胜任能力模型的概念、原理和实施方法（下）
2011-10-18 17:04:11 来源:爱博仁人力资源 作者:爱博仁 浏览46次
小结
胜任能力模型项目的成功，在很大程度上依赖于将模型转换成可用在人力资源管理体系中的工具以及格式。毕竟，除非人们了解该如何使用，否则在开发模型过程中所收集到的信息毫无用处！并且，如果人们不知道该如何把这些发现结果转换成实际行动，那么这一模型很可能就被束之高阁，而开发模型所用的时间、资金和精力也白白浪费了。为了避免这样的结果，我们提出如下建议，帮助你将胜任能力模型成功地纳入人力资源管理系统。
对那些负责在人力资源实践中使用这些模型的人，以及那些将被这一模型评估衡量的人，要确保他们清楚了解胜任能力模型的目的和重要性。为此，也许你需要举办讨论会或召开员工大会，来研究胜任能力模型在各人力资源管理系统中的应用。
在胜任能力定义中所包括的行为范例，一定是非常具体的，而且要适用于我们所考虑的职位或角色。如果某个组织要把以客户为中心确定为核心胜任能力，那么针对各项工作或角色，要对展示该胜任能力的行为进行界定。请记住，地区经理表现出的以客户为中心的行为，与销售助理的行为并不一样。
收集关于模型有用性的反馈意见。同经理和在职人员进行讨论，以确定模型的使用情况。比如询问面试官，模型在选拔过程中是否有用。那些基于胜任能力数据做出的选拔聘用决策是否促进了绩效的改善？人们是否认为模型能够帮助他们明确培训发展需求？
记住，这一模型并不是一成不变的。随着商业需求和业务范畴的变化，你需要重新考察模型，并确定其是否仍然可以有效地预测良好的绩效。
既然你已经了解了胜任能力模型的开发过程和潜在应用，便可以向组织中的其他人兜售你的观点了。在最后一章中，我们将讨论如何从主要决策者及股东利害关系人那里获取支持。
第七章：在组织内宣传创建目标
即使你已经确信，使用胜任能力模型有助于你所在的公司实现战略目标，但在开始上胜任能力模型的项目之前，你还需要去说服组织中的其他人。获得那些掌握决策审批权利的领导的支持——还有一些人虽然不具有权利，但是他们的持续合作与好意对于项目的成功也至关重要，同样要获得他们的支持——和发展模型本身同样重要，也同样具有挑战性！
任何一名优秀的销售员都知道，面对目标你只有一次机会，因此，你一定要确保把这件事情做好。在这一章里，我们提供了一些指导方针，来帮助你建立一个系统的方案，以获取关键人物的支持。这些关键人物的支持对项目成功是至关重要的。不过，首先我们要评估一下，你是否已经准备好了去说服组织中的其他人，使他们相信胜任能力模型是有用的。
成为一个有效的发起人
你必须确定自己已经准备就绪，能够提出一个有说服力的论据。为了衡量你是否已经准备就绪，请回答下列问题：
1. 你希望通过使用胜任力模型满足哪些具体的商业需求？您为什么认为胜任力模型能有效地帮助你实现这个目标？
2. 你是否能够描述出开发胜任能力模型的流程(包括有效运行该流程所需要的资源以及该模型可能的应用范围)？你打算如何设计这一流程来确保获得成功？
3. 你能否阐释该流程的理论基础，以及你打算如何确保该流程能够带来切实、长远的效益？
如果以上问题中有任何一个你无法回答，那么在寻求支持前，你还应该再回顾一下前面的章节。
一旦衡量了自己是否已经准备就绪，并且开始着手做一些筹划时，你下一个要解决的难题就是说服组织中的其他人：开发胜任能力模型的行动时机已到，并且势在必行。对于那些以前从未使用过胜任能力模型、或是虽使用过但结果并不理想的组织来说，这种理念可能会遇到阻力。但是，如果你能表明这一模型可以直接解决某种业务需要，并能促进实际工作中人力资源决策的制定，那么人们会更愿意听取你的建议。
确定主要股东利害关系人和预期支持程度
在你制定一个有效的计划来将一些重要员工发展成为杰出人才之前，首先必须确定哪些人的支持是至关重要的，并且，根据你对他们的了解，预测一下他们对于提议会有哪些反应。
列出所有股东利害关系人
这些股东利害关系人包括所有需要参与决策的人，以及那些将会受决策影响的人。你的决策可能会使某些人受益，可能会对某些人造成负面影响，还可能会给某些人带来不便，列出你能想到的所有这几类人。别忘了，这可能会包括你自己团队中的成员。寻找“隐性股东利害关系人”，通常是那些出于个人原因不希望某一革新被实施的人。(这种所谓的“个人原因”，甚至可能是与某个项目建议者之间尚未解决的冲突。)
将股东利害关系人分类
为了确定某个股东利害关系人会在多大程度上予以支持，你必须首先确定，在项目成功实施以后，哪些人会得到什么，而哪些人又会失去什么。
每一个股东利害关系人，不论是个人还是某个团体，都会从组织和个人两个角度来看待你的努力。为了更好地预测别人对你的提议会有哪些反应，请从各个股东利害关系人的角度来回答以下问题：该项目将会给我的工作单位(我认为组织中与自己关系最密切的那部分)带来什么样的好处？对我个人又会产生怎样的影响？
依据这一分析，对不同股东利害关系人可能提供的支持进行分类。接下来让我们看一下你可能会遇到的支持情况
支持
来自决策制定者或者股东利害关系人的真正的支持，不仅意味着他们认同胜任能力模型的必要性，而且还表明他们愿意积极支持这一项动议。如果决策制定人同意为你的提议提供资金，或者用他们自己的团队来做一次尝试，或者努力去获得其他主要股东利害关系人的支持，那么你就可以确定，你已获得了他们真正的支持。如果在你提出这些要求之前决策制定者就已经愿意这样做了，那么就可以确定，你有一个非常热情的支持者！。
应允
与刚才提到的支持方式相比，应允是一种更为消极的同意方式；这通常意味着人们只会去做那些被要求的事情，仅此而已。例如，如果决策制定者同意不阻挠你的努力，但也不会去争取其他人的支持，或者是他允许你参访某些优秀的直接下属，但他本人却并不参与，这样的话，虽然你并没有树立一个敌人，但也没能得到一个真正的支持者。当然，在某些情况下，仅仅有他们的应允就足够了。(例如，并不需要某个股东利害关系人做什么事来支持该项目，而只要他们一致同意就行了。)但是，如果在某个时候需要更多人的参与协作，或者某个人勉强的态度使你难以获得其他人的支持，那么你就要努力使他从应允态度转向绝对支持。
反对
对计划或提议的强烈反对——比如极力阻挠计划实施，拖延行动，或对相关要求采取不合作态度(例如，不提供接受访谈的人群或者焦点小组访谈)——显然是对项目的成功实施非常不利的一种反应。实际上，有些时候暗地里反对比公开反对更加糟糕：有的人会表面上假装合作，私下里却抓住每个机会破坏计划实施。这种情况更为糟糕的原因在于，可能直到造成损失以后，你才意识到这个人实际上是在反对你的项目。你也许已经意识到了，得到应允远比获得积极的支持容易得多。但是，为了保证胜任能力模型能取得真正的成功，你需要从尽可能多的关键人物那里获得全力支持。否则，他们就不可能积极地向组织中的其他人倡导该项目，也不会在开发和实施阶段给予积极的支持。
绘制股东利害关系人图谱
要把收集到的股东利害关系人信息组织起来，最简单的方法就是绘制一张股东利害关系人图谱。你可以独自绘制，但为了避免遗漏任何人，你应该和参与这一项目的同事一起一起来进行绘制工作。表7.1是一个示范。将那些很可能会支持你提议的股东利害关系人画圈，可能仅仅应允但不会积极支持的画三角，可能反对的画方框，而对那些需要收集更多信息才确定类别的股东利害关系人，暂时不做标记。把那些最重要的股东利害关系人——那些最能影响你的成败的股东利害关系人——放在图谱的中央。继续收集相关信息来完善此图，并随时根据得到的信息进行更新。你可能还需要区分哪些股东利害关系人是一开始就需要包括在内，哪些只需要在数据收集阶段或验证阶段再参与进来。要进行这种区分，就取决于你希望这些股东利害关系人怎么做，以及他们有什么样的权力或影响。
小结
在你开始争取主要股东利害关系人的支持时，遵循以下方针，你会更容易达到目标：
1. 通过你过去与股东利害关系人们打交道的经验，确定一条最可能有效的途径。
2. 预期可能的反对意见，并准备好如何来回答这些意见和疑虑。
3. 仔细听取意见。通过复述他人讲话的内容来表明你在听他们讲话，然后对股东利害关系人们的问题或疑虑给予正面回答。
4. 要灵活。愿意解决问题，并将他人的建议和疑虑纳入你的计划。
最后，请记住，始终把重点放在模型和实现组织目标的联系上面！
资料：经过验证的普遍胜任能力模型
领导和管理胜任能力模型
信息传达：将关于决策、计划和活动的相关信息传达给那些需要这些信息以完成工作的人。
明确工作：分配工作，就如何完成这些工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最后期限、以及绩效期望。
监控：收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效和组织单元的效力。
计划：决定长期目标和策略，根据事情的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来有效完成某一任务或项目，并决定如何改进合作质量、增加产量、提高效率。
解决问题：发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危机。
咨询：在实施变动前与那些将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影响决策。
授权：向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作。
影响他人：使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，激起员工的工作热情和完成任务目标的责任感，或是使他们遵照、执行命令和要求。
认可：对员工的良好绩效、重大成果以及特殊贡献，给予表扬并表示感谢。
奖励下属：对员工的有效绩效和能力，给于实在的回馈，如加薪或提升。
支持：行动友善、为他人着想，有耐心、乐于助人，并对他人的不安和焦虑表示同情或给与支持。
指导：提供职业咨询，促进员工的能力发展和事业进步。
建立关系网：通过参与非正式的社交活动，与那些可提供信息和帮助的人建立联系，通过定期走访、电话、通信、参加会议和社交活动与他们保持接触。
团队建设：促进冲突的有效解决，培养员工的合作精神、团队精神，引导员工与组织相融合。
部门技术专员的胜任能力模型
技术知识
会使用计算机：了解计算机主要设备、外围设备、网络、及DOS和WINDOWS操作系统的基本知识。
熟悉常用软件：对公司中常用的软件有广泛的了解，能够通过展示新功能、指导如何避免问题、以及设定电脑的典型配置来提高工作效率，指导其他用户最好地利用这些软件；另外，提供常见疑问的解答，并解决普通问题。
了解公司的特殊软硬件系统：清楚地了解公司所特有的硬件系统和软件系统，以及与此相关的潜在问题或冲突；此外，知道哪些部门中的员工使用这些系统中的哪一部分，并了解他们使用的目的。
了解公司的交易系统：了解交易系统是如何运作的，以及经纪人、销售助理及其他员工是如何使用这些系统的；了解公司的市场情况和证券行业。
计划和组织
工作优先性管理和时间管理：在各项任务上合理分配时间，并能迅速合理地排列任务的优先性，以满足部门的需要；建立体系来确保常规任务、更新、培训的完成与实施，并维持这种体系；有能力来确定日常工作的优先性以解决紧急问题，而又不忽视长期项目。
能够妥善处理多项重要性不同的任务：即使面对大量的电话、问题及要求时，也能专注于某项任务；当被新问题打断时，能够判断是应该立即从事这一新问题还是继续原来的事情；能够迅速地对意料情况做出反应，同时继续进行其他其他事务(不管是一般的事情还是至关重要的事务)。
毅力/把事情进行到底：能够跟踪事情的整个过程到最终完成方案；与分公司、公司总部、其他人员，以及外部卖主进行联系，直至他们知道事情或问题已经被完全解决。能够克服那些从一开始就妨碍事情得到解决的体制上的或结构上的障碍。
以问题解决为导向
解决问题：通过提出合适的问题，或通过审查相关文件来确定问题的性质，确定问题可能的原因，并采取合理的步骤，及时地解决问题。通过以上各种途径来帮助他人解决问题，并以此为荣；这些都需要同技术服务部门沟通，或者从用户及外部顾客那里获取额外信息。此外，能够建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现。
适应性/灵活性：能重新安排计划(工作计划和个人计划)以满足业务需要，并对由于变化或意料外的问题所产生的情况迅速做出反应；能够适应人们不同的工作风格和知识水平。
沟通技能
口头交流：能够清楚、专业、机智地同顾客、经纪人及其他员工进行交谈；能够用简单、准确的语言来解释复杂的问题或程序；能够辨别某用户的计算机知识水平，并能够为用户提供他们可以理解的信息；能够将专业性的技术术语转换成为易于被终端用户理解的语言。
聆听技能：能够从口头交流中找出重要的信息，能清楚地理解复杂的指示，能提出合适的问题来弄明白事件或问题；能够表示出正在聆听他人的担心，能够理解问题，愿意并能够采取下一步的行动。
保持开放性的关系：在高度相互信任的基础上与各种各样的人保持交流；鼓励他人遇到问题或者失误时向自己寻求帮助，并鼓励他们参与解决这些问题；能帮助他人提高电脑水平。
关系技巧
同情心：理解经纪人、运营人员、销售助理、及分公司经理所面临的压力，并对此做出合理的反应；能敏锐地觉察他人的需要和担忧，即使在高压力的情况下或是在他们非常沮丧的时候，也能够非常得体地同他们进行交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作。
影响力：能够有说服力地陈述自己的观点以获得他人的支持，能在不破坏关系的前提下让他人作出让步；对于运营人员、经纪人、销售助理、部门经理、办公室助理、及其他相关人员等，能够影响、激励、并说服他们改变其工作重点；能够建立分公司必须遵循的程序和准则，能清楚地传达这些程序，并为此取得支持。
个人素质
毅力：有能力并且愿意来完成平凡的、没有挑战性的工作，能够连续长时间地工作，当处理多项任务、或规定期限的工作时，也能保持合理的步伐及节奏。
主动/独立：在极少的指导、支持、及赞许下，也能够开展工作；即使工作环境不是非常令人愉快，也能充满干劲；能够不断寻找更好的方法来管理工作和时间，积极探索新途径来改善技术体系，并增加终端用户对这些系统的了解，从而为组织服务；不满足于让人不满意的或不完整的答案，即使所需的信息不太容易获取，也积极搜寻。
承受压力：能够处理工作压力，正确处理证券业的不确定性和变化性，并能够正确处理复杂的计算机系统，同时保持镇定和平静；能够妥善处理多样化的问题，即使一些突发问题打断了计划，也能够把它们处理好；在高压力下也能有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对组织有重大影响的技术问题。
不断学习：愿意寻找机会不断学习；把意外情况看成是一次学习新东西的机会；通过开拓新领域的机会快速发展；喜欢学习新知识，不仅仅因为这些新知识有助于改善效率，而且还因为学习关于计算机、公司、以及证券业的新知识会让他们感到非常高兴。
培训技能
培训：能帮助新用户学习关于他们所用系统的基本知识，确保所有用户都达到了一定的计算机水平；向他们展示如何使用合适的指导手册、说明书及支持文件；能够向不熟悉程序的人解释那些复杂的、甚至是让人头痛的程序，并且，在规模较大的分公司中，能够开设培训课程，以帮助用户学习标准软件或公司专用系统的新功能。
辅导：能够积极帮助用户寻找机会，通过技术来提高他们的生产率，并向他们展示如何更有效地完成任务；能够帮助终端用户了解其使用的系统，从而来避免或解决某些问题；能够传授用户BTL的一些基本功能，诸如磁盘备份、故障检修等，从而开发一些BTL辅助工具。
散布信息：了解各种系统和软件的变化以及更新的最前沿信息，并积极地寻找有助于适应这些变化和更新的信息；使包括经纪人、分公司经理、销售助理、及运营人员在内的所有分公司人员了解关于最新变化的信息，以及这些变化将对本组织产生怎样的影响。
责任编辑：abler
标签：
爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
发表评论
发表评论须知：
一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》；
二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息；
三、严禁恶意重复发帖；
四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
频道推荐
精彩推荐
综述：企业招聘为什么要做背景调查 企业招聘为什么要做背景调查呢？答案显而易见，主要是为了降低用人风险。 为了避免这个风险，所以要对以下三大方面进行鉴…[详细]
从人的需求与动机谈员工激励 激励的本质在于满足特定需求。员工激励是要通过创设满足员工各种需要的条件，激发员工工作动机，提高工作绩效。因此，有效激励的…[详细]
舟山市定海（区）社保代理或公积金缴纳-爱博仁人力资源专业代理 一、 您可通过拷贝网址 打开模拟计算获得。 …[详细]
老猎头顾问是这么搜索和筛选简历的！ | 老猎头 1 简历筛选前的准备工作有哪些 1. 岗位的基本信息的收集：部门的组织架构、岗位的设置、岗位关键考核指标等，另需了解…[详细]
综述：企业招聘为什么要做背景调查企业招聘为什么要做背景调查呢？答案显而易见，主要是为了降低用人风险。 为了避免这个风险，所以要对以下三大方面进行鉴…[详细]
- ·综述：企业为什么要与人力资源公司合作
- ·延迟退休的新动态
- ·残疾人保障金的收费标准以及账务处理
- ·人力资源发展简史
- ·2020年，人力资源9大趋势。
- ·团队建设管理的三个关键点
- ·四步打造团队建设与管理方案
- ·疫情社保减免政策全解读
- ·疫情期间社保费如何减免？已缴费用怎么退？16问为您答疑解惑
