职场书架：团队正能量（一）
2013-04-29 15:49:20 来源:爱博仁人力资源网信息中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
新思路：你需要成为学生
辛西娅是一家大的高科技企业的工程师。她曾经自掏腰包向一位管理学培训师学习团队建设方面的知识。她阅读了大量关于这一主题的书籍，并和她认为成功的团队领导者沟通，听取他们的成功经验。
与辛西娅一起工作的同事名叫汤姆，是一位成绩斐然的工程师，他的技能赢得了很多人的尊重。汤姆认为，他的熟练技能，是在公司里能够晋升的强大后盾。你可以想象一下，六个月之后，当辛西娅被提拔为管理人员时，汤姆会显得多么惊讶。后来，当辛西娅被再度提拔为主管时，汤姆还在原地踏步，并想破脑袋也想不通，为什么他自己没有得到任何晋升。
遗憾的是，很多经理人及团队领导者并没有像辛西娅那样意识到：要打造一个充满正能量的团队，必须要学习打造正能量团队所需的技能。而且，这样的学习并不是一夜就能够实现的。我们要明白的是，打造正能量团队，需要我们用终生学习的态度来对待。
如果你想打造一支正能量的、高效的团队，这里有一个你或许没有听到过的新思路：你需要成为一名学生，来学习、关注很多资源。这本书就是其中之一，其他很多书也会有帮助。报刊、杂志，以及研究团队建设最佳方法的网络信息资源，也会有所裨益。你还可以去向管理学培训师寻求帮助，甚至可以组建你自己的策划小组，发动大家提出有见地的建议和反馈。
问题的关键是，你首先要做别人的学生，深入观察他们的梦想是什么，他们害怕些什么，以及他们的渴求与希望是什么，并且研究怎样创造有利于大家实现共同目标而团结协作、奋力拼搏的环境。毕竟，打造一支充满正能量、做事高效的团队，要从新的思想高度来思考。
想想有多少经理人和团队领导者所带领的团队，到最后不是解散了，就是名存实亡，毫无战斗力。通常情况下，经理人与团队领导者认为，他们之所以处在这个位置，是因为他们本身的优秀能力与性格特点——其实不完全与这个有关。
做成功的建设者
在最近的几十年里，经理人大概被分成了数十种类型，即魅力型（Charismatic）、官僚型（Bureaucratic）、马基雅弗利型（Machiavellian）[1]、民主型、独裁型及自由主义型等。
还有些人把管理者分为微观管理者（Micromanagers）、教练型领导（Coaches leaders）以及公仆型领导（Servant leaders）等。除此之外，还有很多别的分类法。但是，在所有的分类中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人们如何接触并评价他们周围的人。
为了让我们更好地理解这个特征，我们可以把它想象成一个光谱。光谱的一端是团队建设者，另一端是私利追逐者。每个人往往都处在光谱中的某个点上，并且在允许的情况下，可以自然地发生这样或那样的移动。其实，处在光谱中的哪个点上，并不是固定不变的，而是可以选择的。所有的人，都可以自由地选择怎样与其他人相处，以及如何看待其他人。但必须强调的是：你处在这个假想的光谱上的某个地方，并把这样的思路融入到你个人的管理实践中去，也许是决定你能否创造出一支正能量团队的最大因素。大量的事例证明，大多数团队建设者成功地打造了一支拥有正能量、做事高效的团队，而私利追逐者却很少成功。
让我们来近距离地了解团队建设者与私利追逐者是如何影响工作环境的。
注重团队正能量的建设而不仅是个人目标
在光谱一端的团队建设者，努力地培养团队成员。他们帮助团队成员进步或学会新的技能。他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团队的宏观蓝图装在心中（团队的使命、愿景、价值与战略），并确定努力的方向，思考如何帮助他们自己以及其他团队成员成长。
团队建设者就像优秀的工匠，会非常注重素质，因为他们知道，当他们退休或者离开团队的时候，依然留在团队里的其他成员是什么样子，就是他们自己的真实写照。
光谱的另一端是私利追逐者。他们也希望团队能够成功，但他们是“不论好坏，沉浮全靠自己”原则的忠实信奉者。在这一原则下，他们坚持认为，如果你掉进了池塘里，能不能爬出来，全在于你自己。
私利追逐者关注的主要是自己个人的目标，他们也许会比别人先达到自己的目标。他们也会盯着团队的蓝图（使命、愿景、价值与战略），但那只是为了确认他们下一步应该往哪里爬。私利追逐者秉持的态度是，如果你想得到什么，应该自己去解决。
两个经理的故事
当私利追逐者就职并管理团队时，团队的积极性就会降低。举个例子：加里是中西部生产厂家的一位负责生产的高级经理。在这个职位上，他一直运用着自己不变的工作风格——粗鲁、暴躁、威胁。他经常生气、不停地大声呵斥别人。甚至为了让手下的人成为他所要求的能干超人，他把他们都逼到死角。加里认为他的团队“跑得太慢”，只有通过“鞭打”才能获得期望的结果。这种想法帮助了加里——如他所愿，他得到了升迁。
然而，正如你猜想的那样，加里的管理风格，导致整个团队的工作效率提高了，但是这种效率的提高是由于心头的恐惧所驱使的，而不是发自内心的那种正能量所驱使的。并且，由于这种提高效率的动机无法持续，加里需要通过再度增强恐惧感及胁迫力度，来维持团队的工作业绩。
你可以想象最终的结果是什么。员工的工作动力全无，开始打电话请病假，整个团队怨声载道。但是，加里就像一个完全没有经验的木匠，认为对待没有成形的木头，最好的办法就是继续施工，继续将木头刨下去。因此，他继续加大威胁的力度，进一步逼迫他的团队。
毕竟，他不能就此放手。他相信，只要逼迫员工，就能提高他们的工作效能，能使他在企业里获得进一步的升迁。
杰夫是加里所在公司的另一位负责生产的高级经理，但他采用另一种不同的管理方法。杰夫非常善于倾听团队成员的想法，因此大家都很喜欢他。他总是征求团队成员的意见，并且反馈了很多信息，让团队成员了解当前的工作进展。杰夫还保证团队成员在他们感兴趣的领域以及关键岗位上能够获得交叉培训。
也许最重要的是，杰夫很公平。有人出错了，他从不袒护，而是机智地、有原则地予以纠正。犯了错误的员工从杰夫的办公室出来时，他们总觉得自己犯的错误很值，因为从中吸取了重要的教训，而且受到了杰夫的尊重。
很显然，涉及怎么对待、评价别人的时候， 加里是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。加里认为，他必须不断地“鞭笞”他人，以达到最终的目的，而杰夫知道，通过表扬、培训、指导，更容易实现目标。杰夫知道，当人们对自己的团队产生了归属感时，便会迸发出无限的正能量。
做私利追逐者的后果
让我们来看看另一位私利追逐者及她的行为产生的连锁反应。
玛莎是一家小报的总编辑，这家小报隶属于一家较大的媒体集团。玛莎直接管理的一位销售经理是我的客户，他跟我讲了下面这个故事：
在我们这一行当里，有三种类型的账户——本地的、地区的以及国际的。作为销售经理，我除了一些本地的业务外，还有地区的和国际的业务。每个月，地区及国际的总业务量在 1.5 万～3万美元之间，这其中的 10% ，是我的佣金。
我们公司被收购的时候，玛莎要我把地区及国际的账户改为公司的账户，也就是说，这些业务的进账由她处理，那么我的那部分佣金就没有了。她告诉我，作出这样的调整，是为了响应新老板提出的政策。
这个调整最直接的连锁反应就是，为了弥补进账收入，我不得不走上街头去搞销售，这样一来，我花在客户身上的时间就减少了。6个月后，我的团队举步维艰，业务量连续低于目标1万～ 1.5万美元，而玛莎的新老板认定，我作为一个销售经理，在销售上做得不够。于是，没有得到任何警告，我就被解雇了。
几个月后，我碰到一位以前的同事，并和他一块儿吃了午饭，从他的口里了解到的一切，让我备感震惊。
原来，公司被收购后，玛莎的主要目标就是保住自己的工作。她知道，只要她能够完成新老板要求的最低收入的任务，就能保住饭碗。而接管地区及国际业务的进账，她就不需要付给我佣金了，而那些节省下来的佣金，都会算作她的任务。这样一来，她的任务一下子提高了1500 到 3000 美元。
同时我还得知，玛莎用这些进账成立一个基金，用来填补亏空，保持每个月的赢利。如果我们某个月业绩比较好，她就把多出来的进账藏起来。如果某个月业绩看起来太少，她就拿出前面藏的进账来补上。很显然，新老板并没有仔细检查账目。他们唯一担心的是每个月的业绩额，而玛莎，总能保证完成基本任务。
很显然，她既不在意我，也不在意我的销售团队。一切都只为了保住她的工作。
你是一个建设者还是一个私利追逐者
当团队中存在那些私利追逐者，而他们又认为自己是团队建设者的时候，团队就会出现问题。之所以会这样，是因为私利追逐者总是以帮助团队实现目标为借口，把他们自己的不合理行为合理化。不幸的是，这样的情况相当普遍。比如有一次，我给一些来自私营企业的主管人员讲授这些内容的时候，他们每个人都把他们自己归类为团队建设者，对此，我一点也不感到惊讶。
几个月后，当我和这些企业的下级主管人员一起工作时，他们也声称自己是团队建设者。但是，当我问到他们的上一级主管时，我听到的是：“哦，天啊——他们都是只顾自己利益的人！”
这样的现象，在每一批来参加培训的主管中反复出现，每一批主管都认为他们自己是团队建设者，而他们的上司，则被他们说成是私利追逐者。不管究竟是他们的上司真的缺乏自知之明，还是他们对上司存在误解，总之，这样的现象的确发生在整个组织中。
责任编辑：abler
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