企业虽然在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。其实这是因为许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。

    好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。

    大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。

    很多人都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。

    企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。

    如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。

    企业高层管理者通过发掘各种发展趋势的后续效应，如：行业整合、监管环境变化、进攻型商业模式(AttackerBusinessModel)的兴起，以及客户需求或客户力量的具体变化等，能够更好地调整企业的业务组合，朝着有发展前景的业务领域和市场进发。为确定发展趋势对企业业绩的影响，企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应；在未曾预料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时，更要进行这种分析。企业必须在最具体的层面上（如行业、子行业、地理区域等）和最基本的形态上（创造机会和风险、并在各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势）对不断变化的竞争因素进行分析，这非常重要。只有这样，企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。

    研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类，如“可选消费”等，根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为140个子类（如：饮料和包装食品等）后，就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳，既有的业务组合不符合有利的发展趋势，那么它该怎么做？实际上，这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上，在那些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中，有三分之二都进行过业务组合的重大变革。而相比之下，在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中，几乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。

    由此看来，许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势，而且能够在微观层面上，根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认：良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇，并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加，哪些应当删减。不过，与大型企业的管理者进行交流时却发现，大多数人都有些懊悔地承认，虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化，并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务，但在其他战略目标的处理上却非常随意。

    虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩，但效率并不很高。常常是经过长达九个月的规划周期，做了大量工作，最终只不过是拿出一份预算而已，该预算只是基本上反映了各业务单元的规模大小，并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和简化这种正式的规划流程，让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来，通过因地制宜的辅助流程来达到这些目标。为设计辅助流程，企业应根据其业务组合的构成情况及其所处行业的特殊性质，来确定哪些战略目标对企业自己的目的来讲最为重要。

    作为一项重要目标，企业应当定期制定和审查公司战略；研究显示，企业就重大并购和剥离事件作出决策时，往往采取临时方式或机会主义方式，这是必须要克服的倾向。首先，企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门，寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估，确定哪些业务更利于企业增长，哪些业务应当被剥离，从而将资金释放出来，投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来，将业务组合评估与年度规划流程分开。

    战略规划人员通过一系列远程会议，提出一套想法，然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后，战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究，一般同时研究两至三个想法；然后，将最好的想法交给合适的业务单元去实施。

    总之，规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望。而领导力差距可能导致严重后果。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。让领导力先行！从而真正成为战略的起点。用战略规划推动核心业务的业绩。