在管理咨询行业，咨询顾问们常常会讨论到不同的项目，什么是好做的项目，什么是不好做的项目，但很少谈到不能做的项目。而事实上，这个常常被很多咨询公司所忽视的问题，正在阻碍它们的发展壮大，甚至在这个问题上跌倒再也爬不起来。近两年也没少听说某咨询公司创立了，然后再过两年又听说倒闭了。有的咨询公司不得不收编调整，砍掉部分咨询业务。相信跟今天我想讨论的主题有一定关系。

    很多咨询公司，尤其新成立的一些小咨询公司，因为初创的生存需求，必须拼命拉更多业务，有的时候业务不景气时可能就变得饥不择食，只要是项目，不管自己是否在能力范围内，都敢接。其中不乏一些成立多年并有一定口碑的咨询公司，因为公司发展战略不清晰，业务定位不精确，也是什么项目都接。也不怕吃不下噎着。事实证明很多项目订单虽然接下来，但后面的项目执行出现问题，客户不满意而中止合同，导致收款有问题。中止项目对客户自是极为不利的，除了投入大量财力、人力物力，更损失了宝贵的时间。同样对咨询公司也是不利的，对咨询公司的声誉受损，很多行业有协会，同行之间交流很多，其中某家企业与某咨询公司合作不成功，这种消息在行业内不胫而走，往往就坏了整个行业的声誉，也就失去了这一块市场。包括与辅导企业同一个区域的，各种企业在一个区域内，企业员工之间，经常玩在一起，这种合作不成功的信息也会被当着谈资在区域内的人员之间传来传去，自然也对咨询公司在那个区域的业务会有负面影响。除此之外，财务上未达成目标，同时对咨询顾问团队也会有挫败感，打击他们的信心。不及时调整会形成恶性循环，严重时会摧毁一个本来不错的咨询公司。

    那究竟哪些项目是不能接的呢？就我个人的观察，以有以下项目是不能接的：

    1、超出公司业务范围的项目。即便是管理咨询，其业务种类之多也非一般咨询公司能通吃的。一个咨询公司要在这个行业立足脚跟，必须有清晰的战略定位。其中就包括经营业务范围，要有明确的界定，譬如制造业的精益生产、TPM管理、6S管理、人力资源管理、供应链、计划物控管理、薪酬绩效管理、质量管理等。不能什么都做，依自己企业的实际能力和战略发展方向来定。

    2、最高决策层不参与的项目。很多企业老板听说某管理理论好，貌似能解决本企业的各种问题，但自己又不想参与，不愿授权给关键人物承接项目，这本身就是一个矛盾。不参与改革，又要按老的管理方法控制企业，从一开始就决定咨询项目会失败。所以，与其被客户中止项目，不如前期就谈好条件，参满足就做，不能满足坚决不做。即使客户不愿妥协，也至少给人很有格调和很专业的感觉。不是没有原则的公司。

    3、咨询公司资源不够支撑的项目。有的企业做咨询，以为只是花了咨询费用，其它一切都是咨询公司搞掂，但实际上不论什么管理咨询，涉及到变革，一定会有一些资金、人力、时间等资源方面的投入，如果不能确保，咨询公司仅有完善的改善方案是远远不够的，再好的方案不能被有效执行，都等于零。在不少项目，企业因为各种客观原因，如裁减人员、精减办公费用、生产赶货没时间参与等原因，以至于影响项目正常推进需要的资源不能保障，对项目会造成重大影响。

    4、客户高层改善决心不够的项目。这种情况在咨询项目中也不少见，有的老板其实多少也知道自己企业的问题在哪里，譬如关键管理人员的能力甚至人品有问题，但是又碍于感情或亲情方面的因素，不愿意去改善这方面的问题，希望顾问公司能有其它不触碰的其他解决方案，但实际上有些问题是回避不了的。在一些家族企业或传统国企这种情况较为常见。

    5、不是为改善管理水平或公司经营业绩的其它目的的项目。这种情况主要是一些企业老板想要做变革但自己不方便出面，尤其以股权改革、重要高层人员调整方面为最多，咨询公司进去的主要目的不是提升管理绩效，净整一些江湖上的手段，即便最终能顺利收款，都是不光彩的。而且这里边存在很多潜在风险，处理不当有可能摊上官司，或者引发重大社会事件，一旦发生，对咨询公司来讲是致命性的。但凡一个有明确价值观、有道德底线的咨询公司都不应该去接这样的项目。

    当然，可能还有其它一些不能接的项目。暂且总结以上5点。

    现在的国内的咨询公司，能有这种清醒认识，能专注并低调坚守自己的专业领域，有所为有所不为的公司太少。我所了解的咨询公司大都是无所不能无所不包，天下没有它不能做的项目，也没他没做过的行业。所以，每隔三五年，一批咨询公司倒下，另一批新的咨询公司又起来，循环往复的陷入这种可悲的轮回中。

    要想成为中国著名咨询公司甚至世界知名的咨询公司，公司核心团队必须清醒的认识到，专注在自己擅长的领域里开疆扩土，不断凝聚各类优秀的咨询顾问壮大自己的专家团队，在实力不断壮大的过程中，依循企业长期发展战略和已有实力，再逐步扩展咨询业务范围，以务实的精神不断追求成为卓越咨询公司的梦想。

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