在企业组织架构设计中，人员的管理幅度（步距）设置是有科学方法的，一个合适的管理幅度（步距），让最大限度地发挥管理人员的最大能量。我们在企业管理咨询活动，经常发现企业的管理幅度（步距）不匹配，有些过大，造成管理者忙于应付事务，管理顾此失彼，造成企业的管理混乱；有些过小，造成管理者工作量小，工作清闲，引起部门间的不平衡，甚至出现职场八挂.....

　　如何配置与职能部门相匹配的人员数量、管理者数量，是企业组织设计中必须斟酌、反复推敲的一件事，这里引入“洛克希德法”，指导企业如何科学、有效地安排职位数量。

　　洛克希德法又称变量依据法，这是洛克希德导弹与航天公司发明了一种更“科学”的用来确定适合管理幅度的方法。

　　这种方法使用了工作评估联想技术，把指导管理的各种因素列出清单，逐项考察，然后根据这些因素所包含的指导责任的程度来评价管理指导的作用。

　　洛克希德法的具体步骤和方法如下：
　　1、确定影响管理幅度的主要变量。  
　　由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量：
　　（1）职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；
　　（2）地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；
　　（3）职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；
　　（4）指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；
　　（5）协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；
　　（6）计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。
　　2、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。
　　为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。应注意的是，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。
　　3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。
　　运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。
　　修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。
　　4、确定具体的管理幅度。
　　将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。

    运用洛克希德法需注意的问题
    必须提请注意的是，这是一种科学的方法，它确实提供了一种理性推理方法，尽管还需要相当程度的判断。因此，管理者能成功指导的下属人数取决于下列因素：
　　①下属之间相互影响的程度。
　　②行为的相似程度。如果高层管理者身边有专家的话，管理幅度就可以相对放宽一些。
　　③管理者下属的新问题、新系统和新员工的状况。在起步阶段或发生重大变化的阶段，管理者不可能在较大的管理幅度内进行有效地控制。
　　④单位的地理分布。地理距离显然会引起管理上的困难。例如，在宁波一个地区的一个销售经理可以管理四个销售代理渠道，而在杭州、嘉兴、上海、苏州，同样数量的销售代理渠道就需要2－3名销售经理来管理。
　　⑤管理者的其他活动范围也是十分重要的。如果他同时履行客户代理人的职责，那么他(她)指导其他职员工作的时间就少了。

      洛克希德法的案例分析
　　通过对某些管理优秀、具备量化研究样表的企业反复研究和比较，对前述影响企业管理幅度的6个变量所确定的权数如下表所示：

管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表

      从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。
      实例中，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。
      1、确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业 各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。
      修正总数值时，系数一般取0----1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的 直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。
      2、确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。
      管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。

      对照上表，列举某企业在上表中各变量的实际情况，确定出某企业各变量应该取的权数分别为3，5，6，15，4，4（注：表中黄底的表格中的数字），将其加总得总权数为37。该公司根据实际工作分析确定一名拥有3位助理的主管的修正系数为0.7，得出该主管的总权数为25.9，然后与下表管理幅度标准值表对照，确定该主管的管理幅度人数为7—10人。

      下表 就是洛克希德公司所采用的标准值：

      管理幅度标准值表 

      通过对以上方法的研究与分析可以得出，采用此模型可以很好地将影响企业管理幅度的若干主要变量与领导者的下属人员配备结合起来，实现了定量分析与定性分析的有效结合，整个过程均可操作性较强，对企业实现人力资源优化配置具有一定的帮助性。 

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