关于“批评”的话题，我们在前面谈到了很多，有一个主要的观点是：批评容易导致下属的抱怨和不满，要多表扬少批评。但是，没有批评，问题将会更糟。用日本着名管理大师畠山芳雄的话说就是，没有批评或提醒，即便您经常考虑部下的事情，部下也“快乐”不起来。“不批评”是一种巨大的恶习。

正如我们在前面的博文中谈到的，批评也是领导力。学会“秀”批评，可以更好地增强你的威慑力、自信力和说服力。

斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛认为“领导力的秘诀就是表演”。菲佛教授的这句话很有道理，我们有时就是要让自己表演的像是一个有权威、有信心、有能力的领导人。

英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在硅谷论坛上曾被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”

格鲁夫非常了解“表演”的重要性。他要求公司里那些优秀却害羞的经理们参加一个名为“狼族学校”的研讨会。每个人都被逼迫学习如何摆出一副主管的面孔，大声喊出自己的想法或建议。就算那些生性腼腆的人，也必须装出一幅嚣张的样子来。

这样的做法在我们看来有些“假”，但这样的“表演”即使是在一些知名的政商领袖中也是很常见的。有书记载，巴顿将军常常对着镜子演练自己的将军风貌，丘吉尔总统把很多时间用在排练自己演讲的手势和语调上；企业家雷吉·刘易斯也承认自己对着镜子演练在强硬谈判中所用的蹙足。

领导就要有领导的样，表演就是让自己更有“领导范”，让他人对自己更加有信心。人们愿意追随有“范”的领导，就是因为有“范”让人更加有安全感和信任感。

斯坦福大学社会心理学家德里克·克拉默经过研究发现，很多CEO都渴望自己能够展现出严厉的一面，让自己变得更有力量。他们心里清楚，尽管有的员工可能很喜欢那种友好型的领导，但是也有员工喜欢有人痛骂自己一顿后才能够更好地完成任务。

不管史蒂夫·乔布斯是否认识到了这一点，他就是通过“批评”来激励自己的员工的。不论你是做错了，还是做得不错了，你都有可能遭到他的批评。在他看来批评不是为难你，是为了让你做得更好。所以，有很多的学者和专家认为乔布斯的批评就是有意“演”出来的。

长期研究苹果公司的专家利安德·卡尼认为，乔布斯是一个很会判断他人性格的人，他冷静而谨慎地对他人进行评定。有时，乔布斯的一些痛骂只是纯粹的表演而已，他当众斥责某个下属是为了对其员工起到震慑作用。

《苹果的哲学》的作者李屹立也持有同样的观点：“很多时候，乔布斯的愤怒不是无意，而是有意为之，他就是要通过发怒，来表白自己对一些重要事情的憎恶和看法。”

2000年，苹果公司遭遇了1998年来的首次亏损。在有200名销售代表参加的会议上。愤怒的乔布斯滔滔不绝地讲了一个小时。他指着一名女销售：“你，对，说的就是你，你的业绩一点儿都不好。”没想到，这名女销售员竟大胆地与乔布斯争辩，说自己的工作十分尽责，销售业绩不好并不能怪在自己身上。但乔布斯并没有对她怎样，更没有因此而炒她的鱿鱼。很显然，乔布斯是想通过对这名女销售的震慑，让所有销售人员对他心存畏惧，以达到自己整饬团队的目的。

当年柳传志为了让杨元庆学会妥协，同样精心设计了一个“训斥场面”。在柳传志一声高过一声的训斥中，扬元庆一句话没有说完，就失声哭了起来。刘晓林多年以后回忆那个场面还心有余悸，“柳老板严厉起来，真是吓人。”其实，柳传志要的就是这样的一个“吓人”的效果。

领导就要“狠”一点，我们应该给下属需要的，而不是给下属想要的。不管你是不是喜欢批评，也不论你的下属是不是愿意接受批评，必要的时候发发火，可以让他们做得更好。这才是他们真正需要的。

当然，我们不提倡粗暴、无理的批评，我们提倡的是有目的、有效果的“秀”批评。这里有两点需要注意：

一是要清楚批评的目的和要达到的效果。这就要考虑批评的必要性，以及方式和时机等。精心设计一下你的批评是有必要的。

批评包括动机和结果两个要素。动机要好，结果也要好。任何时候都不要轻易发火，有意识地控制一下你的怒火是好的。不能因为乔布斯这样做了，你也可以这样做，因为你不是乔布斯。

二是不要给人一种“虚张声势”的感觉。要表现你真诚的一面。你是真的相信下属会把事情做得更好，你是真的给下属带来了“压力”。

批评不在你的方式，而你的内心动机和期望。有时候，你的表演是真诚的，有时候，你的表演就是欺骗，关键是要看你能给大家带来什么。为什么乔布斯可以随时发泄自己的怒气和不满？就是因为他能够给予。