如何设计人才社会会管理模式
2016-02-01 08:53:18 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。如何看待这两个社会化特征的出现？人力资源管理模式又该怎样设计？
由于宏观经济环境、商业模式的变化，组织模式不得不进行相应的转型。因此，组织由传统的运营管控、战略管控、财务管控转化为扁平化、柔性化、去中心化、外包化。当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。那么，该如何看待这两个社会化特征的出现呢？
公司业务虽然突飞猛进，但人才的培养似乎没有太多的捷径可走，很多岗位不仅需要知识还需要经验，需要靠时间积累。于是，现在市场上出现了两个极端：一是各企业家都谈到企业的发展瓶颈是人才，但似乎没有人有耐心和时间去培养人才；二是各企业都在市场上花大代价挖人才，尤其是技术人才，而这些人才对企业的捆绑，使得企业患得患失。
事实上，泛技术化人才是稀缺资源，已不属于任何一家企业。到底有没有方法可以改善这一现象，让技术人才在市场上尽可能地发挥作用？同时，不要让企业主为了保留这些技术人才而绞劲脑汁，最后是剃头挑子一头热、竹篮打水一场空的现象频频出现。为什么不可以让这些资源社会化？
在互联网环境下，共享经济就做得很好，比如滴滴打车、淘宝等，使得闲置资源得到了充分的利用。人才亦可如此。
因此，技术人才与企业间非雇佣关系，而是合作关系。
现在很多企业都在推行创客、去中心化，其实核心是企业与员工间的关系在发生着微妙的变化，即从雇佣关系转化为合作关系，这使得每个员工或小团队更有责任感，更有投入感。这种方式的变化，并非简单的雇佣关系的变化，而是从人性角度思考的变化，多数人更愿意在与自己相关性更强的地方予以投入，且结果显著。同时，对于人力资源管理者来讲，也未必是坏事，比如：劳动关系管理也会变得更加容易，因为企业和他们之间是技术买卖关系，而不是人才雇佣关系。这时，劳动风险也没有了，绩效考核也不会那么痛苦了，团队管理也变得轻松了，一切拿结果说话，无须太讲人情。于企业何乐而不为？
那么，对于技术型人才，社会化培养就是大趋势。既然人才已经变得社会化，企业更不会花太大的资源去培养这些人才，而这些人才也需要成长与交流，也需要更新其知识结构，掌握更新更有价值的技能，于是学习与培训仍是其成长的重要部分。而这些事自然落到了社会上。我大胆断言，未来社会化培训的主流是技术类培训。当然，如果是某个企业的特殊技术，不包含在内。而企业中的培训更多是企业文化、领导力的天下，还有更多的是以应用型的培训为主。
所有这些变化，一定对人力资源的管理模式产生巨大的影响。
第一方面：招聘
创业企业像雨后春笋般的激增，同时“互联网+”的出现，使得互联网类人才成为市场上的稀缺人才。于是，招聘这些关键岗位的技术人才将会变得越来越难，而企业为了生存与发展，不惜血本争抢人，真是一场无硝烟的战争。对于人力资源来讲，合理成本下的掠夺人才将成为更重要的技能。但这终究不是长久之计。因此，我才提到这些人才的社会化，即人才使用的共享。
第二方面：薪酬
随着人才社会化现象的出现，组织中创客的产生，其最大的难点是管理与激励机制问题。于是，如何给社会化人才计价，将成为人力资源的一个新挑战。
第三方面：绩效
乐视启动全员股权激励计划，华为虽未上市，但90%以上的股权实施了员工激励，相信还更多的企业在做类似的改革。其根本原因，就在于员工与企业的雇佣方式在发生着变化，荣辱与共成为主旋律，员工收益仍然与绩效挂钩，体现了当下的公平与未来的共生。
第四方面：培训
培训是最容易“跟风”的一个专业板块。比如：“互联网+”的到来，给培训注入了很多新的活力，基于移动终端的学习应运而生，且成体系的碎片化内容的制造与推广成为必然，服务于员工学习时间的不确定化、成人学习的实用化以及学习地点的不一致等。
公司业务虽然突飞猛进，但人才的培养似乎没有太多的捷径可走，很多岗位不仅需要知识还需要经验，需要靠时间积累。于是，现在市场上出现了两个极端：一是各企业家都谈到企业的发展瓶颈是人才，但似乎没有人有耐心和时间去培养人才；二是各企业都在市场上花大代价挖人才，尤其是技术人才，而这些人才对企业的捆绑，使得企业患得患失。
事实上，泛技术化人才是稀缺资源，已不属于任何一家企业。到底有没有方法可以改善这一现象，让技术人才在市场上尽可能地发挥作用？同时，不要让企业主为了保留这些技术人才而绞劲脑汁，最后是剃头挑子一头热、竹篮打水一场空的现象频频出现。为什么不可以让这些资源社会化？
在互联网环境下，共享经济就做得很好，比如滴滴打车、淘宝等，使得闲置资源得到了充分的利用。人才亦可如此。
因此，技术人才与企业间非雇佣关系，而是合作关系。
现在很多企业都在推行创客、去中心化，其实核心是企业与员工间的关系在发生着微妙的变化，即从雇佣关系转化为合作关系，这使得每个员工或小团队更有责任感，更有投入感。这种方式的变化，并非简单的雇佣关系的变化，而是从人性角度思考的变化，多数人更愿意在与自己相关性更强的地方予以投入，且结果显著。同时，对于人力资源管理者来讲，也未必是坏事，比如：劳动关系管理也会变得更加容易，因为企业和他们之间是技术买卖关系，而不是人才雇佣关系。这时，劳动风险也没有了，绩效考核也不会那么痛苦了，团队管理也变得轻松了，一切拿结果说话，无须太讲人情。于企业何乐而不为？
那么，对于技术型人才，社会化培养就是大趋势。既然人才已经变得社会化，企业更不会花太大的资源去培养这些人才，而这些人才也需要成长与交流，也需要更新其知识结构，掌握更新更有价值的技能，于是学习与培训仍是其成长的重要部分。而这些事自然落到了社会上。我大胆断言，未来社会化培训的主流是技术类培训。当然，如果是某个企业的特殊技术，不包含在内。而企业中的培训更多是企业文化、领导力的天下，还有更多的是以应用型的培训为主。
所有这些变化，一定对人力资源的管理模式产生巨大的影响。
第一方面：招聘
创业企业像雨后春笋般的激增，同时“互联网+”的出现，使得互联网类人才成为市场上的稀缺人才。于是，招聘这些关键岗位的技术人才将会变得越来越难，而企业为了生存与发展，不惜血本争抢人，真是一场无硝烟的战争。对于人力资源来讲，合理成本下的掠夺人才将成为更重要的技能。但这终究不是长久之计。因此，我才提到这些人才的社会化，即人才使用的共享。
第二方面：薪酬
随着人才社会化现象的出现，组织中创客的产生，其最大的难点是管理与激励机制问题。于是，如何给社会化人才计价，将成为人力资源的一个新挑战。
第三方面：绩效
乐视启动全员股权激励计划，华为虽未上市，但90%以上的股权实施了员工激励，相信还更多的企业在做类似的改革。其根本原因，就在于员工与企业的雇佣方式在发生着变化，荣辱与共成为主旋律，员工收益仍然与绩效挂钩，体现了当下的公平与未来的共生。
第四方面：培训
培训是最容易“跟风”的一个专业板块。比如：“互联网+”的到来，给培训注入了很多新的活力，基于移动终端的学习应运而生，且成体系的碎片化内容的制造与推广成为必然，服务于员工学习时间的不确定化、成人学习的实用化以及学习地点的不一致等。
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