职场上的问题分析与解决技巧
2019-03-11 16:29:56 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
无论哪种类型，这些都是成长的烦恼，也正因为有种种问题我们每个人都在不懈努力，只不过努力不是蛮打硬拼，应该多考虑更多技巧性的战术。
我们每个人每天都会遇到各种各样的问题，有的人想着怎么把前几天犯得错误损失降到最低；有的人烦恼着该怎么让企业的现金流更快更好地流转起来；还有的人削尖了脑袋思索着自己梦想的事业如何达成，梦想女神如何追求……诸如此类，有过去的烦恼，有眼下的痛苦还有明天的追求，专家们将这些问题分为三类：恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。无论哪种类型，这些都是成长的烦恼，也正因为有种种问题我们每个人都在不懈努力，只不过努力不是蛮打硬拼，应该多考虑更多技巧性的战术。
拥抱问题，主动迎战它。
发现问题最关键是要对眼下发生的一切要足够敏感。问题一旦发生，真正的解决者既不会被动地处理已经暴露出来的问题，更不会像鸵鸟一样把头埋起来对问题视而不见听而不闻，逃避只会如讳疾忌医般将问题推向更严重的境地。而是积极地去面对它，寻找问题的根源并在最短的时间内将之处理。对于潜在型的问题，需要更加积极地发现并防范它。为之于未有，置之于未乱。即便是自己的理想，也是积极地规划和实践，一步步脚踏实地地向目标前进。这是面对问题的态度。
分析问题，学会假设。
解决问题的出发点就是要积极地发掘问题所在。无论是那种类型的问题，现状毫无疑问不是理想状态，我们不妨将之定义为不良状态。不良状态的本质其实就是理想与现实的之间的落差。第一确认并明确自己所处现状的资源和困扰，理解现状与理想之间落差的大小。如果这个落差是鸿沟，仅凭一人之力虽有愚公移山之坚毅，可也不是一朝一夕所能达成的，那么我们就需要积极地去寻求更多的资源和帮助。比如所定的目标是把公司做上市，那么以亲友为核心的家庭作坊式起步就要转变经营模式和企业定位导向。第二对现状所具有的资源和能力具体化，并对之做出归纳，可以反问自己：“之后会怎么样？”、“所以呢？”类似的问题，有逻辑地思考各种现状因素。我们试着从现状出发，问自己5个问题。
①、现状有没有发生什么变化？
②、是否觉得哪个部分进行的不够顺利？
③、有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
④、是否有些事情未能达标？
⑤、若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
面对这些问题，应该做的事一方面对这些问题按图索骥，一一诚实地给出自己的真实状况和想法，一方面确定一个正在颠覆目前稳定状态的事件。比如现金流正在以快有资金进账的速度流失，那么面对这个事件，一般做法肯定是确定资金流出类型的轻重缓急，并对非紧急必要的支出进行严格管控，其次找出收入少于/慢于支出的几大原因，并着手处理所列在前几项的原因，例如回款慢、销售业绩下滑等。
规划性思考，而非战略思考。
问题一旦暴露或者发生了，那就不是战略层面的事，战略一定是远远先于规划性的行为。而且在规划性思考之前，我们应该有做好很重要的一门功课——拟定预案。对现状发生不良状态应该有至少一个预案，那是基本的应对策略。在这个策略里面，我们应该先明确引起不良状态的诱因，区分可控诱因和不可控诱因。从去年底至今比较大一个商业事件是华为的CFO被扣加拿大，可最近华为老总在采访中却透露出面对这种情况，华为早已有预案。是的，这才是一个真正企业需要去努力做好的，哪怕就是不可控诱因，企业内部也应该有做一定的预案应对。
规划性思考首先面对的一个问题就是：“我该怎么做？”对此，我们试着去对眼前的问题做一个课题。也许有人会说做课题不是给自己引入新的问题吗？是的，引入新的问题就是为了理顺原有问题，在新问题的多重选择中择优。这正如我们在几何学中加入辅助线以需求问题得解一样的。面对问题其实很多人的基本状态就是紧张，无法镇定，极其容易在慌乱中乱打一通，徒费心力和资源不说，结果可能会越变越糟。
课题的设定，决定了解答的范围。发现问题之后，设定具体的课题步骤非常重要。课题设定太表面，无法解决问题本质。还是以资金流为例，如果我们课题选择是控制资金流出，那么我们去寻找诱因就会主要从资金支出上找问题；反之如果我们的课题是加快资金流转，那么我们就不仅在资金支出上找原因，还会在资金收入、产品流转、人员配给、物品消耗等等诸多方面寻找诱因并相对地提供解决办法。两个课题虽然都是要解决资金问题，但解答的范围和步骤都不一样。更重要的是，课题指向的问题本质是否就是不良状态的问题所在，这才是做这些工作的根本出发点。
解决方案只选一个，但不能只想一种。一旦课题选定，我们就会从问题的不同诱因上寻找解决方案，面对这些不同角度的方案，我们该如何选择？首先列出实现问题根本解决的必要条件和障碍；其次考虑这些方案的成本，比如方案需要学习新技术或者知识，这往往需要更多时间。最重要的是我们要根据真实的评价标准来做选择，多种方案的选择我们不能仅从自己的利益和角度出发，而应该综合考虑各个人的意见和问题解决的整体成本来决定，这个评价标准应该在课题提出时同步定义出来。大家根据标准来各自按真实解读来评判，并最终做出选择。
任何人、任何企业遇到问题，只要不是一招致命的，其实都是好事，因为每个问题的解决都意味着企业往更高的台阶迈进了一大步，这是成长。只是在遇到问题的时候，我们需要建立一套有效可靠的问题解决机制来运转。否则慌乱中匆忙决策，往往忙中出错，问题越来越多越来越严重，这有违我们做事的初衷。建立一套有效机制，也许不是朝夕之间的事，只要我们往这个方向做，随着问题的不断解决，一定可以完善它，让它充分有效。
拥抱问题，主动迎战它。
发现问题最关键是要对眼下发生的一切要足够敏感。问题一旦发生，真正的解决者既不会被动地处理已经暴露出来的问题，更不会像鸵鸟一样把头埋起来对问题视而不见听而不闻，逃避只会如讳疾忌医般将问题推向更严重的境地。而是积极地去面对它，寻找问题的根源并在最短的时间内将之处理。对于潜在型的问题，需要更加积极地发现并防范它。为之于未有，置之于未乱。即便是自己的理想，也是积极地规划和实践，一步步脚踏实地地向目标前进。这是面对问题的态度。
分析问题，学会假设。
解决问题的出发点就是要积极地发掘问题所在。无论是那种类型的问题，现状毫无疑问不是理想状态，我们不妨将之定义为不良状态。不良状态的本质其实就是理想与现实的之间的落差。第一确认并明确自己所处现状的资源和困扰，理解现状与理想之间落差的大小。如果这个落差是鸿沟，仅凭一人之力虽有愚公移山之坚毅，可也不是一朝一夕所能达成的，那么我们就需要积极地去寻求更多的资源和帮助。比如所定的目标是把公司做上市，那么以亲友为核心的家庭作坊式起步就要转变经营模式和企业定位导向。第二对现状所具有的资源和能力具体化，并对之做出归纳，可以反问自己：“之后会怎么样？”、“所以呢？”类似的问题，有逻辑地思考各种现状因素。我们试着从现状出发，问自己5个问题。
①、现状有没有发生什么变化？
②、是否觉得哪个部分进行的不够顺利？
③、有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
④、是否有些事情未能达标？
⑤、若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
面对这些问题，应该做的事一方面对这些问题按图索骥，一一诚实地给出自己的真实状况和想法，一方面确定一个正在颠覆目前稳定状态的事件。比如现金流正在以快有资金进账的速度流失，那么面对这个事件，一般做法肯定是确定资金流出类型的轻重缓急，并对非紧急必要的支出进行严格管控，其次找出收入少于/慢于支出的几大原因，并着手处理所列在前几项的原因，例如回款慢、销售业绩下滑等。
规划性思考，而非战略思考。
问题一旦暴露或者发生了，那就不是战略层面的事，战略一定是远远先于规划性的行为。而且在规划性思考之前，我们应该有做好很重要的一门功课——拟定预案。对现状发生不良状态应该有至少一个预案，那是基本的应对策略。在这个策略里面，我们应该先明确引起不良状态的诱因，区分可控诱因和不可控诱因。从去年底至今比较大一个商业事件是华为的CFO被扣加拿大，可最近华为老总在采访中却透露出面对这种情况，华为早已有预案。是的，这才是一个真正企业需要去努力做好的，哪怕就是不可控诱因，企业内部也应该有做一定的预案应对。
规划性思考首先面对的一个问题就是：“我该怎么做？”对此，我们试着去对眼前的问题做一个课题。也许有人会说做课题不是给自己引入新的问题吗？是的，引入新的问题就是为了理顺原有问题，在新问题的多重选择中择优。这正如我们在几何学中加入辅助线以需求问题得解一样的。面对问题其实很多人的基本状态就是紧张，无法镇定，极其容易在慌乱中乱打一通，徒费心力和资源不说，结果可能会越变越糟。
课题的设定，决定了解答的范围。发现问题之后，设定具体的课题步骤非常重要。课题设定太表面，无法解决问题本质。还是以资金流为例，如果我们课题选择是控制资金流出，那么我们去寻找诱因就会主要从资金支出上找问题；反之如果我们的课题是加快资金流转，那么我们就不仅在资金支出上找原因，还会在资金收入、产品流转、人员配给、物品消耗等等诸多方面寻找诱因并相对地提供解决办法。两个课题虽然都是要解决资金问题，但解答的范围和步骤都不一样。更重要的是，课题指向的问题本质是否就是不良状态的问题所在，这才是做这些工作的根本出发点。
解决方案只选一个，但不能只想一种。一旦课题选定，我们就会从问题的不同诱因上寻找解决方案，面对这些不同角度的方案，我们该如何选择？首先列出实现问题根本解决的必要条件和障碍；其次考虑这些方案的成本，比如方案需要学习新技术或者知识，这往往需要更多时间。最重要的是我们要根据真实的评价标准来做选择，多种方案的选择我们不能仅从自己的利益和角度出发，而应该综合考虑各个人的意见和问题解决的整体成本来决定，这个评价标准应该在课题提出时同步定义出来。大家根据标准来各自按真实解读来评判，并最终做出选择。
任何人、任何企业遇到问题，只要不是一招致命的，其实都是好事，因为每个问题的解决都意味着企业往更高的台阶迈进了一大步，这是成长。只是在遇到问题的时候，我们需要建立一套有效可靠的问题解决机制来运转。否则慌乱中匆忙决策，往往忙中出错，问题越来越多越来越严重，这有违我们做事的初衷。建立一套有效机制，也许不是朝夕之间的事，只要我们往这个方向做，随着问题的不断解决，一定可以完善它，让它充分有效。
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