对于华为、爱立信、诺基亚和中兴这四大通信厂商而言，2016年是风云变幻、战火纷飞的一年。

可以看出，领头羊华为以24%的年复合增长率持续拉开和后三家的收入差距，且其营收规模突破700亿美元并超过后三家之和，相当于诺基亚或爱立信的3倍和中兴的5倍之多。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力!”，任正非如是说。

技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销核心的核心就是华为销售管理体系。

华为的作战体系

1、作战有计划

销售工作的基本法则是，制定，销售计划并执行。华为海内外的营销铁军有几个基本共识，其中之一就是要制定详尽的销售计划。

销售计划管理包括如何制定切实可行的销售目标和实施目标的策略。然而很多企业的销售计划的管理上都存在类似的问题：

销售目标不是建立在市场机会、企业资源的基础上确定的，而是销售管理者凭借自己的经验和直觉拍脑门儿决定的;

销售目标分解不合理，无法落地实施;

公司管理层只是向销售人员下达目标数字，却不引导员工制定实施方案。

由于没有量化的指标，也没有相应的实施策略，销售工作失去了目标，各种销售产品、方案不配套，业绩不稳定，全靠运气出单。

2、战时有控制

“以结果为导向”的管理思维传播很广，导致矫枉过正——只要结果，不管过程。这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的销售管理非常粗放：对业务员下达一个业务政策然后任其在市场上随意发挥。这样的管理方式往往存在以下问题：

无法控制业务员的销售行为，从而无法保证销售计划有效实施;

业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大。

不对销售管理过程进行有效的控制，就不会有好的业绩结果。

3、敌人有了解

一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值;二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值;三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。

这就是说，通过得当的管理来了解麦子，麦子就会实现自身的价值或是创造出新的价值;管理不善，就会失去自身的价值。

同理，企业对客户资源管理的好，对客户有详细的了解和记录，就会提高客户的终身价值，反之则会导致企业在不断开发新客户的同时也在失去老客户。

在销售管理过程中客户管理方面存在很多问题，例如：客户资料不全面、信息不安全、老销售离职带走客户资源，客户生命周期价值低等。

4、战后有统计

有考核才会有高效的执行力，例如：每天的电话量、拜访量要求多少，客户翻动率要达到多少、新客户新签的客单价、老客户的续费率等，而很多企业并没有针对这些制定完善的考核机制。

实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要做好销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

建立你的销售管理体系

华为的实践证明，做好销售流程包括前段后端的严格管理，建立起一套完善的销售管理体系，是业绩提升的当务之急。

GTT全绩效管理系统中就有一套完整的销售管理体系，其中销售通过销售管理功能将客户导入到系统里。

这样销售就可以在我的客户功能里面看到自己名下的客户，同时还会显示最后一次联系该客户公司的哪位对接人、联系记录是什么、联系时间等。

①在每家客户记录右侧，销售可以通过新增联系人增加该客户的对接联系人;

②通过新增联系记录，记录每天有效拜访客户或有效沟通情况;

③通过编辑客户信息增加客户分类、行业、城市、公司地址、规模及备注;

④通过新增成交记录可以添加该销售成交该客户何种产品的记录;

⑤通过客户详细资料查询可以查看该客户公司基本资料以及销售联系记录、成交记录等，还能直接添加联系人及联系记录。

在全部联系记录功能里面会显示销售填写过的所有联系客户的记录，每条记录会显示联系时间、联系人、联系方式、联系内容等,还能根据客户名称、联系方式等直接查询。

销售管理者可以查看每个销售的联系记录，了解销售人员在销售过程中遇到的困难、需求或成果等。

同时，如果销售有拜访量或者沟通量的月度目标要求，销售管理者可以直接根据系统记录的联系记录来确定销售的目标完成度。

如果销售的目标滞后，销售管理者可以督促或者帮助员工尽快达成目标。

如果销售管理者发现销售名下的客户许久都没有跟进，可以将该客户从销售名下移到公海中，给别的销售更多机会。

销售也可以将自己名下没有意向的客户释放到公海里，或者在公海里面捡取有意向能开发的客户进行二次开发。