第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度

我是一个演员。——周星驰
   
有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。
成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。
武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。
绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。

第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金

    2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。
前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。
那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。
想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。
   
第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程

     大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。
写制度的总结：
做表格的总结：
    画流程的总结：

第三节 讨思路——3P和三个来源之类

大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？
因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。
那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。

第四节 Know-where——网络帖子

以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。
毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。
后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。
做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。

第五节 惯用的过度办法——360度评估

我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。
绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。
我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

第六节 生搬硬套——抄袭KPI

360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。
这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。

第七节 万能钥匙——SMART万岁

    一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。


第八节 回归计划——实现PDCA循环
   
改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。
我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。

第九节 一劳永逸——建立指标库

    当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。

第十节 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜

当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。

第十一节 电子化——E-HR选型

    自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。

第十二节 传教——绩效培训

    当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。


第十三节 顾问——咨询项目

    培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。

第十四节 流程和信息化——变革的过程

绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。
所幸很多事情都是相通的。