第二章：招聘与配置 
　　第一节： 员工的招聘与配置
　　一、招聘过程管理
　　1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)
　　2、招聘的前提：1)人力资源规划
　　2)工作描述与工作说明书
　　3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
　　二、确定招聘的原则：必须遵循以下原则：
　　1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度
　　2、双向选择的原则
　　3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。(歧视)
　　4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。
　　三、人员配置的主要原理
　　1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。
　　2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
　　3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标
　　4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应
　　5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
　　第二节：招聘准备 
　　第一单元 工作岗位信息的分析
　　一、工作信息分析的基本方法：
　　1、观察法
　　1)直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
　　2)阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。
　　3)工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。
　　2、面谈法
　　3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。
　　4、工作实践法
　　5、典型事例法
　　6、工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)
　　第二单元 招聘申请表设计
　　一、应聘申请表的设计
　　1、特点
　　(1)节省时间
　　(2)准确了解
　　(3)提供后续参考
　　2、设计 目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。
　　(1)个人基本情况
　　(2)求职岗位情况
　　(3)工作经历和经验
　　(4)教育与培训情况
　　(5)生活和家庭情况
　　(6)其他
　　第三节：招聘实施 
　　第一单元 招聘渠道选择
　　一、内部招募的主要方法
　　1、推荐法 ：
　　优点：互相比较了解，成功几率大。主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性，可提高主管们的满意度
　　缺点：比较主管，容易受个人因素影响
　　2、布告法 ：经常用于普通员工的招聘。
　　优点：较高的透明度和公平性，有利于提高员工士气。为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工流失。
　　缺点：花费时间长，可能导致长时间空岗，员工也有可能丧失原有的工作机会。
　　3、档案法 ：
　　二、外部招募的主要方法
　　1、发布广告：
　　特点：传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。
　　关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计
　　2、借助中介法：
　　(1)人才交流中心
　　(2) 招聘洽谈会
　　应注意的问题：
　　招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传
　　(3) 猎头公司
　　3、上门招聘法：(校园招聘)工作经验少于3年的人员约有50%是在校园招聘的。
　　应注意的问题：
　　(1)了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
　　(2) 一部分大学生的脚踩两只船现象
　　(3) 学生对走上社会的工作的不切实际的估计
　　(4) 对学生感兴趣的问题做好准备。
　　4、熟人推荐法： 对候选人比较了解，招募成本低。但容易形成小团体。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，而且应聘人员素质较高、可靠性性强。
　　第二单元 初步筛选技巧
　　一、筛选简历的方法
　　1、 分析简历结构： 反映应聘者的组织和沟通能力
　　2、 重点看客观内容： 个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩
　　3、 判断是否符合职位技术和经验要求：
　　4、 审查简历的逻辑性：
　　5、 对简历的整体印象：
　　二、笔试方法
　　1、 笔试适应内容 ：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判定该应聘者对该招聘职位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力
　　2、 笔试的优缺点 ：由于考题多，可增加对知识、技能的考察信度和效度;效率较高;对应聘者的心理压力较小;成绩客观。
　　缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。
　　第三单元 面试的实施与技巧
　　一、人员招聘面试的基本步骤
　　1、 面试前的准备阶段： 确定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。面试关事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前详细了解应聘者的资料。
　　2、 面试开始阶段： 从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
　　3、 正式面试阶段： 灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然
　　4、 结束面试阶段： 问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。 采集者退散
　　5、面试评估阶段： 根据面试纪录对应聘人员进行评估。评语式和评分式
　　二、面试提问技巧
　　开放式提问：又分为无限开放式和有限开放式。
　　1、封闭式提问：
　　2、清单式提问：
　　3、假设式提问：
　　4、重复式提问：
　　5、确认式提问：
　　6、举例式提问：
　　三、面试提问时应注意的问题
　　1、 避免提出引导性的问题
　　2、 提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况
　　3、 了解应聘者的动机
　　4、 问题直截了当，语言简练
　　5、 注意倾听，仔细观察
　　第四单元 其它选拔方法
　　一、情境模拟测试法
　　1、根据被测试这可能担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法。
　　2、优点：一是可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选;
　　二是由于被测者被置于以未来可能任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡，或有针对性地简单培训既可上岗，这位企业节省了大量的培训费用。
　　3、常用方法
　　(1) 公文处理模拟法：(也叫做公文筐测试) 首先，向每位被测试者发一套文件。其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后处理结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。
　　(2) 无领导小组讨论法：(一般小组由4～6人组成)，令其自发进行。
　　二、心理测试法
　　(一)能力测试
　　1、 普通能力倾向测试
　　2、 特殊职业能力测试
　　3、 心理运动机能测试
　　(二)人格测试
　　人格特质大致包括：体格与生理特质、气
　　质、能力、动机、价值观与社会态度等。
　　人格测试的目的：为了了解应试人的人格特质。
　　一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、试验型、独立型、自律型、紧张型。
　　(三)兴趣测试
　　第五单元 员工录用有关事宜
　　一、人员录用的主要策略
　　1、 多重淘汰式： 每种测试方法都是淘汰性的
　　2、 补偿式： 不同测试结果互相补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策
　　3、 结合式： 有些是淘汰式，有些互相补充
　　第四节、招聘活动的评估方法 
　　一、成本效益评估
　　1、 招聘成本 ：分为招聘总成本与招聘单位成本。
　　1)招聘总成本：既是人力资源的获取成本，由两部分组成：a.直接成本(招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用)+b.间接成本(内部提升费用、工作流动费用)
　　2) 招聘单位成本： 招聘成本/实际录用人数(之比)
　　2、 成本效用评估
　　总成本效用=录用人数/招聘总成本
　　招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
　　选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
　　人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
　　3、 招聘收益-成本比 =所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本
　　二、数量与质量评估：
　　录用人员评估主要从：录用比、招聘完成比、应聘比三方面进行。
　　录用比=录用人数 / 应聘人数x 100%
　　招聘完成比=录用人数 / 计划招聘人数 x 100%
　　应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数 x 100%
　　如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高;
　　当招聘完成比大于等于100%，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;
　　应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。
　　三、信度与效度评估
　　1、 信度评估：信度是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
　　(1)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
　　(2)等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。
　　(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。
　　2、 效度评估： 有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
　　效度主要有三种：
　　(1)预测效度： 测试用来预测将来行为的有效性
　　(2)内容效度： 测试方法能真正测出想测的内容的效度
　　(3)同侧效度：是指对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。

       资料提供：爱博人力资源网：www.abler.cn