业绩到底是管理管出来的，还是激励激出来的？这个问题十分有趣，我们来讨论一下。

    首先设想，一个只有管理，没有激励的企业是什么样的。这个不用设想，实际上，在1986年以前，全国的销售都是没有激励的，直到一个叫傻子瓜子的公司，在著名企业家年广久的发起下，全国率先搞起“有奖销售”，当时头等奖是一辆上海牌轿车，3个月就实现了100万元利润。现在销售有提成，有奖励几乎是人人都默认的行为了。那是1986年以前的企业销售方式好，还是现在的销售方式好，勿用再讨论。有激励，会激发销售人员的干劲！只有管理，没有激励的岗位好比生产线上的普通工人，按照工时计算工资就行了。

    再设想一个只有激励，没有管理的企业是什么样的。销售总监一句话，你们去跑业务吧，跑出来了就有提成！最极端的情况，销售人员连基本工资都不要有了。这样的企业让大家联想到什么？没错，是“传销”。传销的可恶之处本文就不赘述了，以后可以再讨论。

    销售总监必然会觉得，完全依靠激励是不行的，至少，对激励得有一个制度，比如基础销售任务是什么，提成的门槛是什么，上限是什么，不同的阶段是否有不同的比例。那么这种行为，就是在激励的基础上加上了些许“管理”。

    写到这里，基本答案已经十分明确，就是，“激励”和“管理”，一个都不能少。

    那么，激励要激励到什么程度，管理要管理到什么程度，才是我们真正要讨论的问题。

    如果销售总监把这个问题抛给销售人员，销售人员基本都会回答，激励越多越好，管理越少越好，但这就是真实的吗？我只能说，这个体现了人性的特点，愿意主动做事，但是不愿意被动接受管理。但对企业来说，这个不一定是最优的管理方法，也就是说，不是绩效最优的管理方法。

    为什么呢？因为不是所有人都具备自我管理的能力。根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：第一类：有10%的人是懂得自我管理的；第二类：有80%的人是需要被管理的；第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。放眼到社会上来说，如果人人都具有自我管理能力，我们还需要刑法做什么？刑法的设立就是惩罚那些不懂得管理自己的人。放眼在家庭中说，作为家长，你需要管理你的孩子吗？答案也是肯定的，你不希望你的孩子误入歧途。

    梅考克曾有一句名言：管理是一种严肃的爱。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，就挂在考核榜的下方。这是蒙牛董事长牛根生最喜欢的管理方式，是从海尔的张瑞敏那里学习过来的管理方法。

    激励到什么程度好，销售人员都希望，激励越大越好。可是销售总监都知道，老板给的奖金是有限度的，为什么有限度，因为，销售人员的奖金也是公司的成本，给太多了，公司的利润就薄了。用有限的奖金，尽可能的激发出销售人员的斗志，才是销售总监的重点工作！

    那么，什么时候该管理，什么时候该激励。

    笔者的观点：“能用管理之处，不要用激励，不能用管理之处，才可用激励！”

    简单的来说，如果一个销售行为，可以用管理手段来约束的，就可以不要用激励。比如电话销售，一天需要呼出多少个电话，那么这一行为是一定可以通过管理来确认的，举例，超过100个，就算完成任务，低于100个就不行，计算起来也方便，实现起来也简单，完全没必要使用激励。再比如，消费品行业的业务员，每天拜访多少家门店，也是可以通过管理来确认的，举例，A销售员所辖区域有80家门店，必须在一周之内都拜访一遍，每次拜访不得低于15分钟，通过外勤365这种工具就可以清楚的统计出来，还没发掺假，这就完全没必要使用激励。还有，比如某大型装备厂商，要求销售人员在一周内，把客户的某处长约出来吃饭，那这个行为结果也可以简单的确认，无需使用激励。

    那么，什么行为管理是无法衡量的呢。比如，对电话销售来说，打完电话以后是否能促成成交，这个就很难衡量。对消费品行业的业务员来说，如何让经销商压更多的货，也很难衡量。对于大型装备厂商的销售来说，如何让客户决定以较高的价格来购买公司的产品，仍然是很难衡量的。对于这些难以衡量的指标，仅通过管理的手段无法落实，就需要通过激励的方法来协助。并且大家都能观察到，这些指标往往都和最终的“业绩”挂钩，这也是为什么“激励”一般总是和“绩效”连在一起。

    一个企业，在最初期的时候，管理能落实在销售身上的内容会偏少，随着企业的成熟，各种销售方法都会沉淀和固定下来，这时候，管理能具体落实在销售身上的内容就会越来越多。也就是说，企业规模越大的时候，越依赖管理。相比之下，传统行业中，管理能做的事情更多，而在科技创新型行业当中，管理能做的事情则较少。

    对于企业的销售总监来说，很重要的工作就是把适用于公司的销售方法梳理出来，形成管理制度，并且落实管理，做好过程监督。尽可能的精细，细节决定成败。制度提炼好了以后，后面就是执行，一个公司的销售团队是否有战斗力，就看团队的执行力是否强，也就是说，管理制度落实的如何。我们推崇的365销售管理法，指的就是注重制度的落地，对制度的执行形成闭环的管理，不但要求员工无误的执行，而且要求中间的管理层无误的监督，365销售管理法强调的是好的过程才有好的结果。

    有的销售总监会说，管的太严了，销售人员会说自己不好。这种认识是致命的错误。首先，老板需要的是一个能为公司业绩作出贡献的领导者，而不是一个员工称赞的领导者。把自己定位成一个人人都说你好的领导是错误的，如果只想自己当好领导，就会很在意别人会不会说自己的坏话，这样一来反而会束缚你的手脚，使得你在做事时缺乏果敢。

    其次，只有公司好了，业绩上去了，员工的工作才会更加稳定，收入也会节节上升，这才是对员工真正的好，而不是仅仅听到几句好话和称赞。

    企业管理方法里，有一个比较重要的工具叫做360度考评，也就是说，下属也可以对领导进行考评。但是，对于销售岗位的领导，往往不用这样的工具，或者HR部门在使用的时候，会忽略销售人员对领导的评价，而更关注其他部门对销售岗位领导的评价。

    事实上，要把一个销售队伍管好，肯定会有人说坏话，除非你只给大家发奖金，不做任何管理。另外，秉公行事也会影响一部分人的潜在利益，他们肯定会说你的不好。