高他们的生活水准。”看似简单，却是一场管理思想的革命，即把雇员当成了人来对待。
      这时法国人也不甘落后，亨利·法约尔，一位矿业工程师和总经理，提出了自己也属于古典经济管理学派的观点。他写出《工业管理与一般管理》一书。他注重的是管理过程，所以他的理论又被称为管理过程学派的基石。他详细提出管理的14个原则，即劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。他再指出管理五大要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。这些原则和要素构成管理的基本框架，将管理细化成一个具体可操作的系统，从而成了古典组织理论的奠基人，成为了“管理理论之父”。
      管理，接着只被看成一种节约劳动的手段。这是经验学派的观点。在美国通用汽车公司等大公司担任过顾问的纽约大学管理学教授彼得·德鲁克便是代表人物。他在《管理：任务、责任、实践》一书中提出了企业和社会机构与社会是利益共同体，所以它们有义务、有道义对社会做出贡献，这样社会才能回馈于它们。这便有了企业是社会人的最初的概念。为达这个目的，就需要管理。但他坦陈，激发被管理者的活力是管理者最头疼的事。人是善变的，管理与被管理者真正的和谐是少见的，这怎么办呢？没有答案。他留下的如何让被管理者产生自我激励的动力的问题，成了管理学最经典的和永恒的难题。
      对此难题，美国高级经理人和学者切斯特·巴纳德在管理者身上找办法。1938年，他出版了《经理人员的职能》。此书一出版，就成了美国现代管理科学的经典性著作。他认为，经理要组织起本组织内人员的活动来，要考虑三个基本因素：一、协作的意愿。此时如果诱因（组织给成员的物质和精神报酬）大于等于贡献时，协作的意愿就产生了。这个将组织与个人目标相结合的光辉思想，成了管理学上的里程碑，也较彻底地抛弃了管理学“群氓”的假设前提。二、共同的目标。目标是组织存在的灵魂。三、信息交流。最后，巴纳德再次有了一个管理理论上的创新，即“权威理论”：一个命令是否有权威，取决于接受命令的人，而不取决于“权威”或者说发命令的人。要使权威对一个人发生，要有四个条件，一是他能够理解命令；二是他认为这个命令与组织的目标没有矛盾；三是这个命令与他个人利益是一致的；四是他的精力和体力能执行得了这个命令。巴纳德担任过美国大公司的总经理，所以书中观点有很强的现实指导意义。
      对搞好管理，《第五项修炼》的作者、美国麻省理工学院高级讲师彼得·圣吉提出的办法是建立学习型组织。他推介五项修炼：即自我超越，改善心智模式，建立组织的共同愿景，团体学习和系统思考。他为自己的学说创立了国际组织学习协会并任主席。一时建立学习型组织的热潮高涨，人人都知道他的名言：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
      美国华盛顿大学心理学和管理学教授菲德勒则出了一书《让工作适合管理者》，在20世纪70年代提出了“权变领导理论”。他认为，没有最好的，只有最适合的——“没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情况相适应。”他这是对管理者的素质提出了要求。他将领导分为专制型和民主型两种。他认为专制型领导适合篮球队、勘探队及企业管理，而民主型领导则适合创造性工作的群体的管理。
      现代管理起步：管理要管理好管理者本人
      20世纪80年代，奥地利也出现了一位管理学家彼得·德鲁克。他的理论出发点是“提高效率”，关键点是管理好管理者本人。他说，只有那些能管好自己的人，才能成为好的管理者。他的经典名言是：“作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导之所长，也要用自己之所长。”为了管理好自己并提高效率，他提出管理者必须养成5项心理上的习惯：一是知道时间应当花在哪些方面，二是知道自己能贡献什么（自己的长处），三是随时能发挥别人的长处，四是优先做好重要的工作，五是善于做出有战略意义的决策。此书一出，他被管理界尊称为了“现代管理之父”。
      管理，并不是西方的专利。东方也有不少好的管理经验可供借鉴。在世界文化开始交流之际，日裔的美国人威廉·乔治·大内，美国加利福尼大学的教授，开始对美日管理方式进行比较性研究。他的成果写成了一本书《Z理论：美国企业界怎么迎接日本的挑战》。他先提出了日本管理与美国管理最明显的差别：日本是终身雇佣制，而美国是短期雇佣制；日本是集体决策，美国是个人决策。通过比较，他提出了美国企业应向日本学习，组建Z企业（如惠普公司那样），即做到，一是长期雇佣制，这样职工职业有保障，就会关心企业；二是企业决策时，先由一线职工提建议；三是加大基层管理人员权力，让他们可以随时自行解决问题；四是由中层管理人员协调统一职工的思想；五是创造上下级之间融洽的人际关系；六是企业最高层要关心职工的生活；七是要不断培训职工，让他们有升职的可能；八是对职工进行长期考察和任用。Z理论，其实是吸取了东方管理长处的民主管理理论。由此，管理也进入了现代的民主管理的范畴。
      这时，对领导者研究也出现了不同观点。为美国几个基金会和大企业当顾问的詹姆斯·柯林斯对长青不衰的18家企业进行研究，耗时6年，写出了《基业长青》一书，他一语惊人：“高瞻远瞩的公司不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。”他破除了“伟大的公司靠伟大的构想起家”等12种迷信后，提出一个企业长久的成功，靠两条，一是抢抓机遇，二是借鉴别人失败而不是成功的经验。此书因为有实践的支撑，所以论点让人叹服，从而被认为是真正找出了公司出类拔萃的永恒品质。
      1954年11月6日，前述写过《管理：任务、责任、实践》一书的纽约大学管理学教授彼得·德鲁克再出一书《管理实践》，此书公认为现代管理学成为一门学科的开端。书中提出了企业精神的理念和目标管理的理念。书中第一次提出了“顾客是上帝”的概念，提出了企业管理的8个关键领域：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。在此基础上，他提出，企业精神对企业意义重大，企业精神的基础是诚实，对管理人员的第一要求是要有高标准的表现。由此他提出了目标管理的要求，认为业绩差的管理人员应当解雇。他对管理者的谆谆教导是：信息是管理者的工具，人才是管理者的资源，时间是管理者稀缺的资源。
      美国密歇根大学调查研究中心主任伦西斯·利克特，是行为科学家。他把领导行为归纳成各种模式来进行研究。1961年他出版了《管理的新模式》一书。书中，他将领导模式归纳为4种——专权独裁者，温和独裁者，协商式，参与式。第一类领导是注重工作式领导，第二、三类与第一类无本质上不同。第四类领导注重人际关系，以人为本，性质是民主的。他提倡民主式管理，他认为上级应当把员工当成大集体的一员，通过对集体的领导，来实现对员工个人的领导。他提出了对人的激励形式有四，分别是经济激励、安全激励、自我激励和创造激励。他归纳出，一个组织的领导形态有八个过程，一是领导过程，即上级互相沟通；二是激励过程，即通过让员工参与管理来调动员工积极性；三是交流沟通过程，即组织内信息畅通；四是相互作用过程，即每个分支和个人对组织的目标都能有自己的作用可发挥；五是决策过程，即各级组织决策都是集体决策；六是目标设置过程，即目标要高但切合实际；七是控制过程，即全员参与信息了解，自我控制；八是绩效目标，即高目标被各部门追求，人力资源在不断被培训。至此，管理以人为中心的思想被完整地提了出来，一直将被管理者假设为群氓的管理前提被彻底抛弃，管理学走上了以人为本的道路。
      无独有偶，美国加利福尼亚大学教授罗伯特·坦南鲍姆也对领导模式进行研究。1967年他与人合作出版了《如何选择领导模式》一书。他首次提出“领导模式分布场”概念，把高度集权为左端，以高度放手为右端，划分出了7种领导模式。一是经理直接决策；二是经理通过说服让下级决策；三是经理决策并由民主讨论；四是经理初步决策，下属修改完成；五是经理听取各方面意见再决策；六是下属群体在经理界定的界限内进行决策；七是经理授权下属进行部分决策。7种模式并无对错，适时应用才是最好选择。
      管理学日臻完善：管理成为了社会系统工程
      1982年，美国管理学界有了一件轰动的事，即《追求卓越》巨著的诞生。此书两位作者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼只是麦肯锡顾问公司的普通雇员。此书当年销了116万册，之后经久不衰，成为美国工商管理的“圣经”。这本书的成功，就在于把管理作为一个系统工程来研究了。他们认为组织的设计有7个要素，即结构、系统、风格、员工、技术、策略、共同价值观，其中结构和策略是硬件，其他是软件。他们得出杰出公司的标准只有一条，即不断创新，而不断创新的公司，必有8个特征，即崇尚行动；贴近顾客；自主创新；注重人才培养；重视价值观（如追求美好，注重细节，注重团队，注重质量，有创新理念）；做内行的事；简化工作和人事；宽严相济的企业文化。由此书看，此时美国的管理学理论已是很完备了。
      美国国际性研究和顾问公司荷兰卫机构总裁尼尔·瑞克曼及客户服务经理和执行副总裁联合写出《合作竞争大未来》一书，把管理理论从组织内部发展成组织间的大合作。他们的名言是：“不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大。”书中提出，打造合作伙伴关系，要注意三个基本因素：即互信，信息共享和伙伴团队的组建。还提出，伙伴关系建立于双赢基础之上，伙伴关系的导向系统是远景，共享远景是伙伴关系的起点和基础。当然，他们还提出了选择伙伴的四个准则：一是能创造贡献的潜能；二是有共同价值观；三是建立伙伴关系的环境存在；四是市场策略和方向一致。这三位是来自营销领域的权威，所以他们的管理理论看到了伙伴关系是竞争优势的来源。
      自从管理从组织内部走向社会后，管理学家的目光又投向了对顾客的研究。英国著名管理学家贝思·罗杰斯写出《产品创新战略》一书，他提出发展新产品和改进新产品是企业战略至关重要的一部分，而新产品的开发必须心有消费者。他提出的产品开发小组的机制是：独立，摆脱公司固有的文化；有刺激性的目标；容忍不同意见和犯错误；团结互信。一个新产品的成功与否，可以通过其一致性、艺术性、可靠性、便利性、耐用性、业绩、功能和质量观感这几个标准来评判。同时，产品都是有生命周期的，可以通过对新产品的改进，来延长其生命周期。就服务业而言，其质量标准是，可靠性，可感知性，反应能力，依赖感，想顾客所想。此书将企业管理的目光引向产品创新上，使产品创新战略成了一个流行语。
      管理系统工程化贡献最大者之一当属威廉·爱德华·戴明。他是美国国家科学院杰出科学事业奖的获得者。他集自己一生的经验在晚年写出《走出危机》一书，并将自己一生的经验浓缩为一句名言：“商业的利润来自重复消费者，来自他们对你的产品和服务赞不绝口，来自他们将朋友也拉入你的产品的消费中。”他提出管理的“14要点”。1、建立坚定不移提高产品质量和服务的目标；2、采用新的管理理念；3、停止依靠检验来提高品质的做法，质量不是来源于检验，是来源于改进生产过程；4、进货时不能仅考虑价格，只从一个进货商处进货可大大降低总成本；5、坚持不懈地改进计划、生产、服务的每一过程；6、建立在职培训制度；7、建立完美的领导体系；8、扫除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；9、破除部门间的藩篱，推倒员工间壁垒；10、废除仅是针对下属的口号、训词、目标；11、对数量和质量同时设定目标；12、排除不能让员工以业务为荣的障碍；13、建立一个有活力的教育和自我提高机制；14、让公司的每一个人都投入为争取公司转型胜利的大业中。“14要点”一出，成了20世纪全面质量管理的重要理论基础，推动了ISO9000质量体系的提出，他成了质量管理之父，还成了“日本经济的救世主”。
在管理成为系统工程时，员工还是管理重要一环，在反面踢一脚和正面踢一脚的办法都走到头时，激励员工积极性还能有什么办法呢？在看到了薪金与业绩挂钩、员工持股计划、年终分红等激励员工积极性的办法的缺陷后，美国犹他州立大学教授弗雷德里克·赫茨伯格写出了《再论如何激励员工》一书。书中指出，表扬、奖励，或是批评、惩处，都属于踢一脚。但员工要有积极性，必然自身要有动力。他提出激励-保健理论。他调查后认为，人有两种需求，一种是本能需求，如生理需求，如要挣钱；一种是成长需求，即取得成就的需求。工作环境的满足，是本能需求的满足，它会在一定程度上激励人；而满足员工成就的需求，才是其自身动力的不竭的源泉。因此，管理者应当对被管理者的成就不断予以承认，对其成长不断铺平道路，并通过公司政策和管理方式来给予“保健”。
      同样，美国著名行为学家、社会心理学家和管理专家道格拉斯·麦格雷戈也写出《企业的人性方面》，明确提出：“管理要实行组织目标与个人目标相统一的原则，也就是实行组织要求与个人的需求相统一的原则。”此书直接批评了传统的将被管理者定为“群氓”的假设前提，认为在现代社会中，当生理需要和安全需要基本得到满足时，管理对员工的激励重点应当放在社会需要和自我需要上。他提出了被管理者的新假设，他认为被管理者不是天生厌恶工作的；被管理者不但能接受命令，还能主动承担责任；大多数被管理者有想象力、创造力。因此他提出，管理部门既要给予被管理者金钱，更要创造出好的环境来满足被管理者得到自尊、他尊和自我实现的需求，这才是真正的意义上的激励。
至此，这两位专家学者的理论，再次深化了以人为本的管理理论，彻底扫除了“群氓”的假设前提，为如何激励员工找到一条正确的途径，相对而言，解决了传统管理学中如何激励被管理者这一最经典难题，让管理学有了本质的升华。