360度评估成为领导力开发的利剑
2016-02-03 09:19:28 来源::中国网 作者:未知 浏览46次
所谓“360度评估”就是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法，共事者可能包括上级、同事、直接下属，有时还会包括客户甚至家属，他们对管理者工作行为的有效性做出评估，一般还会提供开放性意见。
目前，在国内360度评估通常被作为一种评估工具，应用于绩效考核、管理人员评估等方面。但是，深层次思考360度评估更能促进管理者自省，因此它更是一种很好的领导力发展工具。这其中有三个方面的原因促使360度评估成为领导力开发的利剑：
首先，360度评估为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径，发挥了有效“评估”的功效。管理者获得反馈有效反馈的机会很少，而且层级越高机会越少，这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360度评估可以让管理者停下来反观自我。
其次， 管理者得到的360度评估结果对他们而言往往是一项挑战，这时他们会审视自己的优缺点、发展机会、盲区，这个自省的过程会引起他们的不安，激发管理者改善 自我的动机。促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控，使得经验学习模型（A-O-R，行动-观察-反思）有效运转起来。
最后，360度评估不是让被评估者一个人战斗，而是获得强有力的支持，这更符合领导力开发的初衷。当Stephen被邀请加入360度评估项目 后，他开始获得各方支持：我们和John帮助他识别哪些是难以改变的（例如低水平的亲和动机），哪些是可以掌控的，例如倾听的态度、决策的程序等，并一起 制定了发展计划。当他表现出一些“非舒适区”的行为时，他请求同事们多加留意和反馈。
这三大优势更好的诠释了为什么我们可以将360度评估应用于领导力的开发工作，而实际上，根据我们以及同行（CCL、PDI）的经验，要让360度评估在领导力发展过程中发挥最大价值，不仅要应该发挥其评估、挑战、支持三大功能，更要在实际实施中避开6大陷阱。
陷阱一：认为评估就是发展
当厚厚一叠360度评估报告呈现在被评价者面前时，他们通常会跳过各种前言、指标定义直接进入得分环节，并且尤其关注低分区。每个人都迫切的想 要知道自己的上级、下级、同事、合作伙伴等如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀，大家会纠结于“为什么他们给我的评分会这么低”，却一时难以扭 转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何去分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。最终导致的结果便是：被评价者对于评估的抵触心理日益膨胀，因 为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到真正的产出。如果你经历过这样的情境，那么你已经陷入了第一个陷阱：认为评估就是发展。
陷阱二：评价者被暴露
我们总是希望360度评估得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答，然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给 领导的/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋，或者见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁可选择不按自己的真 实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。
所以，理想的状况是：即使评估项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，在呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现（例如多个下属为一组），某个反馈组人数过少时（例如低于3人），要考虑删除或者合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。
陷阱三：忽略了被评估者的个人意愿
仍然与被评估者的抵触情绪有关，对于360度评估推动者而言，总是希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者，让他们自己好好思考并尽快提 升，也正这种急切的心态让我们经常会陷入另一个陷阱——忽略了被评估者的个人意愿。在推进360度评估项目中经常会遇到这样的情况，在整个评估中被反馈者 表现出烦躁情绪，不愿意积极的融入到反馈沟通中来，即便对于自己的短板有了一定认知也属于是被动接受而非主动承担。
陷阱四：没有获得高级管理者的支持
对于一个360度评估项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合和构建良好的反馈氛围。对于360度评估项目的推动者，我们最无奈的情况 就是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作，不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。 360度评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此，实施360度评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开 展过程中出现的问题也能及时地得以解决。并且，如果360度评估的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性更糟糕的结果是使 上下级间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
因此，360度评估项目绝不仅仅是人力资源部门或者某位高层的责任，而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中，例如确定评估目的和应用范围、制定评估内容、制定选择评估者的原则、结果的评估和发展计划的制定与跟踪。
陷阱五：一开始就全面铺开
如果在一开始就将360度评估应用于全部层级、多个条线，结果往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。
陷阱六：管理不力
对于360度评估而言项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360度评估是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：
选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的评估关系设计、设计精巧的问卷或选择交互良好在线工具等。
确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。
明确交代项目起止日期。
预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式。
选择恰当的推进时机和节奏，例如不要在组织处于变动期时发起、要把评估安排在长假期间等。
首先，360度评估为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径，发挥了有效“评估”的功效。管理者获得反馈有效反馈的机会很少，而且层级越高机会越少，这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360度评估可以让管理者停下来反观自我。
其次， 管理者得到的360度评估结果对他们而言往往是一项挑战，这时他们会审视自己的优缺点、发展机会、盲区，这个自省的过程会引起他们的不安，激发管理者改善 自我的动机。促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控，使得经验学习模型（A-O-R，行动-观察-反思）有效运转起来。
最后，360度评估不是让被评估者一个人战斗，而是获得强有力的支持，这更符合领导力开发的初衷。当Stephen被邀请加入360度评估项目 后，他开始获得各方支持：我们和John帮助他识别哪些是难以改变的（例如低水平的亲和动机），哪些是可以掌控的，例如倾听的态度、决策的程序等，并一起 制定了发展计划。当他表现出一些“非舒适区”的行为时，他请求同事们多加留意和反馈。
这三大优势更好的诠释了为什么我们可以将360度评估应用于领导力的开发工作，而实际上，根据我们以及同行（CCL、PDI）的经验，要让360度评估在领导力发展过程中发挥最大价值，不仅要应该发挥其评估、挑战、支持三大功能，更要在实际实施中避开6大陷阱。
陷阱一：认为评估就是发展
当厚厚一叠360度评估报告呈现在被评价者面前时，他们通常会跳过各种前言、指标定义直接进入得分环节，并且尤其关注低分区。每个人都迫切的想 要知道自己的上级、下级、同事、合作伙伴等如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀，大家会纠结于“为什么他们给我的评分会这么低”，却一时难以扭 转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何去分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。最终导致的结果便是：被评价者对于评估的抵触心理日益膨胀，因 为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到真正的产出。如果你经历过这样的情境，那么你已经陷入了第一个陷阱：认为评估就是发展。
陷阱二：评价者被暴露
我们总是希望360度评估得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答，然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给 领导的/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋，或者见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁可选择不按自己的真 实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。
所以，理想的状况是：即使评估项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，在呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现（例如多个下属为一组），某个反馈组人数过少时（例如低于3人），要考虑删除或者合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。
陷阱三：忽略了被评估者的个人意愿
仍然与被评估者的抵触情绪有关，对于360度评估推动者而言，总是希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者，让他们自己好好思考并尽快提 升，也正这种急切的心态让我们经常会陷入另一个陷阱——忽略了被评估者的个人意愿。在推进360度评估项目中经常会遇到这样的情况，在整个评估中被反馈者 表现出烦躁情绪，不愿意积极的融入到反馈沟通中来，即便对于自己的短板有了一定认知也属于是被动接受而非主动承担。
陷阱四：没有获得高级管理者的支持
对于一个360度评估项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合和构建良好的反馈氛围。对于360度评估项目的推动者，我们最无奈的情况 就是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作，不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。 360度评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此，实施360度评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开 展过程中出现的问题也能及时地得以解决。并且，如果360度评估的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性更糟糕的结果是使 上下级间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
因此，360度评估项目绝不仅仅是人力资源部门或者某位高层的责任，而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中，例如确定评估目的和应用范围、制定评估内容、制定选择评估者的原则、结果的评估和发展计划的制定与跟踪。
陷阱五：一开始就全面铺开
如果在一开始就将360度评估应用于全部层级、多个条线，结果往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。
陷阱六：管理不力
对于360度评估而言项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360度评估是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：
选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的评估关系设计、设计精巧的问卷或选择交互良好在线工具等。
确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。
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预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式。
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责任编辑：wangyw
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