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胜任能力模型的概念、原理和实施方法（上）

2011-10-18 10:46:56 　来源:爱博仁人力资源作者:爱博仁浏览46次

　　除了要开发针对高层人员的胜任能力模型之外, 格鲁纳还计划为助理级的带薪工人或者非豁免性带薪工人基层的正式或非正式带薪员工也开发一种胜任能力模型。“在现在的这个模型在成功地用于高层管理人员以及基层人员以前，还需要对其进行一些小的改动。目前，该模型最适用于中层管理人员，但是也曾帮助组织整体确定我们需要做什么才能实现我们的目标。”
　　基南也给其他其他进行开发胜任能力模型的企业提出了建议：“高层管理人员对项目的支持会有助于员工对此项目的关注，而且鼓励每个人对这个长期过程的支持。”
　　支持大范围的组织变革：(美国)国家银行
　　在(美国)国家银行和另外一家大型的银行机构合并之后，新的(美国)国家银行金融部的许多员工发现，他们现在所接受的指令与以往完全不同，而且要面对一系列新的需要优先考虑的事情。同时，金融部要检测两家银行使用的所有方法，并且需要确定新成立的银行应该采取哪家银行的方法——或者它是否要寻找一种比原有两种更好的第三种方法。就如人力资源部副总裁埃伦•尼科斯(Ellen Nichols)所说，“每一种决策，对于至少一半的人来说都意味着一个新的过程。因此，起初的时候，员工发现他们和不熟悉的人在一起工作，然后我们期望他们能改变工作的重点，甚至是他们已经习惯的技术流程，例如一般的分帐过程，都要被改变。”
　　而且在合并之后——这已经是(美国)国家银行在两年内的第二次并购了——(美国)国家银行大力地强调团队工作、多样化以及像以内部顾客为中心等问题，而这些问题在原来的体制中从来没有被重视过。因此，现在对会计师和其他一些员工的评估，不再仅仅依据他们的专业成绩，而且还要根据他们对一些问题的敏感性来进行，而且这些问题他们从未听说过，评估也是突击性的。
　　还有一个适应外部不断变化的环境的问题，当今环境下的竞争要比以前遇到的任何环境下的都激烈。“当组织内外的一切都急剧变化的时候，”尼科斯说：“再也不能指望企业自然发展了”。
　　金融部面临的需要是为该职能部门创造一个新的整体愿景并确定本部门的身份，告诉员工它的新价值观所在，以及帮助他们了解公司对他们的日常要求和期望。于是，它决定把胜任能力模型作为解决问题的出路。它决定最初把胜任能力模型开发的重点放在总监及以上层次，此后再进行副总裁及以下层次的胜任能力模型建设。
　　金融部想要一种职能模型，这种模型可以清楚阐明在新合并的组织里，成功的关键因素是什么。这样一种模型的重点既不在领导者行为本身，也不在关于会计制度方面的知识。相反，这种模型应该清楚说明需要的是哪些技能和知识，以及员工在这样一个最好的金融组织中怎样受到评估。一家顾问公司被请了进来。这家公司的员工开始通过焦点团体访谈法以及问卷调查来采访该部门的高级团队和经理。这些问卷向员工询问员工：在他们看来，总监要有效地履行其职能，应该具备哪些重要技能。依据第一轮数据收集方法得到的答案，他们又设计了第二个调查问卷来验证关于关键技能的假设。最后，组织的首席财务官和高级经理组成的团队，帮助顾问一起确定了针对总监及以上领导的模型的最后草图。
　　下一个步骤涉及把模型纳入绩效评估过程。他们决定，每年当一位总监列出他或她的商业目标时，他或她也要列出取得这些目标所需的胜任能力。而且如果有必要的话，要写出增强这些能力的计划大纲。
　　回顾开发阶段的成功，尼科斯把内在需求看做推进和保证项目成功的关键，“我们的员工都渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并之后，他们知道自己需要帮助，而且是非常迫切地需要。于是我们在开发模型的时候，就尽可能地涉及到更多的人，因此好多人都能接受。”
模型的实施也被证明是非常成功的。尼科斯又一次把成功归因于她所谓的“对能力提升系统的渴求。员工需要的绩效管理系统，要确实能帮助他们把焦点重点放在做好工作所需的技能方面。他们想要了解造成平庸与真正的成功之间的差别是什么。过去的挑战可能在于培训经理，让他们懂得如何利用新的绩效管理过程。而现在的挑战是帮助他们与渴望利用绩效管理过程的全体员工保持一致。员工想采用胜任能力模型是因为它对他们的工作和自我发展有帮助。”
小结
　　尽管刚才描述过的胜任能力模型有许多不同的使用目的，但是，参与其中的经理们所给出的建议中有几个共同点。转换成具体的指导原则，他们的建议如下所述：总是要确保胜任能力模型项目要针对某个特定的商业业务需求，并且要确保组织中的员工了解实施它的战略原因。为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。这样也可以确保胜任能力模型能够取得它预期的目标。对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工。尽早地参与是避免抵制与怀疑生根的最好办法。确保胜任能力模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联。愿意把必要的时间和精力投入到正式计划模型的开发和实施方面，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保你没有偏离正确的方向。
　　当你进行自己的胜任能力模型项目时，记住这些指导原则将有助于获得成功。
胜任能力模型：奠定基础
　　就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四个方面。
1.确定项目的目标和范围。我们为什么要做这个项目？我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？　
2.清楚地说明项目实施的目标和标准。项目的预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？
　　3.创建一个行动计划。涉及什么任务？谁负责实施？什么时候必须完成？需要什么资源？
　　4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。工作中成功的绩效是什么样的？要对哪些工作产出或者结果进行检查?依据谁的绩效来检验我们的发现?(博亚提斯(Boyatzis)在他1982年的著作《有能力的经理》中对这些问题作了评论。)
在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要。

计划的益处
　　建立胜任能力模型涉及复杂的工作活动。例如，安排大量一对一的采访和焦点团体访谈的会议、协调项目小组的时间来安排数据分析和回顾会议内容，而且要确定草稿完成的时间，以便在进入到下一步以前让主要的股东利害关系人有时间来浏览已经形成的文件。要协调这样一个庞大的项目而且确保它在规定时间以及规定预算内完成，如果有一个详细的计划来帮助指导工作和监测项目目标的进展，那会更容易驾驭。依据我们的经验，当一个胜任能力模型项目进行的得很糟糕，或者被别人认为采用的方法草率，而且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的赞成者的支持。相反，一个坚实周密的安排恰当的实施计划，会让人知晓这个项目进行得很好。这也有助于获得支持和确保人们对它的关注，并且有助于获取资源方面的支持。一个好的实施计划也使未曾预见的问题或者情况对项目的时间和预算方面的影响最小化了。
　　计划的益处在三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。? 对个人来说，这允许他们把项目和其他其他活动合而为一。? 在项目小组的层次上，在项目开始的时候，计划能促进小组成员达成一致目的。? 在组织的层次上，计划可以在小组之间分派和协调任务职责；它成为认识和解决小组间冲突的依据；而且它有助于资源的分配和确定不足之处。
　　关于那些对项目的成功和广泛应用很关键的人，项目的赞助者或者经理也必须确定引入他们的时间和方式什么时间以及用什么方式让他们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力模型的步骤。在后一章中，我们会讨论关键的股东利害关系人的确认和以及如何获得他们支持的问题。
　　第一步：确定目标和范围
　　要打好基础，首先要确定项目的目标和范围。在这个过程中有四个步骤：
　　1.确定商业需求或者说胜任能力模型将要解决的商业需求。
　　2.确定模型所针对的工作、职能或者事业部。
　　3.确定开发胜任能力模型的方法。
　　4.确定项目小组的组成。
　　让我们进一步看看具体步骤。
　　第二步：清楚地说明实施的目标和标准
　　阐明实施目标
　　在开发的早期，明确实施的目标可以为项目提供方向，可以作为基础来决定个人的行动步骤，并且帮助你确定什么时间项目算是完成了。目标应该明确具体并且用绩效或者结果来表达。一个好的实施目标应具有以下所有的特点：? 明确具体? 有挑战性，但非常现实并且可以实现? 与现有资源保持一致? 与组织的政策和运作程序保持一致? 可衡量的? 包括预期的完成日期。
　　以下是一个表述胜任能力模型实施目标的范例：“到第二季度末，为高级管理人员建立胜任能力模型，可用于各个事业领域的培训与发展。”
　　建立实施标准
　　实施标准阐明的是取得目标所需要的质量、数量和时间。建立的标准将创建一个“优秀模型”，该模型描述了如何来完成以及评估工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达到这些标准所需要采取的哪些行动。表3.2给出了一个范例，列出上一段所提到的实施目标的标准。
　　表3.2 实施目标和工作标准表
　　实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任能力模型，可用于个各个商业领域的培训与发展
　　标准：
　　1.数据收集不打乱日常工作。
　　2.每个事业部或者职能部门的关键股东利害关系人，都能看到这些胜任能力对于他们领域中高级管理人员在工作中获得成功，是非常相关且重要的。
　　3.胜任能力模型与当前的领导开发活动保持一致。
　　4.项目不超过预算。
　　5.在利用少量外部资源的情况下完成项目。
　　6.高级经理积极地参与胜任能力模型的开发和确定。
　　7.模型要能转化成一个360度的调查问卷。
　　8.模型要保持长度(胜任能力和行为表现例子的数量要有所控制)和完整
　　性(完整地描述获得成功的要求)之间的平衡。
　　第三步：建立一个行动计划
　　行动计划是控制工作量、回顾和评估项目进展，以及与项目小组成员和关键股东利害关系人沟通的主要工具。这个工具也有助于确定完成项目的资源要求(人力、时间、资金和技术工具)，这些信息对寻求决策者和股东利害关系人的支持十分有用。根据你项目的范围，根据你是在内部进行研究还是借助有开发胜任能力模型经验的顾问，另外根据项目小组成员的数量，这些要求是不同的。我们见过的研究花费的时间从六周到两年的不等。凭一般的经验来说，大部分的研究可以在两到三个月内完成的。
　　计划阶段另一个不可缺少的部分是确定可能存在的问题，并且研究预防性的措施来解决它们。对计划过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。
　　列出项目的行动步骤
　　一个行动计划最少应该包括以下几点：? 行动步骤。划分工作并把可交付的工作细分为各项任务和活动。? 负责。确定负责实施每个行动步骤的个人和小组。? 时间安排。确定具体行动、重要事件和整个项目的开始日期和完成日期。? 资源要求。确定完成行动步骤所需的设备、人力、资金和其他其他资源。
　　表3.3 是一个行动计划的例子。
　　建立行动计划的第一步，就是要组织一次快速的头脑风暴，列出为完成目标和达到标准要做哪些工作。其次，按时间顺序安排各个步骤，有缺口出现时增加一些步骤，并且分派员工来负责每个行动。最后，对照你的标准来检查所采取的行动。例如，如果将所有事业部囊括在内是一条标准的话，行动步骤是否能确保达到这个标准？
　　表3.3 行动计划表
　　行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期
　　1.确定被采访者和焦点团体访谈的成员名单利用数据库，能够接触到在职人员受派者1/11/3
　　2.为焦点团体访谈准备课题(“A”组) Manus 1/11/3
　　3.给焦点团体访谈写邀请函Manus 1/21/3
　　4.写出采访提纲 Manus 1/21/3
　　5.安排焦点团体访谈的时间行政支持Manus/委托人1/41/8
　　6.安排面对面采访和电话采访行政支持委托人1/41/8
　　7.给焦点团体访谈发送邀请函可利用数据委托人1/51/9
　　8.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人1/51/9
　　9.焦点团体访谈活动
　　私人会议室和
　　活动挂图Manus1/202/5
　　10.实施采访私人会议室Manus1/202/10
　　11.设计最初的虚拟模型 Manus1/122/14
　　12.审查虚拟胜任能力模型的情况会议室，
　　高级管理团队Manus2/17
　　13.设计调查问题
　　软件(如有需要)Manus2/182/20
　　14.发放调查问题内部邮件委托人 3/223/24
　　15. 拟定胜任能力模型 Manus 3/153/18
　　16.与研究组论证胜任能力模型 Manus 3/203/27
　　17.完成模型并上报公司 Manus 4/5
　　18.与没有参加的人员论证胜任能力模型能够找到未参与者Manus 4/74/20
　　找出潜在问题和可能的原因
　　任何事件、情况和情景都有可能打乱计划。一些情况是能够预测的，而另一些则不能。如果预先做了计划，在障碍出现的时候可以削弱它们的影响，而且也有助于使那些未预见到的事件对项目造成的影响最小化。
　　一旦你界定了目标，制定了标准，并且确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见的问题：
　　1.时间(其他其他要做的事情，不断变化的需优先考虑的事情)
　　2.控制(关键股东利害关系人的影响，其它其他一些与此相冲突的目标以及不同个人员的期望)
　　3.权利和政治(正式和非正式组织的影响，组织的政策和程序，感兴趣的团体)
　　4.资源(人力和资金是否到位)
　　5.阻力(来源于目标冲突，满足现状)
　　6.技能(人们完成高标准工作的能力)

　　要分析你将遇到的潜在问题，检查每一个行动步骤并从整体上来衡量计划，问一下“这里会出现哪些问题？”因为潜在的问题可能会很多，因此最好能有一些重点。因此，用发生的概率和影响(如果出现的话)来评估每一个潜在的问题。优先考虑具有最大概率和影响的潜在问题，研究预防和应付偶然事件的行动来解决它们。如果时间允许的话，你可以研究另一些行动来解决那些不太关键的问题。

责任编辑：abler

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