第一章　企业文化概说

      从系统结构观点看，每一个体的生命能力被日渐削弱，社会劳动主体的整体能力的发展便会受到制约；生产力系统中的主体能力子系统不能自由地提高其质量，整个社会生产力也就不能自由发展。从最初的作坊到工业化企业，劳动活动他律和自律的抵触，高技术对高情感的压抑，不仅是对个体生命能力和生命需要全面发展的制约，同时也是对社会生产力全面发展的制约。因此，需要找一种调适剂，来起中和的作用；需要一种新感受的激励机制，来益智劝业，于是诞生了企业文化。

      企业文化是企业组织和企业职工在一定的历史环境中，在企业经济活动和各种文化因素的影响下，在生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。它具体表现为具有物质形态的组织实体、物质成果和观念特征的经营哲学，价值观念，思维方式，工作作风，行为准则等。与其他企业管理一样，既有同现代化大生产高科技相联系的自然属性，又有同现实生产关系和上层建筑相联系的社会属性的本质特征。

      现代企业文化是一个系统工程，在层次结构上大致可以分为：一、物质文化，指企业生产、生产环境以及产品的实体性的文化。二、制度文化，一类是生产技术规程和标准，另一类是管理工作制度。按照企业生产经营管理客观规律的要求，对各项管理工作的范围、内容、程序和方法作出规定，也是企业职工进行各项活动的规范。建立一套文化和科学的管理制度，企业管理人员才能有效地组织生产经营活动，发挥各部门的作用，实现整体效能，达到企业目标。三、精神文化，一是价值观，是对客观事物的总评价和总看法。一个企业，当其全员的价值观趋于一致时，就形成了企业价值观。二是企业中人们的信念信仰、道德风气、行为方式、思想情绪、兴趣爱好等构成的文化氛围。三是企业经营哲学。四、环境文化，主要是企业可持续性发展的基本条件。

       第一节 国际企业文化研究现状

      企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。要研究企业文化的兴起与发展，就必须深入了解各国企业文化兴起和学科发展的状况。

      客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。一批专家学者花费大量精力对世界各国企业文化的现状进行也广泛的调查研究，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。其中最为著名的有四部著作，分别是由美国哈佛大学教授特雷斯·E·迪尔与美国麦肯齐咨询公司的阿伦·A·肯尼迪合著的《企业文化--现代企业的精神支柱》（1982年出版，中译本由上海科学技术文献出版社1989年出版），由美国加州大学教授威廉·大内编著的《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》（美国艾迪生－韦斯得出版公司1981年出版，中译本由中国社会科学出版社1984年出版），由美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔与哈佛大学教授安东尼·阿索斯合著的《日本企业管理艺术》（1981年出版，中译本由中国科学技术翻译出版社1984年出版），由美国麦肯齐咨询公司研究人员托马斯·J·彼得斯及小罗伯特·H·活特曼合著的《成功之路--美国最佳企业的管理经验》（1982年出版，中译本由中国对外翻译出版公司1985年出版）。

      国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，从不同的角度提出并初步阐明了企业文化的某些基本理论问题，其中具有代表性的学说有以下几种：

      （一）企业文化与用人之道

      企业文化作为一种管理理论，偏重于对人的心理和行为的研究，重视对人的管理。玛丽·凯·阿什是美国一位著名的女企业家，1984年出版了她的《用人之道》一书。充分论述了重视人、尊重人的人本思想在企业管理和企业文化中占据首要地位。

      1. 企业应最重视的是人

      阿什强烈地意识到要培养独特的、强有力的企业精神。这种精神就是始终强调"人 "的重要性，并有机的融合到追求公司的目标中去，这就是她的独到之处。她的管理方式是坦诚的--关心、信任，并且深信每个人都有机会获得成功。因此，这种真正的管理秘诀不仅适合于她的化妆品公司，也适合于公司、汽车公司和其他各类公司。经过二十年的努力，阿什创办的公司已拥有20万名员工，年销售额达3亿多美元。

      2. 企业管理的金科玉律

      如果你是一位新进玛丽·凯公司的雇员，你就会得到一块刻有该公司"金科玉律"铭文的大理石。上面写着"您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人"。她力求公正、平等待人，从下属的角度来考虑问题，她也要求公司雇员从顾客的角度考虑问题。

      3. 人才比计划重要

      在阿什眼里，人才远比计划重要。当你跨进达拉斯的总公司时，会看到一张比真人还大的照片，那是该公司的全国性推销指导员。在其他公司也许喜欢用图画、雕像或是自己的产品来装饰门面，而阿什要表现的正是"我们是一家以人为主的公司"。阿什坚信，一家公司的好坏只取决于该公司的人。首屈一指的公司必须有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的资产。

      4. 待人的方法

      作为一个经理，待人的方法很重要，应多以表扬的方式鼓励人们去取得成功。因为人人都需要表扬，这里所说的表扬必须是诚心诚意的表扬。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、奖给绶带、请被表扬人上台接受众人的祝贺，在刊物上公布先进人物的名单与事迹等。有时精神的鼓励胜过物质。

      5. 鼓励人们参加创造性劳动

      鼓励人们进行创造性劳动，是因为人人都会支持自己所参与的工作，这是玛丽·凯·阿什激励人们工作激情的又一管理方法。

      （二）企业文化与实践经营哲学

      松下幸之助在松下电气公司成立60周年之际，出版了《实践经营哲学》一书。松下公司现有职工20多万人，产品1.4万种，工厂分布在130多个国家和地区，其营业额从战后至今，增加了4000多倍。松下幸之助被誉为"经营之神"、"民族英雄"。该公司的成功得力于完善的企业文化。这种企业文化突出表现在三个方面：

      第一、强化企业命运共同体建设。

      第二、在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。

      第三、注重经营性的、丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自学接受公司文化。

      首先，松下认为，企业经营归根到底是为了共同幸福而进行活动，因此，必须深刻认识人的本质，并且根据这种认识去从事工作。这是松下企业经营哲学的基点。企业的使命和正确的经营理念是一致的。有人认为，企业的目的就是追求利润，松下则认为利润不是企业的最终目的。企业的最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。正是在这个意义上，松下一再强调，企业经营不是私事，而是公事。企业经营的秘诀、不过是顺应"天地自然的规律"去工作而已，这是松下的经验之谈。

      其次，松下认为，企业的运作首先要树立一定能成功的坚定信念。应该坚持"成功靠运气，失败在自己"的思想。企业经营活动，就是以各种形式直接或间接地与社会大众打交道。如何对待社会大众的想法和做法，对于企业经营来说是非常重要的。就企业与社会的关系而言，不能只追求一个企业的繁荣，而是应通过企业的经营活动来带动整个社会走向繁荣，与社会共同发展。

      最后，企业能否为社会做出贡献，并使自己兴旺发达，关键在于人。因此，在松下看来，在企业经营业中首要的是发现人才和培养人才。松下对自己作了这样的介绍："我这个人与其说是实干家，倒不如说是理想者。但一个理想者往往要在现实中失败。经常追求理想的我，所以能够在现实的工作中走向成功，原因主要是在于拥有人才和培育人才的缘故。"

      （三）学习型组织理论与企业文化

      彼得·圣吉（Peter M.Senge)教授多年来从事系统动力学整体动态氨基酸的管理新观念研究。他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合。他创立了人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的"学习型组织"理论。这一理论进一步发展和丰富了80年代以来形成的企业文化理论。

      学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是人还是企业，他们的生命的意义在于成功的、美好的体验。全球企业正在形成一个共同学习的社会。

      全球朝着学习型迈进的趋势有其更深层的社会动因。这种变化是工业文明演进的一部分。人们的工作价值观因物质的丰富而发生变化。由原来的工具性--工作为达到之手段的价值观转变为精神性--寻求工作的内在价值和乐趣的价值观，人们在寻求工作的意义。

      （四）"企业再造"中衍生的企业文化理论

      麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·海默（Michael Hammer）和CSC　Index顾问公司执行长杰姆斯·钱彼（James Champy）是企业再造工程的倡导者。所谓企业再造工程（Reengineering）实际上是对企业最根本问题上的哲学思考和再认识。

      企业再造工程也称企业再生工程。它是为获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。实施再造工程，首先要营造一种不带任何条条框框的文化观念--一种完全不受旧思想束缚的文化观念。企业再造工程首先向企业提出的问题不是"如何把我们现在正在做的事情做得更好、更快、更省"，而是首先决定一个企业必须做什么以及怎么做。

      海默认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。企业文化就是在企业发展过程中由人们所创造的精神财富的总和。价值观是企业文化的核心，企业价值观是企业家的人格化，它规定了企业该干什么、朝什么方向发展、怎样产生更高的效益、什么是企业干得好与坏的主人标准。总之，它是企业自下而上发展的行动指南。一个企业的价值系统虽不像机构、企业制度、管理程序那样显露直观，似乎难以捕捉，但从其实质来看它又是十分具体的。

      第二节 中国企业文化的发展趋势

      一．国内企业文化研究现状

      我国企业文化研究，始于80年代中后期，最初仅仅停留在对国外一些企业文化研究成果的译介上面，从1986年起，在全国性企业发展研讨会上，企业文化逐渐引起关注，至1988年形成了企业文化热潮。90年代初至今，企业文化研究进入一个新的高潮期，并体现出两个突出的特点：一是党和政府对企业文化研究的高度重视。加强"企业文化建设"在党的全国代表大会报告、政府工作报告和有关文件中频频出现，党中央和国务院组织了若干次有关企业文化的大规模调查和研讨，大大推动了企业文化的发展，使企业文化成为社会文化的一个重要组成部分，成为经济改革的一种推进器。二是广泛开展了对国内企业文化的研究。通过组织研讨会、论坛等形式，形成了一股企业文化研究的浪潮，推出了一大批企业文化研究专著，取得了丰硕的研究成果。

      中国当代的企业文化，经过二十多年的发展，取得了一定成绩，有些国内企业已经初步建立起了具有自身特色的企业文化建设模式，并且通过多年实践，展现出了中国企业文化的一些基本特征。企业文化研究学者罗长海教授把这些特征概括为宏观和微观两个层次，宏观特征主要有：一是从状态上，中国当代的企业文化，明显具有"发展不平衡"的特征，这种不平衡源自企业所处地域、行业类型、企业规模大小等方面的差别；二是方法上，具有"崇尚辩证结合方法"的基本特征，强调企业文化建设与诸多内外部因素的结合；三是内容上，具有以邓小平理论为价值导向的基本特征；四是发展趋势上，具有向好、向上特征，如从雷同化向个性化发展，从抽象化向具体化发展，从形式化向实效化发展等。微观层面的特征主要有：一是从仅仅塑造企业精神，到塑造比较完整的企业文化体系；二是对企业文化的竞争力的认识更深刻、更具体；三是从笼统粗略到深入细致。

      中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分；另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越。

      中国企业文化发展最根本的问题是企业文化的中国化。西方文明与中国文明发展的渊源有明显的不同。我们同西方在政治上层建筑和经济基础等方面都有很大差异，所以在发展企业文化时，　应把外国企业文化与中国历史传统、政治传统结合起来。比如西方企业讲以人为本，我们讲工人阶级的主人翁精神，应当把这两者结合起来。着重点放在全面提高员工的素质上，使员工树立正确的价值观。又比如，我国许多乡镇企业也在搞企业文化，我们的乡镇企业同西方企业相比差距也很大。乡镇企业首要的是要先从家庭式的自然经济进入化商品经济，乡镇企业文化先是一个文化提升问题，这些都是中国国情的特点。

      二．中国企业文化发展趋势

      随着新世纪的到来，企业文化建设必将呈现出新的时代特征：

      （一）企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著、越来越大

      哈佛商学院的著名教授约翰·科特推出了一本很有名的《企业文化与经营业绩》的著作，提出了一个重要论断，就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。

      我们常说企业文化是一种力，那么这个"力"有多大？这个"力"表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六种"力"，也可以叫六种功能。企业文化的这六种力量、六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。

      ( 二) 企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来。企业文化将更为突出表现为它是一种市场经济中的微观文化、企业经营管理文化

      过去人们常常把企业文化等同于企业文体活动，这是需要纠正的一个种片面的观点。它只是企业文化的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。明确企业文化的这些主要内涵，这是十多年来大家所取得的一个共识。今后，企业文化将主要向着这个方面进行深化和拓展。我赞成科龙集团党委副书记李棣强提出的"科龙"的文化管理是"将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。"这样就抓住了企业文化建设的实质和根本内涵。

      (三) 企业结盟取胜，实施双赢战略将必然要追求"文化沟通"和"双赢思维"的发展

      协作竞争、结盟取胜、双赢模式，这是美国著名的麦肯齐咨询公司提出的21世纪企业新战略，他们专门推出了《协作型竞争》一书。

      据国外资料估计，过去三年中，世界上大致有3.2万家公司进行联盟。这其中，有3/4是跨国联盟。

      特别引人注目的是今年美国在线与时代华纳及5月份伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了"福特--雅虎"、"通用--在线"。

      在国内，最近，"东方通信"与诺基亚以优势资源进行协作。中国家电行业的两巨头"科龙"与"小天鹅"在电子商务方面达成合作协议。"科龙"领导告别讲到了新经济中融合与共享、竞争与合作的问题。合作结盟的目的有的是为了优势互补，资源共享；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了降低交易成本；有的是为了联手角逐市场。结盟合作，实现双赢的形式，也是多种多样的。作为制造企业，既可以与供应商、与经销商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，实现双赢。这种双赢模式，不仅可以用在产品制造方面，也可以用市场营销方面。"科龙"与"小天鹅"在电子商务上的合作也是个范例。但不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。这种发展趋势可能比人们今天预料的还要快，它将越来越受到重视。

      (四) 企业精神的概括和提炼更加富有个性特色和独具的文化底蕴

      以往，许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的"企业界精神"。北京同仁堂的"济世养生"、"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力"，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂"戒欺"，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的"装点人生，服务社会"，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的"燃烧自己，温暖他人"，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。

      (五) 在企业文化建设中，将更加注重企业精神、企业价值观的人格化和"人企合一"的境界

      价值观是企业文化的核心，而"英雄人物"则是企业价值观、企业精神的人格化。在"英雄人物"中有"共生英雄"的提法，值得重视。何为"共生英雄"？"他的心在企业，企业在他心中"。这就是企业"共生英雄"的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的企业文化建设来看，还不就是培养越来越多的"共生英雄"，实现"人企合一"的境界吗？创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。这个问题也会越来越引起重视。

      (六) "学习型组织"的企业文化将更加受到关注

      未来最成功的企业将是个"学习团体"，学习越来越成为企业生命的源泉。"比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势"，这正在成为共识。所以要克服"学习智障"，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。

      学习不仅要掌握知识，而且要善于开发智力、开发智慧。因为智力、智慧以知识为基础。有知识并不等于有智力。有了知识还需开发智力。那么，什么是智力呢？

      据《智力全书》介绍，美国《教育心理学》杂志曾邀请了17位知名的心理学家，请他们每人为智力作出一个定义，以期集思广益，一锤定音。然而事与愿违，他们各抒已见，结果在对智力的看法上有很大分歧。至今，国内外心理学界对智力的本质仍是众说纷纭。概括起来有以下几类意见。

      第一，认为智力是学习的潜能。

      第二，认为智力是对新环境的适应能力。

      第三，认为智力是抽象思维能力。

      第四，认为智力是一种集合或综合的能力。

      第五，认为智力是一般能力。

      第六，认为智力是智力测验所要测量的特质。

      在我看来，智力是学习与掌握知识、运用知识进行创造的能力，是善于适应环境变化并能动地影响和改造环境的能力，是抽象思维能力和分析、综合能力。

      (七) 企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力

      企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。

      一个别离开一个企业，可以带走他所掌握的技术、规章制度、办法措施，但企业文化不可能轻易照搬过去。有一个比喻是说，用照相机可以给机器设备拍照，但企业文化就像空气一样永远拍照不下来。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显。

      (八) 作为企业文化的第一设计者--企业家的素质、决策力将越来越重要

      从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。

      企业家是个素质概念，厂长经理是职务、岗位，而企业家必须有一定素质才成。据《企业家的雄才大略》一书介绍，美国企业管理协会曾花了五年时间，对4000名经理进行了分析，并从中找出了1812名最成功的经理做研究，归纳出了企业家的19种素质或能力，其中就包括关于捕捉发展机遇，准确进行决策的能力。机遇具有易逝性和不可储存性，抓不住它，则机不可再来；同时机遇具有可捕捉性，因为它是事物发展规律的反映。

      抓住机遇还要准确进行决策。国外有个决策力概念，这是从经验教训中提出来的。有两个数字值得重视：

      第一个数字：1955年财富杂志评出的500强，今天只剩下了1/3了，也就是有300多家破产倒闭或被别的企业所兼并。这说明企业即使进入了500强，也有破产的可能，这就是"成功也会成为失败之母"。

      第二个数字"兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误所造成的。

      在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。

      (九) 企业文化建设与企业形象设计将更好地结合在一起

      常常有人提这样的问题：企业文化与企业形象谁大谁小，是什么关系？其实二者具有兼容性和交叉性，要看从什么意义上讲。

      未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。特别是CI设计的中国化、中国特色、民族风格问题还远远没有解决。解决CI设计中国化问题要反对繁琐化，反对脱离实际，反对罗列堆积，反对照搬照套，反对故弄玄虚。解决CI设计中轮问题要坚持五个原则，这就是：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则 ，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。

      进行企业文化建设和CI设计还要有五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。

      展望21世纪，市场竞争正在出现许多新态势。企业模式在创新，企业发展战略在创新，企业文化建设也在创新。如网络经济与网络企业文化问题，企业孵化器与孵化器文化问题等等，还有待研究。我们的研究工作要倾听实践的呼声，在总结新鲜经验的基础上，不断作出新概括、新判断。让我们共同为此而努力。

      第二章　企业文化与企业竞争力

      企业竞争力实际是由政治力、经济力、文化力等多方面因素组成，而企业形象则依托这些因素特别是文化力的作用形成了形象竞争力。良好的企业形象形成企业的一笔巨大无形资产，构成企业的一种核心竞争力。

      第一节　企业文化与企业形象

      一、企业形象及其构成

      （一）企业形象概念

      企业形象是企业文化的综合反映，是社会公众和企业员工对企业的产品、行为、员工素质、厂容厂貌及专用标记的总体印象和客观评价。其本质上是企业整体素质的表现。

      企业形象又是内在精神和外在显现的有机整体。其外在显现是企业形象的物质表现形态，如企业标识、厂容厂貌、员工构成、技术装备、产品造型等。其内在精神则是由物质运动形态所造成的观念形态和精神力量，如厂容厂貌所体现的企业风格、企业目标；员工的构成和举止反映的员工素质和精神风貌；企业产品所折射出的企业社会责任感、信誉度；企业行为所体现的公关策略、竞争风范；企业经营管理所体现出来的凝聚力、感召力；企业标志和广告所代表的企业特征、气质等。这种内在精神和外在显现的综合印象，就是企业形象。

      （二）企业形象的构成

      企业形象是由许多要素形象构成的有机整体，这些要素形象主要是：

      1. 产品形象。产品形象是产品的名称、造型、包装、质量、价格在社会公众心目中的整体印象。

      2. 员工形象。员工形象即企业成员的整体形象，其中包括管理者形象和职工形象。

      3. 环境形象。环境形象是企业的名称、标志、标准字、专用色、厂容厂貌、生产设备、物质文化生活设施、自然环境等在企业成员和社会公众心目中的整体印象。

      4. 管理形象。管理形象包括生产管理和经营管理的水平及其与国际接轨的程度；现场管理的科学性及管理方法、手段的先进性等。

      5. 营销形象。营销形象包括企业的经营业绩、经营战略、营销策略和方式的领先程度；企业信誉度、企业交道增值度和回报社会的信誉度。

      6. 服务形象。服务形象是企业及其员工在产品售前、售中、售后和技术服务过程中服务方式、服务态度、服务质量在消费者心目中的印象。

      7. 文化形象。文化形象由优秀的企业文化构成包括正确的企业价值观，独具特点的企业精神；党组织发挥政治核心作用，实行民主管理，依靠员工办好企业；营造团结和睦、健康向上的文化氛围和良好风气等。它对内具有激励、凝聚作用，对外具有感召作用，它是企业的文化魅力。

      8. 发展形象。发展形象包括企业的改革力度和转轨建制成效；企业中长期发展规划和应变能力；企业科技进步、人才培养及其使用等。

      二、企业形象战略与企业文化

      （一）企业文化建设是实施企业形象战略的基础

      1.　企业文化建设为实施企业形象战略奠定了物质基础。

      2.　企业文化建设为企业形象战略的实施奠定了思想基础。

      （1）提供理论指导。企业文化作为一门新的管理理论，它必然对企业形象战略这一管理实践具有一定的指导作用。如企业精神文化、行为文化和物质文化对企业识别系统的理念识别、行为识别和视觉识别的确立和实施，都具有一定的指导作用。

      （2）注入精神动力。企业文化强调价值观等精神力量所形成的文化优势对人的作用，重视人的思想感情及人的个性和价值。它通过一系列的文化形式形成企业的群体意识，发挥整体优势，用共同的理想和目标把全体员工凝聚成一个整体。

      （3）奠定思想基础。企业文化建设好，就为形成符合时代要求和反映企业个性的企业理念准备了条件。企业文化建设也有助于改变落后观念，形成现代经营观念。

      3.　企业文化建设为实施企业形象战略提供了组织管理保证。

      4.　企业文化建设为实施企业形象战略营造了氛围条件。企业文化具有导向，凝聚，激励，和调适等功能，能通过各种文化形式为企业形象战略的实施营造一个团结，和谐，亲切友善，奋发向上的文化氛围。首先，企业文化建设能用共同的价值观引导企业成员的价值取向和行为取向，自觉把企业的目标当作自己的目标，并团结一心为之奋斗。其次，现代企业文化建设为企业与职工的协调发展创造良好的文化环境和氛围。再次，企业文化强调通过各种文化仪式寓教于乐，以引导企业成员的心理和行为。

      5.　企业文化建设为实施企业形象战略开发了传播资源和提供了文化载体。

      （二）实施企业形象战略是企业文化建设的基本途径

      1.　企业形象战略的实施传播了企业文化

      （1）企业形象战略的各种应用要素都以不同形式传播着企业文化。

      （2）企业形象战略的实施，是要运用一切传播媒介对内对外广泛地宣传本企业的企业文化。

      （3）良好的企业形象本身就起着传播企业文化的作用。

      2.　企业形象战略的实施促进了企业文化建设

      （1）企业形象战略的实施过程就是推动企业文化建设的过程。

      首先，市场国际化和企业竞争高层次——形象竞争的严峻形势，使企业实施企业形象战略势在必行。其次，从企业理念的确立到形成群体再到表现于行为止，从视觉识别的设计到传播，都要进行大量的企业文化建设工作。再次，企业形象战略的实施，要求全员参与，这有利于营造“大家庭氛围”和培养团体精神，而这种效果正是企业文化建设的任务之一。

      （2）企业形象战略的实施必然使企业形象得到升华，而良好的企业形象又会反作用于企业，使其更加重视其形象的基础工程——企业文化建设，促使企业文化建设进入良性循环。良好的企业形象能增强员工的向心力、归属感和自豪感，激发奋发向上的进取精神和强烈的事业心和责任感，从而更加注重自身的综合素质提高自我约束，这与企业文化的建设形成良性互动。企业形象竞争实质上是企业文化的竞争，文化因素在企业形象竞争中所产生的影响正日益扩大，要使企业形象升华也必须推进企业文化建设。企业形象良好，企业经济、社会和文化效益必然上升。总之，企业文化建设为实施企业形象战略奠定了基础，实施企业形象战略是企业文化建设的基本途径，实施企业形象战略必须与企业文化建设相结合，使二者 相得益彰。

      第二节　企业文化与经营绩效

      一、企业经营绩效的本质

企业经营绩效是指在一定社会经济关系下，企业通过生产经营管理活动过程所消耗和占用的物质和劳动资源，能获得的社会效用的总和。它包括企业经济效益和社会效益。

      经济效益和社会效益决定着社会效用总和的大小。社会效益和经济效益两者互为越好，可使社会效用最大化。也就是说 ，社会效益制约或最终决定着企业效益的生成和提高。因此社会效用的显著特点应是对整个社会效益重视和讲求的程度。社会效用是一种泛区域的效益。它因一个国家或一种社会制度及政治意识形态的差异，形成了不同经济形态下社会效益的不同。

      二、企业文化对企业经营绩效的影响

      企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。

      一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%，

      二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

      三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。

      四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

      反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

      第三节　国内外优秀企业文化案例评述

      一、国外企业文化案例

      （一）IBM公司的企业文化

      IBM公司的全称是美国国际商用机器公司，其前身是1911年在纽约成立的CTR公司，经过近一个世纪的发展，到1999年IBM在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14，营业收入额816.67亿美元，利润63.28亿美元，资产额861亿美元。

I      BM的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革，50年代中期由集权变为分权，废除蓝领与白领的全部，80年代实行战略重组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条，后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念，关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销，从公司各级领导到各制造厂的工人，都要接受企业规章制度的严格培训，把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中，不把产品卖出作为服务的终点和最终目的，而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。

      IBM的公司宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严，帮助他们自我尊重；信任人就是发挥职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。IBM作为高科技企业，高度重视企业文化和人力资源开发，公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求，因而报酬必须有很强的刺激性和激励性，对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花，给予物质上和精神上的奖励。IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化，公司的历届总裁都认为，良好的服务是打开计算机市场的关键，IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务，对每一个服务都周密安排，蠃得了用户的广泛好评。IBM是世界上最早导入CI的企业之一，它成为蓝色巨人而被全世界的广大用户所接受不仅是因为有良好的视觉形象，更重要的是它的服务理念。在公司员工看来，“IBM就是服务”不仅是一句广告语，而且是一个行动命令。它要求全体员工用最佳的服务蠃得消费者，这样才能达到视觉系统导入（VI）和理念系统导入（MI）的一致性。

      （二）惠普的企业理念塑造

      惠普（Hewlett-Packard）创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B·惠得特和D·帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。

      公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔职工之中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在50－60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957－1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%。90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。

      在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

      二、国内企业文化案例

      （一）海尔的文化战略

      海尔公司成立于1984年，当时是一个只有800人，亏损147万元的集体企业，经过16年的发展，现已成为500全国强中名列30位，销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。海尔公司之所以取得这么大的成绩，与其成功的企业文化战略不无关系。正如一位西方哲人所说，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。

      海尔的文化战略大系统由三个子系统组成。第一个子系统是企业内部系统，用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是企业外部系统，用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是企业快速反应系统，用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。海尔高度重视人的价值，突出“以人为本”的理念，提出“赛马不相马”的人才观念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值，海尔力倡的团队精神和团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。海尔特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。这就是海尔文化的核心。

      海尔文化的落脚点是其品牌文化战略的实施。包括五个观念意识：一是质量意识，提出有缺陷的产品就等于废品。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，也是对用户不负责任。闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件，使所有海尔人认识到：只要是带有缺陷的产品，就不让它出厂。从而确立了海尔的质量意识到品质意识，并进而上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。二是市场意识，即品牌无国界。优质产品不等于品牌产品，要创名牌产品，不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品。三是用户意识，即用户永远是对的。在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”等已渗透到每个员工的心中，从技术开发到售后服务都紧紧围绕用户的需要进行。海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能真正蠃得市场，走在竞争对手前面。四是品牌意识，即先卖信誉后卖产品。海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度，这是建立在知名度和信誉度基础上的更高层次的品质要求。要做到有口皆碑，满足用户的潜在需求，才是真正的名牌。海尔“先难后易”的国际化战略，就是其品牌意识的一个生动写照。五是服务意识，提倡星级服务。面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素。海尔树立了服务名牌与产品名牌同样重要的观念，建立了与国际接轨的星级一条龙服务，把“用户的烦恼减少到零”为服务目标。

      海尔文化战略的成功实施至少给我们带来两点启示：一是企业要达到年复一年的发展，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与蠃利、销售与服务等各种关系，在企业哲学、企业精神、企业使命、企业愿景中都要体现这种理念。二是要确立可持续发展的理念。在宏观经济不景气的情况下，企业的发展更要一种内在文化力的支持，通过这个持这以恒的文化力，激发出企业的三种学习能力，即学习主导市场的能力，学习快速应变的能力，学习关注未来发展方向的能力，从而保证企业的长久生命力。

      （二）雅戈尔文化：装点人生

      雅戈尔集团公司地处浙江宁波鄞县，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80年代初建厂，经过近20年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。

      雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。

      从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”，1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。

      1.　就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、外部传播系统进行了细化。

      2.　对企业发展战略进行了定位：在企业内提出　了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一个五年规划（1996－2000年）喊声国企业集团初具形态；第二个五年规划（2001－2005年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（2006－2010年）喹国企业集团走向成熟。

      3.　企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场：欧、美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训；加强风险管理。

      4.　管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的来之不易理念——宽窄、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。　

      雅戈尔的成功与CI整体导入是分不开的。从CI运作和品牌推广的本意来说，（1）扬其名更多的人知道企业品牌的内涵价值，通过新闻媒体达到宣传自己的目的。（2）张其实——通过公益活动、评比鉴定达到展示自己的效果，让知名度和度相辅相成，在有名声的基础上建立好名声，从好名声中获得大名声，最终形成社会大众对品牌的认知和长久忠诚。因此，企业理念的营造、CI的整体导入、市场营销的拓展这三者必须紧密地结合起来。

      在中国已经告别短缺经济，工业品相对过剩的情况下，市场增长速度下降，市场空间的扩张显得十分有限，现有各类企业为巩固和开拓自己的竞争地位，都力图加快扩大企业规模，主要产品供过于求的现象将很长时间内存在，激烈的竞争将使一部分企业淘汰出市场，而一部分企业将调整自己的发展战略，企业如何运筹CI战略和品牌战略是企业决策者的当务之急。国家经贸委、国家技术监督局《关于推动企业创名牌产品的若干意见》中指出，到2000年，中国将形成一批国家级名牌产品，到2010年将形成一批世界名牌产品，企业如何树立自己的理念，抓机会，走出国门，走向世界，有待认真思考和决策。

      在当前，走投资软件化来扩大企业经营绩效的道路，充分利用CI的企业信息增值系统来促进无形资产扩张是增强企业竞争力的有效手段。传统的只注重增加厂房、设备、扩大有形生产，不注重无形资产投入和培育的做法已不适应信息时代的要求了，在低水平上扩大企业经营规模已受到了严峻的挑战。日本市场营销学家指出，企业销售额与企业形象率密切相关，形象率越高，信息接触度越大，销售额也就越大。企业要增强自己的竞争力，就必须提升自己的形象，在CI导入中，应当在企业理念（MI）的统摄下，把CI操作与提升企业认知度、企业形象率很好地结合起来，以此达到形象率与销售额同步增长的目的。