一尊重·宽容的艺术          在外资企业的大门口，有一个打卡机，每个进入厂区人员都需打卡方可入厂。起初我们认为是用于考勤，但包括我们在内的所有外协人员也要打卡，所以应该不是考勤。
          经了解，打卡机只是用来进行灾害救护的。如果进厂不打卡，就会认为你不在厂区，发生灾害就不会有人来救你；同理，如果你离开厂区而不打卡，就相等于你还在厂区，发生灾害时，别人就得冒着生命危险去搜救，而你又不在灾害区，这就是在拿别人的生命开玩笑。所以，在BOT厂，大家都能非常自觉的去打卡。
          小小的打卡机，一个是折射出的是尊重生命、保护生命；一个却是防人的，是通过考勤防止别人偷懒的。这也就是L厂想学BOT厂没有学成的真正原因：L厂想把这两个相互悖谬的功能放在一起。
          在对L厂的规章制度研读时，我们发现了这样一条规定：“上班迟到、早退、串岗、睡觉，每人次扣当事人所在部门50元”。相信这绝不是L厂的“专利”——在国内企业中应该不鲜见。
          在对BOT厂司机班访谈时，他们讲了这样一件事：当外资人员发现有司机睡觉，他们会示意不要出声，叫其他司机出勤。如果说司机岗位比较特殊，那么管理岗位有人在上班时间睡觉，外资管理人员通常也会“视而不见”，怕打搅他们的“清梦”而悄悄退出。
          尊重员工，员工才能自尊。外资管理人员尊重员工，换来的是员工的强烈自尊心。
          比如国内企业一再强调的“三不伤害”、“四不伤害”，如果真有人检查或者员工间相互监督，一般都会造成员工之间、管理者与员工之间的“关系紧张”。而在BOT厂绝不会有这样的担忧。
          这使我想起了非权力管理艺术中的两条准则：尊重员工，能够提高员工的自尊心；尊重员工，能够消除员工对管理者的偏见。二信任·考验的是信任者的能力        L厂的采购从申请到完成，需要经过漫长的审批和采购。主要有三点：一是20万元以内及以上。
为了采购的便利和快捷，很多情况下都采取了“化整为零”式的采购，增加了采购成本，也成滋生腐败的诱因。
二是必须走招标程序。
往往因为应标者达不到三个以上而产生流标、围标等现象。
三是且采购对象不得为生产厂家。
这不仅导致采购成本的升高，也为后续商品服务带来了困难和不确定性。
        而BOT厂的采购很简单：申请采购→总经理审核→采购部门寻求合作厂商→总经理审核→采购。他们只把握一个关键点：采购对象必须是直接生产厂家，不得为中间商。
        对于BOT厂的做法，我们产生了很多的疑惑，主要有两点：不怕有腐败现象吗？不怕吃亏上当吗？
第一点：他们相信员工不会“吃回扣”；
第二点：他们每年都聘请国际知名财务咨询公司进行审计。         正如一句经典话语：一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。所以说，信任，考验的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。
        在BOT厂的绩效管理规定中，是这样计算员工绩效工资的：员工绩效工资=员工当月绩效考评应得绩效工资+部门调整。其中，部门调整，就是让各部门负责人自行根据员工的表现给予奖励部分。
        L厂的管理人员对这一条颇有看法：这是不是会造成管理人员的“奖人唯亲”？是不是会产生不公平？是不是太过主观？
        当问及中方中层管理人员时，他们的回答或许更能说明问题：怎么会出现这种情况呢？既然交给他们管理员工，就要相信他们的职业操守和他们把握部门整体绩效的能力。
        国内企业，就是在这种“人性恶”的管理假设下，导致了员工的“不合作”。
        对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的。受到企业惩罚的员工一定会想方设法在企业无法惩罚的地方报复企业——你给员工什么，员工就会加倍的给你什么。三培养·绝不是福利，更不是“浪费”        国内企业一般存在一种普遍的认识：培训、培养，是给员工的福利。所以，很多企业的培训变成了无培训计划、无需求分析、无效果评估的“三无”培训。
        而在BOT厂，人力资源部只有三个人、三个岗位，其中就有培训管理岗。
        其实，培训不仅仅可以提高员工的工作能力，完成员工企业化的任务，还可以起到与员工沟通的作用；同时，培训具有一定的激励功能。
        以化验工作为例，通过对员工的培训，BOT厂的所有化验人员都是“全能选手”：即可以化验煤，也可以化验油、水、气，使化验人员的数量大大减少——仅有7人，而且他们还兼有采制样工作；而L厂的化验人员，每人只掌握一种化验技能：分成了各个专业的化验人员，使得开展化验工作的员工达到15人。当然这也和国内企业分工过细过专业有关。
        说到这里，顺便说一下国内企业和外资企业的岗位设置。
        在BOT厂，化验工作设置了四个岗位职级：化学主管、化学资深工程师、化学资深技术员、化学技术员。
        在L厂，则只有化验班长、化验员。在推行组织扁平化的情况下，员工的上升渠道越来越窄，形成了员工上升无望而“不思进取”的氛围。不仅影响了“士气”，也给员工的培训工作带来了巨大的困扰。
        更不幸的是，在国内企业管理中，尚没有人注意和认识到组织扁平化所带来的这一变化。四工作·才是管理的终极目标        从绩效考评内容来看，BOT厂真正关注的是员工的工作，包括员工的工作行为、工作成果以及工作能力。如主要工作目标、共性指标占到90%，仅有10%的为员工能力发展、职业操守等。
        而L厂，更多的是员工的行为规范。如劳动纪律、工作态度、责任意识等，占到了70%，仅有30%的内容与工作有关。
        从实施效果来看，BOT厂实现了提高员工工作效率的绩效管理目的。而L厂的员工每月均为满分，致使绩效考评形同虚设。
        从绩效面谈来看，BOT厂严格执行着绩效面谈的制度，他们会由考评者与被考评者开展面对面的绩效面谈，对被考评者做的好、做的不好的方面都给出中肯的意见和建议，使考评结果得到了被考评者的认可：考评者关注的是被考评的工作本身，而不是其人格、与主管的关系等。
        L厂的由于一直担心让主管一个人考评员工，会因此而产生不利的考评结果，所以组成一个所谓的“考评小组”来考评，这样就形成了无法进行绩效面谈的局面。
        从绩效考评结果应用方面来看，BOT厂的绩效考评是通过打分来进行的，所以为多种应用提供了可能，如月度绩效工资及年终奖的分配；而L厂的直接是扣钱，仅能应用一次，存在着“以罚代管”的不合理问题。
        当然，BOT厂的绩效考评结果还可以应用到其它更多的方面，如培训、评优选先、职务调整等。这样，可以更加强化员工完成工作目标的正确行为。
        总之，BOT厂在多个方面都表现出了更加关注员工的工作，而L厂更关注员工的职业素养。这并不是说L厂就一定是错的，笔者认为，一个企业或者组织，首先要关注员工的工作，否则就有“舍本求末”的嫌疑。