品牌是什么，追溯本词的起源，很多人都知道，是烙印的意思。

      商业模式是什么，当然关于它的定义有很多，教授可能会和你讲，商业模式是“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。”

      野授(江湖派的教授)会和你讲，商业模式就是通过什么途径或方式来赚钱。说白了，就是怎么赚钱的模式。

      两者说法没有对错之分，其实很多情况下，不在于概念的纠结，而在于行动的能量。真正能够持利用一个行之有效的体系，续创造价值、赚到钱就表明有很好的商业模式。

      所以商业模式是什么，我给的定义：持续创造价值和赢利的体系。

      现在很多人都看重商业模式，我一个创业的哥们，见了很多投资人，那帮VC上了就说，你的商业模式是什么?回来逼得这哥们回去把怎么赚钱包装成一个模式，见到谁都可以发表一个“我是如何赚钱的”5分钟版精彩演讲。

      久而久之，说的自己都信了，最后真以这种模式赚到了钱，也赢得了VC的钱。我想这就是梦想板的力量。俗话说的好，谎言说一千遍都成真理。你时常鼓吹的东西，可能渗入你的潜意识，变成你自动行事的能力，最后因为熟能生巧，反倒有所建树。

      本文标题是《商业模式的品牌力》，这是什么概念，笔者主要探讨商业模式如何嫁接品牌，即如何让你的商业模式成为你公司的标签，并且让你的商业模式本身变成品牌，被更多投资人、媒体人、公众、消费者以及其他利益相关者所感知。

      说白了，提到你公司的品牌，别人是否可以联想到你的商业模式。提到某种商业模式，别人是否直接可以联想到你们的公司。后者取决于你的商业模式是否独一无二，是否标签化，是否已经成为一种烙印，演变成商业模式的品牌。

      这种商业模式品牌力直接左右你们公司未来的投资价值，如果是上市公司的话，直接决定你们公司的市值。

      笔者最近接触了很多媒体从业的朋友，恰逢今年是中国文化产业的政策落实年，作为传媒大国，我国传媒消费比重远远低于发达国家水平，离传媒强国相距甚远，但这也说明传媒领域具有巨大的增长空间。

      但是，伴随着国家文化产业振兴意识的觉醒，传媒业作为文化产业的重要力量，今后的几年内一定是一个淘金的领域，会出现众多暴利的机会。此时，如何讲好你商业模式的故事，把你的商业模式转变成品牌，关系到中国传媒业能否振兴，能够走出国界，向世界传媒巨头看齐。

      下面笔者以例证的方式，来看看传媒大鳄们如何塑造他们的商业模式品牌力。为了让大家能够有切身的体会，此次我选择的对标对象都是明确以“内容为王”作为核心卖点和竞争力的传媒大鳄，以此来体会他们的商业模式的品牌化思维。

      案例1：维亚康姆：内容为王的ABC战

      当年雷石东总结了一个ABC路径。他说:要建设一个成功的国际传媒企业，必须经历A、B、C三部曲：

      A——Acquire购买，就是购买和开发最好的内容。

      维亚康姆不断购买和开发好的内容，并且所有的并购都是基于内容竞争力来设计的，比如他通过收购派拉蒙和CBS，提升了其内容制作和开发的能力。

      B——Brand品牌，就是对内容进行品牌建设。如果内容是国王，品牌就是皇后。建立品牌就是建立信任的纽带，让观众对节目产生忠诚度。

      维亚康姆额外重视品牌建设工作，一方面他通过并购逐步在全球传媒娱乐业中树立了“维亚康姆”这一大品牌;另一方面，维亚康姆旗下的各成员公司都有完整的一套公司品牌、节目品牌的推广体系。如CBS的品牌曾长期比维亚康姆的品牌还要响。“无限广播公司”(InfinITy broadcasting corporation)掌管180家广播电台，而每一家电台的管理阶层中，除了总经理、销售总监、节目总监、商务总监、新闻主管、技术总监外，还专门有一位推广总监，他的职责是通过各种途径推广电台的形象、节目及活动。

      C——CopywrITer版权，就是要对自己创建的品牌内容进行严格的版权保护。

      维亚康姆善于对所创造的品牌内容进行版权管理与经营。对内容进行版权保护形成自己的内容资源库，这更加利用日后内容的买卖，收获长期的收益。

      这就是维亚康姆内容为王核心竞争力所展现的特色。

      结合雷石东经常讲的两句话，第一句 “谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”体现其对内容为王的坚持。第二句：“第一，要制作世界上最棒的内容;第二，把节目的品牌做到人人皆知;第三，像捍卫个人声名一样捍卫版权。”则彻底展现其ABC的模式。

      于是，ABC成就了维亚康姆，维亚康姆的商业模式也在ABC的衬托下，显得如此的通俗易通，便于记忆和传播。

      案例2：新闻集团：内容为王与渠道并重的跨媒体交叉经营

      曾经有人问我默多克的新闻集团怎么赚钱，我提到了一条循环链：购买资产，整顿改造，扩大规模，收获利润。

      默多克人称并购大王，他总是能够发现那些被低估的媒体资源，然后将之收入囊中。再利用他们独特的理念和经营手段将之改造，使之焕发经营活力。

      其中，最典型的经营技巧就是3S法则：Sex 性、Scandal 绯闻、Sport 体育，这是最吸引眼球的内容资源，当然有些人认为这是低俗路线，但是这年头是俗人多还是雅人多，雅人又有多少人是装出来的，于是这3S立报法则让默多克的新闻集团屡试不爽。

      除了3S，默多克还有经营三部曲：

      第一部曲：利用并购实现快速发展

      在“疯狂并购”的过程中，默多克总能发现被低估的“垃圾资产”，收入囊中之后再大举改革，最后也总能获利甚丰;比如：《纽约邮报》、《泰晤士报》、20世纪福克斯电影电视公司和英国的天空电视 台、2002 年并购美国Direct TV，2005年并购Myspace，2007年以50亿美金并购拥有《华尔街日报》的道琼斯集团;

      第二部曲：利用跨媒体进行交叉营销

      默多克的新闻集团经营范围覆盖了传媒领域的几乎所有方面：电影节目制作、电视节目制作、无线广播、卫星和有线电视、报纸、杂志、图书出版、广告制作和发行、数字电视、加密和收视管理系统开发、在线节目的创意和发行网络等等，这些多样化的媒体资源可以实现交叉营销。

      20世纪福克斯影业公司曾拍摄多部闻名世界的影片，我们以《泰坦尼克号》为例，看看他们如何进行跨媒体营销。

      在这两部电影上市钱，默多克旗下的所有平面媒体、电子媒体就一涌而上，大唱赞歌，各媒体之间能互相吹捧就互相吹捧，能互相造势就互相造势。《泰坦尼克号》上映前，默多克的媒体大举造势，国内媒体不明就里，也跟着起哄，完成所有媒体的传播造势，结果《泰坦尼克号》没上映之前就俨然调足了观众的胃口，做到了家喻户晓，一举突破的超过18亿美金的票房。

      第三部曲：形成价值链实现多元发展

      通过基于内容和渠道的多元化的发展，新闻集团把产业链的利润，上上下下吃得个干净。同一资源通过不同的媒体传播，使相同的内容以不同的媒介形式出现，就能实现最大限度的资源共享，效率极大提高，达到经营最优化和产值最大化。

      还是以故事片《泰坦尼克号》和《星球大战》为例，其中，《泰坦尼克号》不仅获得了历史上空前的票房收入，影片上映之后，20世纪福克斯的家庭娱乐公司马上跟进，在全球发行录像带，仅在美国以外市场就达3000万盘，还制作印有相关标志的服装、鞋帽等众多衍生收益产品;而澳大利亚福克斯电影制作片公司拍摄《星球大战》之后，在外景场地建设了一条集娱乐、餐饮和商贸为一体的公共街区，让游客亲身了解电影拍摄的全过程，又从中赚得巨大利润。

      所以，新闻集团是以内容为王与渠道并重的跨媒体交叉经营，以此来收购资产、整顿改造、扩大规模和收获利润。

      案例3：光线传媒：娱乐工业化的内容制作能力以及基于内容制作所掌控的渠道

      上述提到的都是国际传媒大鳄，这是不是意味着中国传媒企业无一例外处于平庸化、同质化的模式怪圈中呢?答案是不尽然。中国传媒领域已经陆续有一些明星级企业开展崭露头角。

      下面我要提到的光线传媒就是其中之一。光线的业务领域集中在娱乐内容，业务范畴为电视栏目制作、演艺活动承办、电视剧制作和电影投资与制作。基于内容制作，他们同时注重掌控渠道，他们依托内容来整合渠道，拓展自己的节目联供网，这张网又包含三张子网：时段联供网，频道联供网和新媒体联供网，这些是传统媒体和新媒体相结合的内容变现渠道。

      这里面，最强的是光线的娱乐内容生产力，他们提倡一种传媒娱乐工业化的生产方式，即通过工业化流水线方式生产娱乐内容，保证更低成本，更高效率，更好质量，让竞争对手无法超越。

      这种工业化生产娱乐内容的方式让光线在整个内容制作生产的环节，从策划、制作、包装、发行、广告、增值服务一条龙，做到合理分工、资源共享、高效协同。

      光线内部时常提及一个示例，假如一个明星来到光线，因为光线有多档栏目，每个栏目都需要节目素材，于是大家齐心协力“分食明星资源”，比如《娱乐现场》可以拍摄做客光线的过程;《音乐风云榜》再邀请唱一两首歌;《娱乐周刊》(一本杂志)再给他(她)开一个人物专访专题;《明星访谈》然后再为其做一期节目单访。从这个小例子我们可以看出光线传媒的资源整合理念，充分做到资源共享，使得内容和系统资源发挥最大的规模效应。以这种故事再去传播的时候，去辅助佐证低成本，不由你不信。

      所以，光线传播依托的是工业化流水线作业生产娱乐内容，以优质内容掌控渠道，形成三张网。由内容通过渠道变现，通过工业化流水线和资源整合的思维做到成本最低，效率最高，盈利能力更强。这就是商业模式。

      总之，上述三家传媒企业都以内容为王来彰显竞争力，但这种内容为王具体执行模式又有各自的特色，维亚康姆的商业模式品牌特色是ABC模式，新闻集团的商业模式品牌特色是跨媒体交叉营销;光线传媒的商业模式特色是娱乐工业化生产方式。这些模式已经完成标签化、品牌化，这就意味着这些模式成为众多模式中的明星模式，他们能够自动自发地说服投资人投资，客户买单，利益相关者信赖，催生明星企业和大腕公司，这就是商业模式品牌化的力量。