标杆管理，让企业追求更高的目标（二）

文：爱博仁

 

上集我们讲了标准管理的概念、效用、操作要求及注意事项，这集我们谈如何操作。

 

标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可分为以下五步：
　　第一步，确认标杆管理的目标。

在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。

其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
　　第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似（在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点），但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
　　第三步，收集与分析数据，确定标杆。

分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标，标杆的确定为企业找到改进的目标。
　　第四步，系统学习和改进（这是实施标杆管理的关键）。

标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。
　　第五步，评价与提高。

实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
　　当前我国企业实施标杆管理中常常由于缺乏对于内外部条件的准确把握而陷入误区，而使标杆管理形似神不似。
　　今天，标杆管理在企业发展中重要作用已经渐渐被企业所认同，它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意度、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。标杆管理已成为改善企业经营绩效、提高全球竞争优势最有用的一种管理工具。随着市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力从而在竞争中占据有利地位，我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想，学习先进企业的最佳实践，但是，在大力推行标杆管理的同时，我国的许多企业往往只是一味借鉴西方企业管理的成功经验，忽略了管理情境的差异性和企业自身知识的不断提高。
　　1.标杆主体选择缺陷
　　比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之持续增长，获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在；且除了公共领域的信息容易接近之外，其他关于竞争企业的信息不易获得。此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内容易出现“近亲繁殖”问题。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法，他找到的标杆对象是生产口红盒的公司，因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找的东西。
　　2.标杆瞄准的缺陷
　　系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上，对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求，就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间，企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施标杆管理才可能取得成功。

3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷
　　参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理管理中得到的解决方案。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
　　4.过程调整的缺陷
  　良好的市场表现不是凭空得来的，而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程，并不是一蹴而就的。需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，要向雇员说明“怎样”和“为什么这样”工作；而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。
　　5.忽视创新性的缺陷
　　现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动，有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上，忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同，在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质，只模仿而不自我创新的错误做法，使得一些企业在实施标杆管理的同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中，产生并推广过一个又一个先进的管理模式，像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的效果。但是有的企业为提高竞争力，只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。

舟山的企业，在准杆管理的理念中，您准备好了吗？
 

全文完

毕稿于2008年9月24日星期三