现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，纷纷努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，从而使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高绩效，通常都会将加薪与员工的绩效结果相关联，即依据员工绩效考核的结果来安排员工的加薪，从而使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。

　　对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。

　　因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非是要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。

　　当然，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平［薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%］。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率为25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。

　　绩效加薪八步法

　　步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2 000万，则8%的加薪预算是160万。

　　步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。如图表1所示，假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。

　　步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。如图表2所示，假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）

　　步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1（见图表3）。图表3中所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）

　　步骤五：假设绩效矩阵图1中每个单元格中的员工基本薪资增长如图表4所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。

　　步骤六：将图表3中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图3（见图表5）。

　　步骤七：将图表5中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。

　　步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。

　　由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。

　　实施绩效加薪应该注意的问题

　　目前，许多企业由于本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理地对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，我们应考虑以下几个方面：

　　绩效加薪成功的前提尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并不很成功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影响同事之间的团结与合作。

　　要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一，必须有一套科学合理的绩效评估制度；第二，企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。

　　绩效加薪幅度在考虑绩效加薪幅度时，首先要思考两个问题：第一，员工的绩效加薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩效加薪预算。因为，绩效加薪影响的是未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过去的业绩。而分红、奖金等其他可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。

　　第二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响。因为薪资的增长要通过未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有竞争力的。

　　根据绩效确定绩效加薪绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。所以绩效加薪的增幅和调整薪资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。

　　绩效加薪的时效性从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种：第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。

　　第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主管工作量过大，但是能够减轻管理负担。实践中，大多数企业采用的是第二种方式。

　　尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔12个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到18个月24个月也很正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样就可以保持绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔12个月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利等等。

　　绩效加薪的公平性很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效的，例如：普调 由于生活费用的提高而进行的薪资调整。

　　公平加薪 如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平。

　　基于薪酬竞争力的加薪 因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平。

　　基于挽留的加薪 如员工被挖脚了等。

　　这类加薪不是基于绩效和贡献的，我们不能称之为绩效加薪，而称之为“公平加薪”可能更为合适。

　　绩效加薪的保密性实际工作中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司对员工之间相互打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力。