豆芽现象 
    大家都吃过豆芽菜吧!豆芽生长的速度之快，令人叹为观止，短短一夜之间，竟能抽长六七厘米，且外表看起来既壮硕又饱满。然而，豆芽的质地却异常脆弱，稍遇外力便应声断裂。迈入资讯科技时代，事物的变化极为快速，个人与组织为顺应外界环境，追求短期绩效而忽略实质内涵的“豆芽现象”，也俯拾可见，值得警惕。 
    第一种豆芽现象，出现在个人能力的培养上。职场新人初学一项专业，由不会到熟练的阶段，大致能掌握专业的“形”，学得快的话，很快就会觉得学会了，随后，即急于转进其他领域，却同样只学到“形”就又急于转换。表面上看来学了很多，其实都只学到该行业的“常识”，真正要用时便不堪一击。(详见第二部《知识与常识》一文) 
     第二种豆芽现象，出现在主管对部门的管理上。有些人自基层擢升后，忽略了身为主管，一方面要精通部属所负责事物，以辅导、协助部属，一方面则要学习了解人的行为，以及组织人才团队作战的技巧，才能展现出部门绩效。还不够融会贯通，就急着想再往上提升，不再过问基层业务，以分层负责的名义，将大部分的工作交由部属完成，久而久之对基础运作愈发生疏，也无法辅导员工，这同样是犯了豆芽现象的毛病。 
    在业绩的拓展上，豆芽现象也十分普遍。比方说，为求短期内做出漂亮的业绩表现，在未建立产品或客户基础前，即以导入少数几样明星产品、服务少数几家重量级客户的方式，建立起亮丽的业绩。倘使未能及时建立有系统的经营方法，一旦明星产品需求骤减，或者是客户转移采购时，业绩即会大起大落，这岂不也是一种豆芽现象? 
    观察大多数发展快速的事物，或多或少存在着豆芽现象，原因何在?豆芽的质地脆弱，内里纤维含量不高，之所以能够在短期内抽高，并非内里坚实，实为充斥大量水分，一弹即破。相对而言，一年才成长一两厘米的植物——桧木，质地十分坚韧，内里的纤维既粗壮又密实，长得虽慢，却以深耕密植之势，依序逐步成长。因此，即便是狂风大雨，也不易折损其枝干，且愈长根基愈显稳固，与豆芽的脆弱，恰成鲜明对比。 
    但是，桧木长得虽慢，并不代表其放缓脚步、虚度光阴。桧木的“慢”是不躁进，针对事物的细节仔细琢磨，随着经验的积累淬炼火候，且学习到新领域时，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改进旧领域。如此一来，向上成长时，才能同步增加下层的扎实度。 
    社会经济情况会起起伏伏，产业变化、科技进展极速，新的经营模式不断在挑战既有的经营方法，因而，不论是组织或个人，在长期的发展过程中，都会不断面临挑战。如果实力不够坚实，遇到环境遽变时，就可能惨遭灭顶，所以扎实的实力是永续发展的不二法门。 
    但是，在讲求扎实、渐进的原则下，并不是要抹杀速度，而是两者要能拿捏得宜。因此，一旦感觉事物的发展出现豆芽现象时，可将之视为一个警讯，提醒自己要详加检视成长背后的内涵、稳健程度，并设法在速度之外，力求其稳健度与扎实度，维持一个“成长而不紊乱”的成长步调，将能在高度竞争下兼顾成长与内涵。 
    人两脚，钱四脚 
    每个人都喜欢钱，也都希望能拥有更多的钱。许多人因此耗费大部分的时间、穷尽心力去追逐金钱——有人每天沉溺在股市里，无所不用其极打探各种消息，每天杀进杀出想要赚取差价;也有人盲目地扩张信用而不计风险，一味运用融资想要在短时间内获得最大报酬;在网络狂热时期，全世界更不知有多少顶尖聪明的年轻人不惜辍学，毅然投身网络热潮，渴望一夕致富。 
    然而，股市有飙涨的时候，也有崩盘的时候，在股市崩盘时落寞的人，经常就是先前股市飙涨时最风光的同一族群;当网络梦碎、泡沫破灭之后，原先人人想要沾上边的网络事业，如今大多数人又避之唯恐不及，在这一起一落的过程中，真正积累了财富的又有几个人?有句俗话说，“人两脚，钱四脚”，四只脚跑得比两只脚快，两只脚的人自然追不到四只脚的钱! 
    如果我们换个角度想，既然钱跑得比人快，人追钱很难，但钱追人岂不是容易得多?只是，该如何让钱来追人呢?答案其实再简单不过，就是人要有能力。人如果真正具有能力，钱就会主动追上来! 
    我们经常可以看到，在同一家公司里，有些人工作特别努力，花在工作上的时间、心力比别人多，经验、能力便增长得比别人快，于是获得拔擢升迁的机会也比其他人多，薪水自然也跟着提高。我们也常看到，有些能力非常好的人，会有别的公司主动以非常高的薪水想要来挖走，主动聘请他去任职。这些情形，不就好像是钱自动来追人吗?因此，让钱主动来追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。 
    许多年轻人不断地转换工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入;在知识经济时代，更不时有人鼓吹，知识装在人的脑子里而可以带得走，因此最少要三五年就换一次工作，如此可以加速提高自己的身价。但是，如果缺乏真正的能力，就算一时获得很高的职位与薪水，难道真的可以持续很久吗?近来在全球各地的企业的裁员浪潮中，高位、高薪但贡献度低的人，往往是被裁员的第一顺位。然而，一个能力强的人，就算不幸遇到公司裁员、倒闭而暂时失业，但因为有能力，势必比较容易获得新的工作，在另一家公司当中取代一个能力较差的人。 
    每个人每天所拥有的时间都是一样的，一个人如果把很多时间都耗费在金钱的追逐上，则投注在提升自我经验、能力方面的时间也就相对较少，自然能力提升的速度就比别人慢，到头来钱也没追到，能力也比别人差，那真是“财能两失”!因此，人反而应该把时间、心力投注在提升自我的能力，随着能力不断增长，拥有财富往往是水到渠成、很自然的事。 
    “人两脚，钱四脚”，人追钱很难，但人的能力提升了，钱要追人却很容易。一个人想要有钱，想要拥有长久的财富，只有把时间投注在不断提升能力，不断强化自己的实力，如此一来，不但从中可以获得自我满足与成就感，而且财富也会随之而来。 
    公车理论 
    界变动的脚步极其迅速，商机四起，你看到在这永无止尽的变化过程中，有人掌握了转动的时机而迅速致富，催使另一群人萌生急迫致富的念头。 
    然而从个人职业生涯或经营事业的角度来看，最终追求的应该是永续发展，因此，如何成为最后的赢家，避免输在最后一点，而不致到了中、晚年以后，徒叹事业或财富成就不保，陷入“白头宫女话当年”的窘境，对于看似机会蓬勃的新时代工作者来说，相当重要。 
    所有的机会都是给有实力的人，也只有实力强大的人，才有机会成为最后的赢家。因此建立实力、培养实力，就成为所有事情的核心，也是任何人都应该要积极修习的课程。我经常用等公交车来比喻实力和机会的关系。你一定要走到公交车站，车子来了，才搭得上去。我们遇到的情况，大都是到了公交车站，必得等候片刻，车子才会来;另一种幸运的情况是，到了公交车站，车子随即过来，这样的机运相对微小;还有一种状况是，离公交车站只差六七米，车子来了，你当下跑步追上公交车;而如果你和公交车差距二十米，那班公交车你是搭不上的。 
    这样的比喻，是提醒每个人都必须认清“培养实力、等待机会”是最基本的赢家法则。机会是所有人的公交车，不会为了独独等你一个人而停下来。大部分的人都是蓄积好实力，伺机而动;少数幸运儿则是实力一到，机会就来;或者实力本来未到，但是加把劲，及时揪上机会;如果实力相距甚远，通常是没有机会搭上公交车的。 
    如果企图及早搭上公交车，那么在前往车站的途中，就必须自始至终全速前进，而不是眼见公交车没到，就径自踱方步，因为车子比人快，当你发现公交车驶来，想要追赶，已经慢了一步。因此，不能因为还没看见机会，就磨蹭度日，应该要全速努力，才会搭上最早的机会之车，比别人早一步成功;也不要奢望没有实力，还可以取巧地莽撞上车，因为没有实力，机会就是别人的赛局，即使勉强上车，到底还是会半路出局，而且遍体鳞伤。 
    强大的实力都是来自于扎实的基础建设，这里面包括受良好的教育，在专业化的环境里，从最基础的工作历练开始努力建构。不过全世界没有一件事情可以永久打包票，更何况还有其他许多的变数在左右结果。可以确定的是，努力不一定成功，但是不努力一定不会成功。因此，如果实力丰沛、蓄势待发，机会却迟迟未到，也不要轻易失去耐性。 
    愈专业化的东西、愈有价值的能力，学成的困难度愈高，必须投入的时间也愈长。当你需要比别人高一等的实力，就必须比别人更有耐心去历练。有的人耐心只能持续三个月，他就只有三个月能历练成的能力;有的人可以耐心熬上五年，就有五年才能历练成的能力。当你准备就绪，对事物拥有通透的了解，才不会在未来的判断上产生盲点。如此，距离最后的赢家那一站，又靠近了一大步。
    工作生涯的成长过程，与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数、大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职涯成长过程亦相同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。 
    职涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系，而是呈现S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其开始接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面地了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才能得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升级的过程，通常需要二至四年的时间。 
    升任为基层主管之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理性质的工作。针对这一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次地升级，这个阶段需要的时间较长，通常约三至六年不等，视个人资质条件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，而必须重复同样的过程。 
    值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见的所谓“万年科员”，便是如此而产生的。 
    由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，通过正确的方法，还是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。 
    每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，本身却毫无察觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力。 
    阻碍一个人往更高层级提升的因素，最常见的有两种。首先是升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，产生了休息的念头，失去继续学习成长的动力;或是到了高层之后，逐渐感到心满意足，因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。 
    另一个问题是基础不够扎实。组织当中，任何一个职位都不过是名称而已，真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法领导部属。当上主管之后，由于工作性质改变，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在能力与职位上继续提升，反而因为不胜任而被撤换。职涯的成长过程，并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。 
　 职涯成长曲线还有另一特点，就是愈往更高的层级，水平阶段持续的时间愈长，从基层主管升上中级主管之后，往往需要长达五至十年的工夫，能力才能再次升级而产生足够的条件升任为高阶主管。 
    组织当中除了有“万年科员”之外，还会有“中年危机”，这便是由于不能认知此项特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职，而在中年时期衍生出许多想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素，通过各种条件评估其是否足以升职，如果答案是否定的，则此人就算换了工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，而更高的头衔不过是虚假的表象，其限制还是存在。因此，职涯成长到愈高的阶段，愈需要具备耐心。 
    一般而言，职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段，第二个十年则是借由先前打下的基础加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。约莫经过二十年之后，一个人才能积累足够的能量、能力与经验，得以独当一面。纵使一个人的资质极佳，学习速度较快，这段时间也无法压缩得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取，还包括了心智的成熟与人生经验的积累，而这些都需要足够的时间。
    到了中、高阶层之后，如何突破职涯成长上的瓶颈?联强通过月报制度，训练每一位员工整理分析的能力，愈到组织高层，统筹的范围愈大、得到讯息的频度与广度提升愈快，相对的，花在例行性事务的时间愈少，用于思考的时间则愈多。此时，如何通过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性，是能否突破的关键。 
    在思考时，必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形，原因大多出在私心掺杂其间，例如业务部门与产品规划部门之间，基于立场与角度的不同，免不了产生许多冲突，此时若将双方的职位对调，其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此，要突破职涯成长上的限制，必须要有中立的思考、客观平衡的思维，也就是要有开放的心胸，才能接收到各种不同面向的讯息，进而达到融会贯通的境界。 
    到了组织的高层，有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中找出有效的解决方法，此时表示凭借工作内的经验已有所不足，而必须运用到行业外的知识。例如，联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形，为了减少其带来的损失，而努力提升运作的品质，即便如此，仍因有些情形是肇因于客户方面的问题，产生假性的出货短少所致，此问题便超出了既有的运作经验。后来想到以录影来记录出货过程，并且掌握到相关基本动作的要求，使录影存证能有效发挥作用，这一诀窍便是从拉斯维加斯的赌场管理方式中学来的。 
    愈到组织的高层，愈要有能力运用各种既有运作以外的方法来解决问题。要获得这些方法，就得在日常工作、生活当中，只要有机会遇到这些方法在其他领域被应用，便加以了解。这些知识可能存放在心中多年，但一旦遇到相关的问题，便会派上用场。 
    知识与常识 
    在知识经济时代，对知识的追求成为个人、企业普遍的认知与渴望。“知识”之外，还有一个名词是“常识”，两者之间的差异仅在相对的普遍性不同而已。常识是大多数人都知道，是每个人必备的基础，知识却只有少数人才懂。因此，掌握知识的少数人得以凭借知识来产生差异，创造出个人难以被取代的价值;在一个行业当中营运的企业可能很多，却只有少数的企业能占有独特的市场地位，其原因也在于，能够运作的公司都拥有该行业内的常识，但只有少数公司拥有独具的知识，于是产生竞争力的差异。 
    所谓“隔行如隔山”，某个行业里大家都知道的常识，对业外的人来说，往往都是非常特别的知识。一个刚入行的新人，从业外走进业内，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收业内的常识，但这些常识对这个新人而言，却往往看起来都是知识(因为他是以业外的角度来看)。事实上，在某一项专业里，几乎有80%都属于常识，该领域里的每个人都会，只有最后的20%，才是真正的知识。而一个刚入行的新人，很可能前两年所学到的都只是该行业的常识。但是，有些人在学到了业内的常识之后，却误把常识当知识，觉得自己已经懂很多了，已经是专家了，不知不觉中开始自满，停止了持续钻研成长的脚步，能力因此不再提升。这是许多人学习上常有的迷茫。 
    光靠常识的人，犹如只有一招半式，应付一般性的运作尚可，有时也可以运作得很熟练，但是，针对每一次应用时可能遇到的细微不同，却不见得能精准地拿捏每个环节该使几分力、该如何变通，执行起来也就容易有隔靴搔痒之憾，好像做了，却又总觉得少了些什么。如果不能破除这个学习上的迷茫，一个人将永远无法掌握专业的精髓，即使经过很长的时间，能力依旧停留在初学者的层级，此时再来一位新人，只要稍加训练，就可以很轻易地把他取代掉。 
    举例来说，规划促销活动以增加产品销售，这是产品行销的常识;但如何针对特定的客户族群精准地规划促销内容配套，使得投入的资源集中用于激发潜在客户的采购意愿则是知识，这也反映出一位产品经理的火候与功力。又好比call center的人员，懂得如何适当应对客户，让客户感受服务热诚，都只是call center人员的常识;但如何从客户过去的互动记录掌握客户的采购特性，从客户的语气、用语读出客户当下的采购意愿有多强，或是其面临问题的关键点是什么，则是call center人员应追求的知识。 
    从另一个角度来看，一家公司在长年的经营之下，往往创造、积累了许多独有的知识，这成为该公司最重要的竞争力来源。但由于这些知识是内部相关运作的大多数成员都知道的，在公司内反而成为一种常识，也由于这些知识在公司内很容易取得，因此经常让人轻视它的价值，误把知识当常识，不知深度体悟、善加利用，殊为可惜。 
    由于知识与常识之间仅是相对普遍性的差别，因此，只要知道某一项知识的人愈来愈多，则这个知识就会变成常识，在行业里成为运作上的必备基础，而不再是少数公司独具的竞争力来源。事实上，所有的知识都在不断地演变成常识，尤其资讯传播工具的发达，使得知识演变成常识的速度加快，少数人寡占某项知识的时间随之缩短。在这种情形下，一家公司势必要持续不断地产出新的知识，才能够维持住既有的竞争优势与市场地位，甚至扩大竞争优势。要做到这一点，必须从基础环境着手，营造出一个可以不断创造新知识的文化环境。 
    对一般人而言，个人独立创造知识的难度很高，因此，融入好的文化环境，在集体激荡之下加速汲取知识，并且共同创造知识，成为个人维持竞争力的关键。一旦无法融入好的团体，甚至脱离好的团体，吸收新知的机会便相对减少，很容易就丧失优势，此为身处知识经济时代的每一位工作者容易忽略之处，值得格外注意。 
    能力养成的五个等级 
    在工作或生活当中，我们不断地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会、会、熟、精、通。 
    当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从“不会”的阶段开始。通过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学“会”了这件事。“会”的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是“会”，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的品质也可能只有六十分左右。很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了;但如果是工作上的能力，由于企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居于劣势。因此，能力光是停留在“会”的阶段，显然不足以在职场竞争中存留下来。 
    学会了一件事情之后，通过反复不断地操作练习，经过一段时间之后，进步到可以把这件事做得很有效率、做得很好，则能够称之为“熟”。也就是说，一个人在能力上达到“熟”的等级，代表着他能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂“熟”。一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。 
    许多人在某一方面的能力达到“熟”的程度之后，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗?然而，“熟”充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，对于事物的了解却不见得透彻——知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留于此，往往成为所谓的“万年科员”，数十年如一日地做着同样层级的事;也很可能因为客观环境改变，既有的能力不再有用，必须从头学习新能力。 
    “熟”的往上一个等级是“精”，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中担任基层主管到中级主管的职位。要提升到“精”有一个先决条件，即要对于所从事的工作能够有“深度”的了解。而一个人唯有养成“独立思考”的习惯，并且习惯性地运用“系统性的思考”与“结构性的分析”，才有可能对于事物产生彻底而深度的了解。经由对事物深度的了解，便能够主动、独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为“精”。因此，一个人要从“熟”提升到“精”，最重要的一点便是，不仅要知道如何做，还要进一步了解为什么要这样做，借以掌握每一个运作背后的道理与根源所在，如此才有可能找出当中不够完善之处，加以改善;遇到变化的时候，也能够知道如何应对。 
    从“精”到“通”，则是一个较为漫长、难度较高的过程。就工作上而言，一个人能力要提升到“通”的等级，必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在“精”于不同类型的事物之后，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对这一行业内的其他新事物时，便能够驾轻就熟地应对。一个人的能力提升至此，可称之为“通”，也就是融会贯“通”的意思。 
    举例来说，在“资讯通路”这个领域中存在各种不同类型的通路，例如，一般门市、大型卖场、VAR、SI等等，而且同一类型通路在不同地区的经营诀窍也会有差异。一个人若从北部“门市通路”的经营开始学习，达到“精”的程度之后，进一步学习中、南部“门市通路”的经营，并且也提升到“精”，则我们可以说此人对于国内资讯“门市通路”的经营已经“通”了，是这个领域的专家。如果继续学习大型卖场或VAR、SI等通路型态的经营，则有可能进一步成为国内“资讯通路”的专家。因此，往后对于任何一种没接触过的资讯通路，便能够结构性、系统性地去了解，掌握其特质，以及与其他通路的异同之处，如此就能成功地经营这一新的通路。 
    当然，学习的脚步并非就此停止。如果在成为国内的资讯通路专家之后，还能到海外的资讯通路开疆拓土，或是学习国内通讯通路的经营，则有机会成为国际的资讯通路专家，或是国内的3C通路专家。越是经过多种通路的历练，比较更多类型之间的异同，则在通路这个领域之中，就越能融会贯通。 
    在学习成长的过程中，对于一件事物从“不会”到“会”，再到“熟”，进而提升到“精”、“通”，是一个持续不断的学习过程，即使已经成为某一个领域的专家，也还有更大、更多的领域等着去学习，没有尽头。而每一次等级的提升，都有更多不同的条件必须具备，而非随着时间的进展就能自然地升级;而且，愈往高的等级，其升级所需的学习过程也愈为漫长。因此，一个人的能力可以提升到哪一个等级，是否会在中途便停止了，取决于此人是否清楚认知到这一能力提升的过程与所需条件，以及是否有足够的动力与耐心去学习。 
    形期无形 
    大家小时候都看过小流氓打架，乍看之下神勇无比，但仔细观察，小流氓的打架方式是手脚有空隙就出击，胡乱挥舞一通，不一会儿就筋疲力竭。几乎没有任何一招能痛击对手要害。 
    受过武术训练的人则不同。武功就是无数前人经过整理而得出的“一套”最有效的打架方法，每一个招式本身，是化繁为简最精省有力的打法;而且招式与招式之间彼此连贯，一气呵成。因此，即便是刚入门的习武人士，都能轻易取胜小流氓。 
    然而，上乘的武功还不仅止于此。因为武功招式有一定的打法(模式)，习武之人若未能融会贯通，敌人招式稍有变化，就难以招架。但是，真正的武林高手，则会将所有的招式深度理解并内化，如此一来，便能在架构、精神不走样、不变形的前提下，活用武功，以应对对手千奇百怪的变化。 
    《倚天屠龙记》的主角张无忌在大敌当前修习太极剑法的一幕，是最经典的比喻。当武当开山祖师张三丰传授张无忌太极剑法时，他先强记所有招式，反复演练后，张三丰问他“还记得几分?”还记得三分，便继续练;直到“全忘光了”，才上阵对敌。剑法经他不断演练与体悟后，早已熟练、内化于心中。因此，张无忌一出手不仅招式无比精准，而且不会被“有形”的招式束缚住;反而能转换出无穷变化，抵御强敌。 
    从小流氓、习武人士到张无忌，三个层次的打架方法，具体而微地说明了学习的历程。新手就像小流氓一样，打架不懂得章法(无形)，需要先入门，从基本动作(具形)如何做得像、做得好练起。初具其“形”后，则要用心揣摩每个动作背后的精神。一直到融会贯通达到“随心所欲而不逾矩”的境界(无形)，才算真正出师。它是一个从“无形”被形塑到“具形”，最后再升华为“无形”的过程，我们可将之形容为“形期无形”(注)。 
    就像拜师学艺是为了学习打架的“专业模式”一样，进入一家制度规范的大企业，目的就在于学习这家企业的专业模式。然而，企业的专业模式是什么?为何有些人进了企业之门，却无法出师，甚至连最基本的专业架势都学不会? 
    事实上，专业模式就是无数前人依其长期积累的经验，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式;以企业营运而言，则是让企业组织能有效运作的制度、流程与运作模式。新手学习时，若能先照本宣科从制度、流程与运作模式学起，就能缩短学习曲线，少走前人自我摸索的冤枉路，至少达到六十分这个起码的专业水准。 
    然而，有些人还是学不好，论其缘由，实与其学习的心态与悟性有关。 
    有一类人是叛逆性格，看到要学习的是制度、流程或运作模式，就刻板地认为是过时、陈腐的“公司规定”，因而“自作聪明”地采用“自以为创新”的做法;即便被要求要先依样画葫芦，也因为并不真心接受，不愿用心学习，不知不觉便陷入“小流氓式”见招拆招的工作方式。这类人的问题，在于对流程、制度与运作模式的价值缺乏正确的认知，导致连专业的门槛都难以跨进，更谈不上积累、提升专业能力。 
    也有一些人，因为较顺从，一开始确实按制度、流程与运作模式的程序、步骤一步步学起，却因一味地重视学得像、学得快，未用心体悟制度、流程与运作模式背后的精神，只学到其表象而不自知。回过头来，执行时便显得僵化、不知变通，无法随环境变动灵活运用这些制度、流程或运作模式，更不可能进一步改善之。不知不觉中，这类人便沦为同仁眼中“僵化”、“官僚”之人，最终就是经常拿“公司规定”作为无法应变的挡箭牌。 
    为了避免上述两种状况，进入企业学习的个人，必须拥有两个正确的认知：亦即先要认知到“制度”、“流程”与“运作模式”的价值，了解其为企业专业模式之所在;其次，则要注意是否确实抓准每个制度、流程与运作模式背后的精神。一旦拥有正确的认知，只要具备足够的企图心，就要用心演练、体悟每一项制度、流程与运作模式的细致内涵，相信很快都能具备基本的专业架势，扎实而稳健地提升个人专业能力，最终达到“随心所欲而不逾矩”的境界。 
    不是制度僵硬，而是人僵硬 
    制度、办法的由来，是由有经验的人，针对某项作业可能发生的不同状况，加以整理、分类后，找出最好的处理方法。而后，要求每个人都依照这一方法来执行，让作业的效率品质得以提升。 
    然而，经验告诉我们，作业可能出现的种种状况，其发生的频度，往往有很大的落差。例如全部可能发生的状况有五十种，最常出现的三种状况，就涵盖了90%的发生率;最常出现的五种状况，可能涵盖了98%的发生率;而其余的四十五种状况，合计可能仅有2%的发生率。也由于这四十五种状况发生率极低，一般称为“特例”或“异常”。 
    由于制度、办法是设计来让人运用的，不能太复杂;倘使五十种情况都要加以规范，制度办法将变得非常庞杂，订定的心力与时间成本将会相当高。更何况制度一旦庞杂，不仅个人很难一一记得，还会提高落实执行的难度。所以，一般只会选择达98%发生率的五种状况作规范，而其他四十五种发生率只有2%的状况，就不作规范。 
    虽然如此，并不代表发生率较低的这四十五种状况，就不在制度规范内。一个条文完备的制度(法律、合约)，往往最后都有类似“如有未尽事宜，由主管单位裁决”、“以上情况如经主管单位裁决，不在此限”等条件，其用意即在说明，这其他四十五种或更多的可能状况，应经由功能主管来裁定。这一做法，让制度不必庞杂，却能顺应例外状况灵活变化;也可以说，加了这一条文，就可以应对所有的状况。因此，制度是可以涵盖所有的状况的，也可以说制度是活的。
    然而，为何组织内经常有人把制度执行得很僵硬?同时也有很多人误认为，只要有规范，就是限制，就是僵硬。其问题是出在人。 
    到隔壁便利商店买东西，不要开车! 
    汽车是一种非常便利好用的代步工具，现代人几乎不可能不用到它。但假使有人开着车子出门，却只是为了到隔壁的便利商店买东西，听起来恐怕会让人觉得这是一件相当荒谬可笑的事。但是，在我们日常工作、生活当中，类似的情形不是经常发生吗? 
    举个例子来说，通过电子邮件可以把一个讯息同时发送给许多不同的对象，传送速度极快，费用也相当便宜，的确非常好用。但一家公司中的两个人，通过内线电话谈五分钟便可以解决的事情，如果还要通过E-mail，打字写mail、回复、回答不清楚再问一次……来来回回花的时间可能是打电话的十倍以上，沟通的效果却不见得好。 
    又好比说，以前开会做简报，可能是一边报告一边在白板上写字画图，相当费事;如今，绝大部分公司开会，都是利用微软的PowerPoint软件制作幻灯片，精美、方便又省钱，而且通过动画功能可以让不同内容分批出现，借以导引听者的思路。可是，如果漫无节制地在幻灯片上加入复杂却无太大意义的动画、音效，乃至于各式各样花哨的图案，反而浪费时间，听报告的人也很可能被弄得一头雾水。 
    这些情形跟开着车子出门，却只是为了到隔壁的便利商店买东西，岂非有着异曲同工之“妙”? 
    近来在网络应用方面相当流行E-learning。这对于员工人数众多、分散各地的公司而言，如果需要持续、高频度地对不同员工进行教育训练，的确是一种非常好的解决方案。然而，是否所有的教育训练都应该完全搬到网络上进行?对于一家只有十多位员工且集中在一间办公室里的公司，是否应该那么迫切地马上采用?如果课程内容的应用时效不长，或是使用的频度不高、人数不多，利用开会、书面化等既有的方式，可能比E-learning还要方便且有效。 
    事实上，效能强大的工具，其优势通常来自于速度快、可重复使用等特点;但相对地，这类工具的初期建置成本通常较高，或是使用前需要较长的准备时间。因此，效能强大的工具，比较适合用在处理“大量”的事务上，例如长距离、使用人数多、频度高、资料庞杂等等，通过“大量”，使得初期投入的各种成本经过平均之后显得相对低廉、有效率。如此一来，效能强大的工具才能产生其应有的效益。而不是拥有一项好的工具之后，便无处不用;有些时候，最原始的方法反而是最好的解决方案。 
    因此，当我们考虑是否要采用一项新的工具时，应该先要冷静地思考这项工具的用途与用法。一味地排斥，固然得不到运用工具所带来的好处;但如果过于迷信，同样产生不了太大的效果。因为一项好的工具，其应用的重点并不是“多用”，而是要“善用”! 
    主管格局的自我培养 
    从长远的角度来看，一个人在职业生涯中若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，就必须要培养自己成为一位“大将之才”，亦即格局要大。要有大格局、要成为大将之才，并非一蹴而就，必须从基层开始就要有正确的观念、思维，长久下来，才能具备充分的条件而足以成其大。 
    大将之才具有几项基本条件。首先，要能客观地看待所有事物，唯有客观，才能够做到无私。一个人在判断、决定一件事情的时候，若把私人利益掺杂在其中的话，判断的方向势必会朝向其私人的利益偏斜，而无法作出正确的判断与决定。所以，客观、无私是非常重要的基本条件;主观、存有私心就会有所局限，格局便无法扩大。 
    其次，则是思考、判断事物时的平衡感。主管在作决策的时候，必须要能综观全局，全盘考量各个牵涉到的层面，而非单点思考。平衡的思维代表不偏废任何一个方面，而能够平衡地看待各种事物。除了看的面要广之外，还要看得远，如此一来，决策的品质才能提升。 
    举个例子来说，公司福利政策的制定，必须全盘考量所有员工的需求，将有限的资源做最有效的分配与运用，以求照顾到绝大多数的员工，并产生持续性的实质效果;而不是将所有资源全部投注在少数人身上。要对众人付出“大爱”，而非对个人施以“妇人之仁”，其差别便在于前者能够平衡地考量，而后者是单点思考。 
    再就公司的经营来看，经营者必须均衡且长远地考量员工、公司与股东三方面，不能偏厚任何一方。例如，不能为了提高公司的竞争力而给员工过低的薪资，但也不能为了满足员工高收入的期望而给予过高的薪资，虽然员工短期内很高兴，但是让公司在市场上处于竞争劣势，长久下来，可能无法持续经营下去，员工的工作都可能不保。同样地，股东投资一家公司自然希望有好的投资回报率，但公司除了将获利分配给股东之外，如果也抽出一部分利润与员工分享，则员工将因此更加努力地投入工作，创造更好的绩效，相对使得公司的获利更佳，股东与员工均得到更大的利益。反过来说，公司也不能为了照顾员工而忽视股东的权益;否则，股东不愿意投资，公司资金筹募困难，营运发展便受到限制。因此，一个经营者要能够均衡、长远地思考，才能作出正确、高品质的决策来。 
    客观、无私地判断，均衡、长远的思维，都是培养自己具备大格局，成为“大将之才”的基本条件，而这些观念必须从身为基层成员的时候，便开始练习、自我培养。当这些观念逐渐内化而成为习惯之后，对事物将会愈看愈清楚，逐渐强化认知力与洞察力，格局也随之逐步放大，渐具大将之风。 
    然而，这样的观念与养成过程只是一种理想，在现实中不见得可以非常轻易地做到。例如，公司为了长远发展的考量而扩大投资规模，但是员工的短期福利势必受到影响，可能会导致员工的抱怨、疑虑，甚至因心情不佳而士气低落。面对这种情形，如果碍于眼前一时的影响而退缩，则长远考量下的目标便无法达成。所以，主管要有为了坚持长远正确的目标，而承受眼前困难的毅力，并且耐心、妥善地处理，而非退缩。又例如，要做到无私，很可能使自己眼前的个人利益看似遭受“损失”，但是从长远的角度来看，放弃眼前一时的小利，却往往能够在往后得到更大的回报。 
    因此，要培养自己成为大将之才，必须要面对问题，不畏困难的存在，进而苦思解决问题的方案。也由于问题往往不是一次就能全面解决，每想出一个解决方案只是减少一部分阻碍，因此，面对问题的同时，还必须能够忍受解决问题时的艰辛，持之以恒地克服一关又一关的挑战。能够如此，不仅能够真正把问题解决，更能在此过程中练就一身解决问题的能力与毅力。要培养出大格局，必须要有去克服、去执行的积极态度，而不是消极地逃避，或便宜行事、得过且过。 
    除了具备正确的观念与态度之外，还必须提升思考事情的深度与广度，因此，用于思考的时间必须不断加长。思考是最不受时间、空间限制的行为，思考时间加长并非要特地规划一个时段来进行思考，真正的重点在于养成思考的习惯，能够随时随地思考，走路、搭车、排队等以及所有的零碎时间都可以思考。认识到思考的重要性，并且养成思考的习惯，思考的时间自然可以不断加长。 
    另一方面，则是要培养阅读的习惯与正确的阅读方法，以使知识的吸收能不断持续。除了从工作的执行本身积累经验与知识之外，通过阅读而增加知识来源的渠道，加上正确的阅读方法，将使得知识的吸收更有效率。 
    掌握上述要点，复以持之以恒地不断自我淬炼，则成为大将之才指日可待。
    压力管理 
    科技产业由于变化快速、竞争激烈，工作也因而充满高度压力。由于压力通常让人感到不舒服，因而使得人们遇到压力时，很容易就产生抗拒甚至逃避的心理。抗拒、逃避并不能真正解除压力，唯有思索压力产生的原因，从压力产生的根源着手，才能有效地缓解压力，不受压力所摆布。 
    在每个人的日常生活或工作中，压力可说无所不在。刚换一个新的工作，对新的环境与工作内容不熟悉而感受到压力;学生考试前，因为无法预知会遇到何种形式的考题，即使准备再充分还是多少会感受到压力;有些人第一次出国，会担心赶不上飞机而提早许多时间到机场等候，这也是压力。另一方面，业绩目标无法达成、担心实力不如对手、家人有问题无法解决、经济状况不佳等等，免不了也会产生压力。无论是哪一种情况下产生的压力，其实都有一个相同的特质，就是当一个人碰到一件事而感觉到“我不会”、“我不熟悉”或是“我不确定”时，就会感受到压力。 
    既然压力的来源是本身对事物的不熟悉、不确定感，或是对于目标的达成感到力不从心所致，那么，缓解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升本身的能力。一旦“会了”、“熟了”、“清楚了”，压力自然就会减低、消除，可见压力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能缓解压力，则是因为本身的能力并未提升，使得既有的压力依旧存在，强度也未减弱。 
    由此观之，压力也可视为一种侦测器，用以测试一个人的能力。同样一件事情，对不同的人产生的压力大小也不同，能力较强者，感受到的压力便较弱。一个人能够负荷的压力强度，也因此反映出他的能力高低或对事物的熟悉度。压力的存在，代表欲达到的标准高于实际情况;而压力的消除，代表能力较先前提升。 
    反过来说，一个人一旦感受不到压力的存在，不但并不可喜，反而要特别小心。因为这表示在能力提升与个人成长上，少了一股相当重要的动力来源，这样的环境虽然安逸，却无助于成长。就此而言，压力的存在有其正面意义，人不应该害怕、排斥压力。 
    从组织的角度来看，既然个人感受到的压力强度与能力、熟悉度有关，那么，在工作场合当中产生的压力就不至于真的把一个人压垮。即使压力大到个人无法承受，也还有能力较强的主管可提供协助，此压力对他而言相对较轻。如此“拾级而上”，倘若到了总经理、董事长处仍无法解决，便只能克服多少困难算多少。 
    事实上，压力的产生与缓解并非全有与全无，而是渐进式地增加或减轻。在寻找解决方法的同时，个人的能力也随之提升。相对地，压力便减轻了，这代表一种改善与进步。了解压力的本质之后，在面临压力时，就不致乱了方寸、慌了手脚，也只有想不开的人才会被压力压垮。 
    个人缓解压力的方法可以从两方面着手，在心理层面上，应该以平常心来看待压力，如前文所述，压力的存在是正常现象，并非一种负面的状况，而且生活、工作之中，压力无所不在。 
    对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问：“如果没做成又如何?”这样的想法并非找借口，而是一种有效缓解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。另一方面，也要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要意图一个人就把所有压力承担下来。 
    主管除了要了解压力的成因，借以帮助员工调适之外，同时也应该了解个别员工的性格，以及压力同时也兼具帮助个人成长的作用。遇到员工前来寻求支援时，能够适度地掌握协助员工的方式与程度，借以避免部分较消极的员工养成只要一遇到压力，便将之转移给主管解决的习惯。 
    年轻的员工由于工作经验少、社会阅历浅，因此更加容易产生压力，此时应该积极地练习如何克服压力，在此过程中，也加速了个人的成长，胜任既有的工作职务之后，随之而来的便是职位上的提升。从另一个角度来看，有时候也可以适时地给予自己适当的压力，来帮助自己成长。此时必须切记的是，帮助成长才是真正的目的，以避免自己一味地设定过于高远的目标，陷入过大的压力而得到相反结果。 
    联强也有两项重要的制度有助于个人的压力管理，即“月报制度”与“职能衡量制度”。通过月报的过程，让员工学习整理分析的方法，培养规划分析的能力，并借此从工作中寻找可改善之处，以提升其专业程度。只要能力不断提升，既有的压力便会不断减轻。尽管还是会有新的压力产生，但因为员工的能力不断提升，新的压力同样可以被逐步减轻。 
    至于职能衡量制度，则是让员工定期客观地评估自己，感知自己在不同能力面向的火候成长，以及相对于过去是否能处理更大范畴、更高难度的任务。通过定期地比较现在的自己与过去的自己，感知到过去曾经带来压力的事情，如今已经可以应付自如了，而从中感受到成长的收获与喜悦。 
    到底是“将”，还是“士”? 
   “大将”的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验。待其成大器之后，始能独当一面、担负更重大的责任。然而，我们却经常发现，将一个优秀的基层主管升上中阶主管(将)后，才发现其无法胜任中阶主管的工作，有些甚至还需要高阶主管协助“善后”，原因何在? 
    一个基层员工(兵)若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务，甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管(士);而基层主管的职责，就是能有效带领部属完成任务。若能如此，便容易受主管青睐，升任为中阶主管。 
    中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的责任;所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水准之外，还必须具有“独立积极、主动思考”的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实地把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管“下指导棋”，才能亦步亦趋;那么，名义上虽是独当一面的“大将”，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。 
    一名极优秀的“士”，何以未必能提升为“将”?究其根源，关键在于“思考习惯”与“任事心态”。 
    思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己的职务范畴;升上基层主管后，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有局限性的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是“将”的思考范畴，甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。因此，思考范畴的大小，是分辨能否成“将”的重要关键。 
    至于任事心态，关键在于“被动”或“主动”。优秀的基层员工或基层主管，往往有强烈的意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。久而久之，他会形成“主管交付、努力达成”的标准动作，不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”。因为是“被动的积极”，便丧失“主动的积极”思考如何提升职务价值、自我丰富工作内涵的能力，也就是缺乏大将“独立积极主动思考”的特质。 
    所以要成为名将，必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维，改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为“将心”;而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。 
    若将各层人员“职”与“心”是否匹配作为一个检视的角度，约略可得到如下表。一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”;当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。若是“心等于职”的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演“万年科员”或“万年基层主管”的角色，殊为可惜。若是“心小于职”，特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。 
    因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备“将心”，期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现“恨铁不成钢”之憾;对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，通过逐渐培养“将心”，走向将才，最后走向将职。