规模越大越经济?因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益概念。

      盛大陈天桥办公室就摆着全套《毛泽东选集》，他喜欢毛泽东的：“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人。”或许这是他智慧的来源之一。他说：“如果企业的战略目标是年收入达百万元，那企业就没有现在的前途可言，营销战略上永远要大胆想象，而战术则必须小心谨慎

      市场营销名言松下幸之助：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。

      毛泽东思想：你打你的，我打我的;打的赢就打，打不赢就走。蒋介石是运输大队长。农村包围城市，最后夺取城市;集中优势兵力，各个歼灭敌人;敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

      这是方法论的问题。

      优势和劣势;主动和被动;积极防御与消极防御;内线持久的防御;外线的速决进攻战。保存自己与消灭敌人;以一当十与以十当一;以劣胜优弱中求强;积小胜为大胜;战争力量的强弱转化;战争中的进攻和防御;包围和反包围;集中和分散

      这是辩证法的问题。

      这些问题，市场竞争中都存在。

      市场营销竞争不是静态的，而是动态的，充满了不确定性。市场竞争是一个多方博弈的过程，参与竞争者懂点毛泽东的辩证法，读读毛主席的方法论，好处多多。

      第一节 竞争方法论

      方法论是思维方式，讨论的是怎么看问题，用什么方式解决问题。在市场竞争中，决策者的思维方法论关系到企业的生死存亡，不可不察。

      马云、张瑞敏、任正非、比尔盖茨等的取胜，首先是思维方法论的领先，是思维占位到了竞争方法论的高端。

      毛主席的会场营销竞争方法论博大精深，本节窥斑见豹，主要从以下几个方面，谈谈体会。

      1、独立自主。

      我们希望有外援，但我们不依靠外援，我们的方针是：独立自主、自力更生;封锁吧，封锁个十年八年的，中国的一切问题就都解决了。是在自力更生的基础上的对外开放。

      2、战略方法论。

      战略上藐视与战术上重视的辨证统一。指导战争是胆略与科学、审慎与果决、勇敢与谨慎、大胆行动与周密部署的统一。例如，对霸权主义的威胁，一是反对，二是不怕。只有加强战备才有可能推迟战争;只有赢得自卫反击的小战才有可能避免大战。

      3、“竞合”的方法论。

      蒋介石是运输大队长;主要解决反面教员为我所用的问题。是最早的“资源整合”和“竞合”。

      4、整合传播的方法论。

      长征是宣言书、长征是宣传队、长征是播种机;原子弹是纸老虎;谈的是“整合营销传播”。

      5、从实践中来，到实践中去。

      毛主席的方法论，是基于中国现实的方法论，是饱含东方智慧原创性的方法论，是工农群众草根的方法论，具有鲜明的阶级性和时代性，是“以弱胜强”的方法论，是兼顾眼前与长远的方法论，是立本与治标兼顾的方法论。

      比较一下那些“头疼医疼，脚疼医脚”;“摸着石头过河”;“全盘西化”;“改革的问题应该通过深化改革来解决”;“让一部分人先付富起来，带动广大人民共同富裕”(一部分外国人先富起来);“顶层设计”等似是而非的“方法论”，孰优孰劣，一目了然。

      一、 战略方法论

      1、战略就是抓“牛鼻子”

      竞争的哲学思维，即关于竞争的认识论与方法论，这是战略思维的最高层次。

      战略全局思维，即从世界、国家、战略区的角度观察和处理问题，正确解决局部与全局的关系，并使两者构成有机的整体。坚持调查和研究相结合;一般和个别相结合;领导和群众相结合;民主和集中相结合;全局和局部相结合;统筹兼顾。统筹兼顾的同时要抓“牛鼻子”，就是抓重点，抓“枢纽”。

      不通观全局，有可能导致体系失序;不抓住枢纽，就会陷入事务而不能自拔。

      抓住枢纽务必纲举目张。"一着不慎，满盘皆输"，"一着得手，满盘皆活。"抓住纲就能四两拨千斤，否则只能千斤拨四两。毛泽东指挥的千里跃进大别山，三大战役，都是抓住战略枢纽，取得全局胜利的典范。抓住纲要独具慧眼，要当机立断。

      盛大陈天桥办公室就摆着全套《毛泽东选集》，他喜欢毛泽东的：“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人。”或许这是他智慧的来源之一。他说：“如果企业的战略目标是年收入达百万元，那企业就没有现在的前途可言，战略上永远要大胆想象，而战术则必须小心谨慎。”

      2、战略是路线。

      战略就是路线。路线是个纲，纲举目张。抗日战争，毛泽东论持久战，积小胜为大胜，以时间换空间。中国不少企业的战略，走的就是“积小胜为大胜”的路线。

      海尔的战略是什么?走出去。走出去之前，都是积小胜。日事日毕，日清日高。联想的战略是一步踩实了，再走第二步。

      中国企业定战略要看的远，做的近;大处着眼，小处着手。

      企业初，战略就在企业家的脑子里，往往不写出来。

      马云什么战略?蓝海战略?长尾战略?都不是，就是人民战争战略，为中小企业服务，让天下没有难做的生意。所以他要在中小企业最多的地方浙江，建立根据地。

      定战略，设计商业模式，首先都要解决一个定位的问题，我是什么，我能干什么，我和哪些人相同，相同的共性在哪儿，我和别人不同点在哪?要把这个定位找好，定位找不好，战略无从谈起。

      熟知敌我双方的情况，孙子兵法讲的，知己知彼，百战不殆。”

      3、战略是用来威慑的

      毛泽东是高明的核战略家。20世纪50年代到70年代，美苏的核讹诈喧嚣一时，在朝鲜战争、越南战争、金门炮战、珍宝岛作战期间，两霸分别多次威胁要用核弹攻击中国，妄图用核讹诈压服中国。但毛泽东宣布原子弹是纸老虎，"美国的原子讹诈吓不倒中国人民"。“原子弹我看有五颗就够了”。

      毛泽东是唯物主义者，他清楚"批判的武器，代替不了武器的批判"。他下令研制"两弹一星"。超级大国声称具有毁灭地球几次的核武器。而中国只需发展能进行局部反击，确保消灭既定目标一次的核力量。有限但是有效。这叫"等效威慑"。不仅制约两霸不敢轻举对中国下手，还取得在核问题上的发言权。

      宣布中国不首先使用核武器，不对无核国家使用核武器，不扩散核武器，体现了核战略的有理、有利、有节的原则。

      立足可能出现最坏的情况，提出"深挖洞"、建设大小三线工业基地，着手军事经济的战略纵深部署。

      4、战略藐视，战术重视。

      “战略上蔑视敌人，战术上重视敌人。”TCL的李东生，联想集团的柳传志，盛大陈天骄，阿里巴巴的马云等对此都熟知。李东生的书架上就摆着一套《毛泽东选集》。他从毛泽东的军事理论中，悟到非常重要的一点就是集中优势兵力，对敌人最薄弱的环节进行突破。

      “TCL在国内的竞争对手许多，我们没有看到他和对手正面交锋。但TCL拥有国内最广阔的营销网络市场，这是TCL进攻的机会，他们选择的是从渠道运营入手。”

      面对跨国公司，战略上要藐视，对手的每一个动作，都要重视。马云说：我用放大镜，找不找竞争对手。这是战略蔑视，但对行业的没一个动向，都认真分析，这是战术重视。

      跨国公司也使用“战略威慑”，他们以“全球化”威慑中国企业，以WTO框住中国企业，使不少中国企业始终处于产业链的低端，使不少中国企业始终以“出卖资源为己任”。毛主席的思想是软实力，你不使用，别人会使用，谁用了，谁收益。一些资产阶级自由化分子，拼命诋毁毛泽东思想，是为了获得美国的奖金，获小利而出面民族利益，山河破碎他们依旧“打酱油”。

      5、战略是简单的。

      毛委员的“深挖洞、广积粮、不称霸。”当时是美苏夹着中国，夹缝中的毛委员定了9个字，稳稳当当地过了几十年。

      把简单的事情做到底，就是战略。

      马云：我为什么喜欢和小企业在一起?因为在他们眼中看到希望，期待和梦想，而大企业我们看到的是KPI，看到的是竞争，看到IPO，看到上市，资本和股东，再大的企业回到当时的梦想，回到实实在在的你，回到当时你为什么为客户做，当时你的想法是什么。你选择了企业你就不要后悔，要不断的做好客户、员工和股东的工作。我想，做企业，做小有小的乐趣，我在日本走过一些小店，这个小店门口贴了一个牌子本店已经成立今天是147周年的纪念日，我很好奇的一看，两对老夫妻，一个女孩子说，这是我们做糕点生意的，147年以来我们只做糕点，从她讲的过程中看到无比的幸福。

      TCL的抓牛鼻子——直插终端

      长虹军转民之后，建立了配套的生产作业，有极强的线效率。

      倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道，他利用金融市场杠杆搞承兑。

      谁打通了商业谁就有未来，倪润峰看到了要害。

      很多商业企业先把终端控制住，反过来掐住上游的几大品牌，迫使这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，用这个钱干什么都可以，产品是平进平出。

      长虹出厂价和结算价在绵阳是倒挂的，出厂价贵，结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批经销商。对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱?”有人挡不住诱惑，因为其他的彩电生产商最高只能给到11个扣点，于是这次下单一个亿。这批客户走了，他们又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱?”用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。

      长虹利用这种方式带动了市场的需求量。1997年，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万台。

      长虹方式是有致命缺陷的，它没有真正地进入消费领域，所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他可以建立自己的一支新军，来掌控中国流通。他受观念的制约，以为流通是商业资本的事情。

      这个过程TCL是有机会的——砍掉大户，直插终端。终端卖出去一台，阻塞长虹进入流通领域一台，长虹醒来的时，格局已经变了。

      科思写过的一本书：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。

      TCL：以速度冲击长虹的规模

      生产是价值创造过程，流通是价值实现过程，消费是价值消费过程，那么，这三者之间是有内在统一性的。

      这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过?就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间，称之为速度，速度经济。

      规模越大越经济?因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益概念。

      但是，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。

      市场营销其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。

      看到了这个本质，应对长虹就变得容易了。

      TCL在终端建立店中店，响应市场速度快了。

      TCL从1998年初采用新的模式，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400-500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。