[案例背景]　

    最近，T公司人力资源部的部长自动离职了，这样，人力资源部就只剩下了两名员工。一位是小王，她来公司已经一年多了，无论是对人力资源部的业务还是对T公司的情况都了如指掌，并且在来T公司之前，已经有4年的人力资源管理经验。另一位是小G，他是去年毕业的大学生，学的是行政管理，刚来公司半月。　

    部长离职时，公司老板让他把工作交接给了老板的跟班秘书B先生。公司的人都知道，B先生是老板的本家亲戚，虽然来公司也快一年了，但是，他来公司后，一直跟着老板四处流动办公，对人力资源部的业务了解甚少。　

    B先生上任后，小王便把手头急需处理的事情向他汇报。在几天的接触过程中，B先生对小王的工作是一百个肯定。虽然小王没有要求过什么，但是，B先生三番五次承诺，无论是在薪水上还是在职务上，一定给小王一个说法。受宠若惊的小王，全身心付出，把手头的紧急事情处理得完完美美。　

    作为公司员工，谁都希望遇到一个赏识自己的领导，此时此刻，小王有一种千里马遇伯乐的感觉。虽然小王心里也明白，在民营企业里，仅凭能力是很难出人头地的。但是，她总感觉这是个机会。据自己分析，B先生是老板身边跟班的人，绝对不会全身心接手人力资源部的事情，但是，看看周围的所有人选，除了自己，没有一个合适的人选了。所以，她一直努力着……　

    但是，快乐的日子过了没几天。一天早晨，B先生领着一位陌生人来到了办公室，然后宣布，这是人力资源部的新部长L先生。小王苦笑了一下，仍旧忙着手头的工作，因为还有两天，集团职业健康安全认证就要开始监督审核了，手头有一些资料需整理。小王整理完资料，把所有的资料转给新来的L部长，让他熟悉一下，迎接审核。L先生说自己对企业的事不懂，但是B先生还是让L部长接手了。　

    认证审核开始了，结果是文件不合格。　

    审核过后，B先生让小王拿出近几个月的工作计划，说是换了新领导，工作要有新气象。当小王与L部长商量如何做计划时，L部长对人力资源却没有一点思路。　

    加薪与职务晋升的事，B先生始终没有再提，此时此刻，小王已深深明白自己的位置，明白了B先生对L先生的一片苦心，借自己的思路，为L先生打开一条路。　

    小王相信自己的实力，无论是对同事还是对领导，在业务上从来不耍小心眼，她相信，是人才的终究会发光。小王决定，等通过了人力资源三级认证就跳槽。　

    [案例分析]　

    对于中小型民营企业来说，究竟谁掌握着企业的生死存亡？很多人可能会说，当然是企业老板了。不错，在中小型民企里面，老板永远是企业命运的掌握者。但是，正是由于这个认识，大家往往忽略了一类人，那就是企业里位于老板与员工之间的这部分人，我们可以称其为B角，他们究竟在企业里扮演了一个什么角色呢？　

    中小民企的组织职务往往是董事长——总经理——分管副总——各部长——各科室或车间主任——各科室或车间员工这样一种结构，规模大些的民营企业可能多列些职务，规模小些的企业可能减少几个职务层级，可能没有分管副总，各部长由总经理直接领导，或者是没有总经理，董事长身兼二职等等。总之，在中小民企里面，组织结构多是直线制或是直线职能制。也正是由于这两种组织结构的管理方式，使企业里出现了一类人——就是企业里的B角。这类人在中小民企的组织职务结构中，一般是居于部级、科级或主任级，是企业的中层领导层。对企业来说，B角所起的作用远远高于一些人的想像。　

    一个称职的B角，必须要满足以下3个条件：对自己的岗位应该是一个资深专家，只有精于自己的职业，才能有效开展工作；对上级，也就是对老板应该是个好参谋、好助手，能做到有效沟通；对下级，应该是个好教练、好榜样，懂得如何用人、激励人。只有这样的B角，才能在企业中起到中流砥柱的作用。　

    但是，纵观现在一些中小型民企里的B角，他们总是以“空降兵”的形式出现，对业务既没有理论知识，也没有实践经验。来到企业后，今天坐在一起吃点，互相认识认识；明天坐在一起喝点，互相帮助帮助。部门业务永远就是停留在一个水平线上，没有人去考虑如何优化内部流程，提高工作效率。总之，只要自己的利益不受影响，管它企业受风吹还是雨淋。对老板传达的精神、下达的指示，总是在经过他们的口头时，就变了味，老板的改革措施，经过他们的实施就走了样。最后形成本来一个人能做的工作却需要两三个人来做，使组织机构膨胀，增加人力成本。　

    在这样的企业，年年不见业务创新，只见员工队伍月月换新人，员工流动率高到一年换好几茬，企业的效益年年滑落，但是B角却稳如铁打的营盘。　

    一个有能力的老板，如果遇上一群不称职的B角，有能力也会变成没能力；一个没能力的老板，如果遇上一群不称职的B角，企业生存的期限就屈指可数了。　

    [经典处方]　

    中小企业如何解决这个问题呢？那就是要关注企业里的B角。如何关注？首先要做到定岗定编，实行绩效管理。对于中小型企业来说，无论是老板还是员工，可能对人力资源的认识达不到理论上要求的水准。那最基本的，企业要明白，这个岗位对企业有没有作用（即定岗），只有认识到岗位对企业的重要性（即岗位评价），你才会慎用这个岗位上的人员（即定编）。再就是选中了人员，你还要对对方的工作时刻关注（即绩效考核）。　

    其次，就是创造一种良好的用人环境，真正做到任人唯贤，不避亲远。真正做到奖罚分明，能创造一种能者上、庸者下、平者让的氛围，使B角有压力感。