职场书架：团队正能量（一）
2013-04-29 15:49:20 来源:爱博仁人力资源网信息中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
由于我们能够百分之百控制的人只有我们自己，因此，我建议我们每个人都停下来审视自己。现在开始自我评估。
问自己下面这些问题，能够告诉我们更清晰的事实，虽然这些只是简单地回答“是”或者“不是”的问题，但一定要对自己坦诚。如果你回答“是”的时候占40%，那么意味着你回答“不是”的时候占60%。
自我评估：你是一个建设者还是一个私利追逐者
1.你鼓励并帮助他人参与你为自己选择的专业技能提升活动吗？
2.你会牺牲自己的时间，在聚光灯下培训他人，以便让他们更胜任工作吗？
3.你是否在项目上寻求过帮助，并在得到表扬的时候跟帮助过你的人分享荣誉？
4.你真的乐于帮助他人建立自尊吗？
5.你会先去寻找解决问题的方法，而不是先找一个人来责备吗？
6. 当有人带了问题来找你，你会少说多听吗？
7. 你会和周围的人分享新知识与信息吗？
8.你会寻找更多方法，以帮助周围的人更好地做好手头的事情吗？
9.当出错的时候，你承担责任的速度与程度，与你享有荣誉时的速度和程度一样吗？
10.你为他人做事的时候，是不求回报的吗？
如果你对所有这些问题的回答都是“是”，那你就是一个真正的团队建设者，意味着你选择处理问题的方式增大了你成功打造正能量团队的可能性。
如果你的回答多数是“是”，但不是全部，也是个好现象。不过，你可能有抑制你的团队正能量的趋向。
如果你的回答大部分甚至全部是“不是”，那你就是一个不折不扣的私利追逐者。而且，你没有意识到自己早已经给团队里的人带来了消极影响。
在我的经验中，有很多私利追逐者真诚地希望成为团队建设者，也真心地想为实现团队的目标作更多的奉献，把自己的私利摆在第二位。
如果你也是一个私利追逐者，并且真诚希望转变成一个团队建设者，那么，再回顾一下上面列出的10个问题并寻找改进的方法，是个不错的起点。当然，一定要好好看看这本书，学习更多关于如何成为团队建设者的方法。
但是，如果你发现自己是个私利追逐者，而且不想成为团队建设者，我建议你放下这本书，免得浪费你的时间。在一个充满正能量的团队里，所有的团队成员都在相互付出。被迫表现出正能量的私利追逐者，也许在团队建设中会获得短暂的或部分的成功，但那层薄薄的纸板终归会脱落。私利追逐者在创造正能量团队上，不会留下良好的记录。
还记得用团队建设者的理念去管理团队成员的高级生产经理杰夫吗？他最后晋升了，而且，我最近知道，他已经被推荐去担任更高的职务。而加里，那个按照私利追逐者的行为做事的人，好几次升迁都没有他的份了，现在，他还是生产经理。幸运的是，他已经意识到自己需要改变行事的方法，也正在寻找问题的所在。
打造团队正能量：从自己开始
好了，不管你发现自己是按照团队建设者的行为行事，还是发觉自己是个私利追逐者，并想作出一些改变，这本书接下来的内容，都是为你量身制订的一整套创造正能量团队所需要的方针，并且是一整套顶级经理与团队领导者用来打造一支正能量团队的方针。另外，你需要作出以下承诺：
● 承诺你自己要在自身素质与专业技能上有所提高。
● 承诺坚持团队建设者的原则与行为，并且当事情在你预期的时间内没有实现时不放弃。
● 承诺做你团队里的每一个人的学生。因为，就像不同的植物与不同类型的木材一样，每个人都有自身的独到之处。促使一棵植物成长的条件，也许藏在另一棵植物里面，所以，你必须做一个与时俱进、善于观察的学生。
你不能缩减打造正能量团队的过程，因为捷径也是失败的路径，长期地努力要比你走捷径失败后再重新积累能带给你更好的结果。坚持做团队建设者，你就有了打造具有正能量团队的坚实根基。
第二章 正能量团队的核心
也许你曾处在这样一个团队里：团队成员的角色与责任不明确。也许你在团队里经历了怀疑、迷惑和挫折，所有这些，都吞噬了迸发正能量所需要的热情。想想一个参加接力比赛的团队，四位运动员每人跑一圈，接力棒从一位运动员的手中传递到另一位手中。即使只有其中一位运动员不清楚自己的角色或责任，由此产生的延误，也会阻碍正能量在整个团队中的流动。
在工作中发生阻碍正能量传递的问题尤其危险。但奇怪的是当团队成员的角色和责任缺少明确定位的情况发生时，竟没有引起注意和重视，甚至很长时间都没人管这个问题。为什么会这样？因为通常人们希望工作效率高，所以，他们会想方设法忙着为实现团队的目标作出有价值的贡献，也许他们的所作所为，根本不是他们岗位固有的职责，也不是在履行他们的本职工作，但是他们勤勤恳恳，兢兢业业地努力，他们所作出的贡献确实为实现目标带来了改变。所以，当他们的所作所为得到了似乎合理的结果时，他们就很难注意到自己需要改变方向，以明确角色和责任（对我们来说，改变他们将更难）。
当他们中的某些人得到晋升，担任管理者，同时却缺少必要的培训以帮助他们理解在新的岗位上该怎样做的时候，这个问题将更严重。
了解你的核心职责
对于团队和组织来说，要想最大限度地发挥它们的职能，每一位团队成员必须明白，几乎每一个组织，都有三个基本角色。
我们先来了解一下管理模型。理解一个简单的管理模型，有助于你成功地创造一支正能量团队。这一管理模型描述了组织中三个基本角色的责任。
我们首先来识别角色，然后我们把常规组织图按照一定方法归纳成三个基本级别并附上核心责任。
首先是角色：
1. 领导层。这是组织结构图的顶层，如所有者、董事长、学校负责人以及高级官员等。
2.管理层。包括领导型员工，如监督者、部门经理、团队领导者、中层经理等。
3.一线员工。这包括了从初级水平的新员工到经验丰富的老员工的非管理角色。
很明显，通常有的组织结构会更复杂，但对于我们的分析，这个简单的大纲已经足够明晰。
| 角色 |
某人被安排负责某物 |
某人对所负责事物的作为 |
通过对“原产品”进行加工的预期工作结果 |
| 领导层 |
发展理念，宏观视野，组织能力 |
交流思想，搜集并思考反馈，作出调整，增强组织能力 |
有效的团队 |
| 管理层 |
一线员工用于加工“原产品”的流程 |
培训一线员工与他人协调协作以改进系统，提高效率 |
有效的运营 |
| 一线员工 |
原产品 |
流程 |
产出 |
对核心成员的重新评估
几年前，我给一些高级主管作演讲 ，我问他们中有多少人是从一线员工开始他们的职业生涯的。自然，举手的数不胜数。
接下来，我请一些人描述他们的第一份工作。有位绅士说，他的第一份工作是送报纸，而且是按照固定的线路骑单车去送。他描述了他怎样到达代销处，拿到他的路线上所需要送的报纸，折好后用胶带绑上，在出发投递前，固定在自行车的袋子里或篮子上。
我提醒他说，每一份工作都有我们所说的“原产品”，他的这份工作，“原产品”就是报纸、胶带、装物袋以及他的自行车。他点点头。然后我又提醒他，每一份工作都有所谓的“流程”，对他来说，就是数报纸、折叠并安置到自行车的篮子里，然后骑车穿过小区将报纸投递给他的客户。他再次点了点头。
我接着问：“那么，你的产出是什么？”他回答说：“把订报人所订阅的报纸送到他们的家里。”
另一位主管告诉我，她的第一份工作是在一家餐馆的厨房里当厨师。她描述完她都做些什么后，我总结说，她的“原产品”不仅仅只是肉、土豆、蔬菜，还有壶、碗、菜刀、烤架等。不少听众点了点头。然后我指出她的“流程”，就是准备好壶、盘及烤架，并按照客户的订单烧菜，再整齐美观地装盘，然后告知服务生，菜已经准备好。这一切都需要及时地执行。
我问：“那么你的工作的产出是什么？”答案还是很简单：“每个客户都收到他们订的食物。”
还有位主管告诉我，他曾经是个景观设计师。他的“原产品”就是客户的草坪、灌木丛及他自己的割草机、轧边机、靶子及扫帚。他的“流程”就是修剪草坪、割草、清理树篱，并把所有清理物装袋。他的产出就是修理出一块美观整齐的草坪。
在举了这些例子之后，大家都知道了每一个工作包括：
A. 某种“原产品” 。
B. 用于处理“原产品”的“流程”。
C. 结果产品，被称做产出。
这是个简单的公式：A+B=C
此公式适用于所有的工作，包括服务行业。比如，若你在税收部门工作，“原产品”就是每一个客户的财务记录以及相关的税法。“流程”就是填写税收表并使其符合相应的法律，让客户可以了解最大的可能收益或者缴纳法律要求的最低税款。产出，就是每一个客户都有合适的、完整的税收表格。
这与我们谈论的工作种类无关，三个基本责任是：
A. 某位员工被授予某职位或者被安排具体负责的事情是什么。
B. 期望员工对“原产品”所做的“流程”是什么。
C. 通过对“原产品”进行工艺加工，期望的结果（产出）是什么。
下面是关于一线员工的管理模型：
| |
某人被安排负责某物 |
某人对所负责事物的作为 |
通过对“原产品”进行加工的预期工作结果 |
| 一线员工 |
原产品 |
流程 |
产出 |
A+B=C
你应该这样进行评估和调整
在研究管理层之前，我们需要知道每一个产出都伴随着某种程度的期望。这种期望，通常是团队的领导层设立的质与量的结合，正因为如此，领导者必须学习评估他人的生产产品，毕竟很少有人每天都能做到100%的相同而不需要对质量或数量进行评估。根据“原产品”的条件及“流程”操作的好坏，为了达到一个期望的产出，通常需要作某些调整。想想管理者们曾经做过的一些初级水平的工作：送报员知道，当报纸很厚的时候，折叠方法应该与报纸较薄的时候不一样；厨师知道，在烤饼的面糊太厚时应加点水；景观设计师知道，下雨后，对草坪的修整时间，也要进行调整。
此时，想想你从事过的工作，你会发现，如果你没有了解“原产品”及“流程”的使用范围、限制以及细微的差别，几乎不可能“生产”出高质量的产品。
责任编辑：abler
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