一、定义
    企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

    二、KPI考核的优缺点
    （一）优点：
    1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
    KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
    2．提出了客户价值理念
    KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
    3．有利于组织利益与个人利益达成一致
    策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

    （二）缺点：
    同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
    1．KPI指标比较难界定
    KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
    2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
    过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
    3．KPI并不是针对所有岗位都适用

    三、关键绩效指标的特征
    （KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
    因此，关键绩效指标具有以下特征：
    1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
    2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
    3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

    四、如何设计KPI考核体系：
    （一）KPI设计的基本思路
    运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
    1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
    2.根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
    3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
    4.关键绩效指标的分解。

    （二）工作量化的灵活处理
    有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　A：建立设计KPI体系首先要注意以下几点：

　　1：它要是企业发展战略与成功的关键因素；

　　2：强调标准和成果责任，并且可以对其进行测量和控制；

　　3：强调各部门的连带责任，促进部门之间的协调

　　4：要明确主次方向，突出重点；

    （三）PDCA循环
    运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
    1.关键绩效指标由专业人员设计。
    2.设计稿上报公司领导班子审议。
    3.根据公司领导班子的意见进行修订。
    4.将修订稿交各职能部门讨论。
    5.将讨论意见集中再修订。
    6.上报批准下发。
    其中1一5项，实际工作中会有几个来回。

　　五、建立KPI指标体系的程序

　　（一）KPI指标有效性的测试：

    我们怎样衡量KPI指标的有效性或者说它是和组织战略相一致的指标呢？一般来说，可以从以下八个方面来衡量指标的有效性：

    1：该指标是否被考核人所理解？
    2：该指标是否可控制？
    3：该指标是否可实施？
    4：是否有可靠的数据来源来支持？
    5：该指标是否可以衡量？
    6：该指标是否可以低成本或得？
    7：该指标是否与公司战略目标相一致；
    8: 该指标是否与整体指标相一致；

    （二）KPI考核指标的支持文件：

    1：以绩效为导向的企业文化的支持；通过企业文化来形成追求卓越绩效的核心价值观，以此来约束员工的行为，建立以绩效为导向的组织文化，通过他来化解部分绩效考核中的矛盾和冲突；）

    2：各级管理者承担起绩效管理的责任；各级管理者分解和制定关键绩效指标，而HR部门在这一过程中提供专业的咨询和服务；）

    3：保证绩效沟通过的制度化；在KPI指标的分解和制定过程中，沟通的制度化是很重要的环节，因为绩效指标说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的更好，只有这样才能保证绩效指标的挑战性；

    4：设计与绩效考核体系相互配套的激励和约束体系；激励体系主要体现在考核结果和价值分配挂钩，，两者挂钩的程度越近，绩效考核的效果越明显；约束体系主要包含员工的考核投诉机制，考核档次的比例控制，自我评估以及主管负责和上级审核的三级管理体制。

    六、KPI考核的难点：

   绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，千万不要将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价；面对绩效改进的考核是遵循戴明环原则模式的，他的重点是及偶尔决问题的办法及办法的改进；，从而实现绩效结果的改进，他不与薪酬直接挂钩，但为价值分配提供依据。

    七、KPI考核的支持环境
    有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
    1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
    2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
    3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
    4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。