在《交互式培训》一书中，作者哈罗德和艾瑞卡给大家讲述了这样一个场景化小故事：

下属问：我不亲力亲为，那些活儿就没人干了，怎么办？

上司回答：你要想办法调动你下面的人的积极性，“众人拾柴火焰高”！

下属继续问：我让他们干活儿时，他们要么心不甘情不愿，要么根本就干不好；我总不能硬逼着人家吧？

上司继续回答：这里面要讲究方法的，不能硬来！

下属反问：讲究什么方法呢？

上司沉思了一下，回答：比如，要跟他们讲清楚规则，让他们明白做这些事情本来就是他们的工作职责，还要教他们有效的工作方法……

下属继续迷糊：规则我当然也讲过的，没有用；教方法，他们也记不住……

就这样，一不小心，我们的这位上司也成了樱桃派故事中的老奶奶了！

的确，无论是在柴米油盐的日常生活里，还是管理者辅导下属的企业实践中，“自己会做，却教不会别人”的现象可谓是屡见不鲜。

近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境——

一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点；当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性；当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神；当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心……

试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们（尤其是现如今的新生代员工）自然就要“审美疲劳”了；甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。

二是，自己能做会做，却“教不会”下属。这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。

另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。

三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听；听了，可能没懂；懂了，可能没记住；记住了，可能不行动；行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”……

如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果；甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。

管理辅导对于企业、管理者和下属有着“一箭三雕”的深远意义；长远来看，“让管理者成为辅导师”理应成为企业极具前瞻性的明智之选。但是，面临着上述三大窘境，管理者又该如何确保辅导下属的效果落地呢？

这一建议包括两个递进的要点：

首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题（或提升他的具体什么能力）？问题解决（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解决这些问题（或提升相关能力）对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在？

其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么？你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动？也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。

反之，如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题，而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议，或者只是停留在谈话技巧层面、生硬地套用“倾听-发问-区分-回应”的传统教练流程，那肯定是远远不够的，甚至还有可能出现一种非常糟糕的情况：

下属对于全套的谈话技巧早已了然于心，当他面对难以将技巧性的东西“隐于无形”的管理者时，内心会油然而生一种叛逆甚至反感的情绪；一旦如此，那管理者后续所实施的任何辅导行为，都极有可能是毫无效果的。

这就正如前文第一个案例中的情形：奶奶无疑是做樱桃派的高手，但她却并没有将自己的制作经验转化为樱桃派的“配方与制作流程”知识。至于第二个案例，那位管理者已经发现，下属的问题点是“事事亲力亲为，却不知道如何通过团队的力量达成目标”。

那么，他首先需要具备的体系化知识就应该是：管理者究竟应该怎样做才能够“通过团队的力量达成目标”。围绕着这个知识点，他需要全面地掌握管理者实现管理目标的流程；之后，他才能够基于这个流程、去对照下属实际的工作过程，从而发现下属身上存在的具体问题；然后，才可能对其有针对性地实施管理辅导。

再比如，如果某位管理者希望通过辅导能够提高下属的责任心和工作积极性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影响下属的责任心和工作积极性？又有哪些具体的举措能够促使下属在这个方面有所改善？这一整套思想及方法论，就是这位管理者在实施下属辅导之前就应该做到心中有数的“一本账”。

改变从来都是不容易的。管理者千万别指望，你的下属经过一次或几次辅导就会一夜之间发生改变，你可能需要足够的耐心才能看到你付出心血后的成果（甚至始终不会有成果）。“不可能一蹴而就”是管理者在辅导下属时不得不接受的一个基本事实。

从这个事实出发，我想对管理者给出三项行动提议——

一是，要想办法找到合适的辅导切入点，并在过程中随时注意总结阶段性成果，以及制定双方认可的里程碑式目标和“下一步行动计划”。

二是，要理解有些下属的所谓“笨”，要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。

三是，要充分尊重不同下属的个性，善于发现下属的点滴进步，并及时地给予书面或口头反馈（建议更多地采取正面激励）。

管理者辅导下属的过程，在某种程度上，就正如父母教育孩子一样，也需要管理者在以下三个方面具备相当的人文情怀。

 ——要对下属满怀关爱之心

内心缺失爱的父母，对于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教条主义的；同样的，不能够从“关爱下属成长”角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫，势必很难触动下属的内心并影响他们的工作行为。

在这种情况下，下属极有可能感觉到，自己不过是上司实现本团队业绩的“机器/工具”罢了；一旦下属产生了这样的感受，那就很难再期望你的辅导能够产生预期效果了。

——要相信下属是愿意进步和成长的

如果管理者一开始就先入为主地认为某位下属是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下属感觉到自己并不被看好和信任时，他又怎么可能按照辅导者的意愿来发生改变呢！

——要肩负起对下属成长的责任感

单纯的关爱和相信之心，对有些下属而言，有时候是很软弱的——他们有可能因此而失去了对于制度、规则与自身职责的敬畏之心。所以，管理者还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下属成长的责任感，并因应下属的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。

退一万步讲，只要管理者对下属抱以关爱之心、相信之心以及强烈的责任感，只要他心里非常清楚到底要跟下属沟通什么（期望非常明确和具体），那即便他不懂得任何谈话技巧层面的套路，即便他态度比较粗暴一些，对于一些有心的下属而言，其最终的辅导效果也不会差到哪里去。

说到底，是否能够有效地辅导下属成长，也是考量管理者人文情怀的事情。